Како, во услови на ѓубре архитектура и недостаток на вештини за Scrum, создадовме тимови со повеќе компоненти

Здраво!

Јас се викам Александар и водам развој на ИТ во UBRD!

Во 2017 година, ние во центарот за развој на услугите за информатичка технологија во UBRD сфативме дека е дојдено време за глобални промени, поточно, агилна трансформација. Во услови на интензивен развој на бизнисот и брз раст на конкуренцијата на финансискиот пазар, две години се импресивен период. Затоа, време е да се сумира проектот.

Најтешко е да го промените вашето размислување и постепено да ја промените културата во организацијата, каде што е вообичаено да се размислува: „Кој ќе биде шеф во овој тим?“, „Шефот подобро знае што треба да направиме“, „ Работиме овде 10 години и подобро ги познаваме нашите клиенти.“ , знаеме што им треба“.

Агилна трансформација може да се случи само кога ќе се променат самите луѓе.
Би ги истакнал следните клучни стравови кои ги спречуваат луѓето да се променат:

• Страв од губење моќ и „еполети“;
• Страв да не стане непотребен за компанијата.

Откако тргнавме на патот на трансформацијата, ги избравме првите „искусни зајаци“ - вработени во одделот за малопродажба. Првиот чекор беше да се редизајнира неефикасната ИТ структура. Откако дојдовме до целен концепт за структурата, почнавме да формираме развојни тимови.

Архитектурата во нашата банка, како и во многу други, е „ѓубре“, благо кажано. Огромен број апликации и компоненти се монолитно меѓусебно поврзани со DB врска, има ESB автобус, но не ја исполнува својата намена. Има и ABS.

Пред да се формираат тимови на Scrum, се појави прашањето: „Околу што треба да се состави тимот? Концептот дека има производ во лименката, се разбира, беше во воздухот, но само недостапен. По долго размислување, решивме дека тимот треба да се собере околу насока или сегмент. На пример, „Тимски кредити“, кој развива заеми. Откако се одлучивме за ова, почнавме да доаѓаме до целен состав на улоги и збир на компетенции неопходни за ефективен развој на оваа област. Како и многу други компании, ги земавме предвид сите улоги освен Scrum Master - во тоа време беше речиси невозможно да му се објасни на ЦИО која е улогата на оваа прекрасна личност.

Како резултат на тоа, откако ја објаснивме потребата за лансирање развојни тимови, лансиравме три тима:

1. Заеми
2. Картички
3. Пасивни операции

Со збир на улоги:

1. Менаџер за развој (технолошки лидер)
2. Инвеститорот
3. Аналитичар
4. Тестер

Следниот чекор беше да се одреди како ќе работи тимот. Спроведовме агилен тренинг за сите членови на тимот и ги седевме сите во една просторија. Немаше ПО во тимовите. Веројатно секој што направил агилна трансформација разбира колку е тешко да му се објасни улогата на ПО на бизнисот, а уште потешко е да се седне до тимот и да му се даде авторитет. Но, ние „зачекоривме“ во овие промени со она што го имавме.

Со толку многу апликации вклучени во процесите на позајмување и останатиот дел од малопродажниот бизнис, почнавме да размислуваме, кој би можел да биде вистинскиот погоден за улогите? Развивач на еден стек технологија, а потоа гледате - и ви треба развивач на друг технолошки стек! И сега ги најдовте оние кои се потребни, но важна работа е и желбата на вработениот и доста е тешко да се присили човек да работи таму каде што не му се допаѓа.

Откако ја анализиравме работата на деловниот процес на кредитирање и долгите разговори со колегите, конечно најдовме средина! Вака се појавија три развојни тима.

Што е следно?

Луѓето почнаа да се делат на оние кои сакаат да се променат и оние кои не сакаат. Сите се навикнати да работат во услови на „ми направија проблем, го направив тоа, оставете ме на мира“, но тимската работа не го подразбира тоа. Но, го решивме и овој проблем. Вкупно, 8 од 150 луѓе дале отказ за време на промените!

Тогаш започна забавата. Нашите меѓукомпонентни тимови почнаа сами да се развиваат. На пример, постои задача за која треба да имате вештини во областа на развивач на CRM. Тој е во тимот, но е сам. Исто така постои и развивач на Oracle. Што да направите ако треба да решите 2 или 3 задачи во CRM? Научете се едни со други! Момците почнаа да ги пренесуваат своите надлежности едни на други, а тимот ги прошири своите можности, минимизирајќи ја зависноста од еден силен специјалист (патем, во која било компанија има супермени кои знаат сè и никому не кажуваат).

Денеска собравме 13 развојни тимови за сите области на бизнис и развој на услуги. Ја продолжуваме нашата агилна трансформација и достигнуваме ново ниво. Ова ќе бара нови промени. Ќе редизајнираме тимови и архитектура и ќе развиеме компетенции.

Нашата крајна цел: брзо да одговориме на промените на производите, брзо да донесеме нови функции на пазарот и да ги подобриме услугите на банката!

Извор: www.habr.com