Здраво! Јас се викам Евгенија Голева, одржав говор во TeamLeadConf за повратни информации и сакам да го споделам со вас неговиот бесплатен препис. Користејќи сосема поинаков проект, успеав да ги научам инженерите да даваат повратни информации многу подобро отколку порано. За да го направите ова, неопходно беше не само да се објасни долго време и внимателно „зошто и како“, туку и да се организираат многу пристапи кон проектилот под будна контрола и со мека поддршка. Патеката не беше лесна, расфрлана со гребла и велосипеди и се надевам дека некои неочигледни мисли и методи ќе им бидат од корист на оние кои би сакале да всадат култура на здрава повратна информација во својот тим.

Денес зборувам како личност која предава возрасни повеќе од 10 години. И многу добро знам дека фидбекот е главната алатка за учење и мотивација. Зошто е потребно, каков е и како успеав да ги научам вработените правилно да даваат повратни информации е темата на мојот денешен извештај.

Нашата компанија вработува 4.5 илјади вработени со полно работно време, од кои 300 се ИТ специјалисти. Зошто ни требаат толку многу? Одговорот е едноставен: Ламода има речиси сè развој - внатрешен. Ги автоматизираме процесите на огромен магацин, испорака до 600 градови во Русија, три центри за повици и наше сопствено фото студио - сите тие работат на системи што ги развиваме внатрешно за себе, бидејќи не најдовме соодветни решенија на пазарот.

И, се разбира, често се појавува класичниот проблем - многу од овие специјалисти или воопшто не им даваат повратни информации на своите колеги или не го даваат на начинот на кој ние би сакале. Подолу ќе се обидам да ви кажам зошто се случува ова, зошто е лошо и како може да се поправи.

Инженерска мотивација

За почеток, сакам да кажам неколку зборови за тоа зошто посветувам толку многу внимание на вештините за повратни информации на нашите вработени. Што ги мотивира инженерите во нивната работа? Важно е нашите момци во Ламода да прават кул работи, сами да донесуваат одлуки во процесот и на крајот да добијат признание од своите колеги. Приближно на ист начин тој ја опишува мотивацијата на интелектуалните работници во неговата извештај Ден Пинк, реномиран деловен консултант и автор на книги за модерен пристап кон мотивацијата во бизнисот.

Квалитетот на повратните информации од колегите во голема мера ја одредува третата компонента на мотивацијата на инженерот - добивањето признание.

Но, да бидеме искрени, како човек обично дава повратна информација без некоја посебна обука? Често критикува, ретко фали и суди без разбирање. Излегува дека таквите повратни информации навистина не ги мотивираат другите и, згора на тоа, честопати доведуваат до конфликти.

Постојано добивајќи такви повратни информации од раководството на неговиот тим, инженерот реагира очекувано: ако нема позитивен фидбек, тој одлучува дека не е ценет. Ако нема развојна повратна информација, тој чувствува дека нема каде да расте.

И што прави тој во оваа ситуација? Тој вели: „Одам!

Последиците се јасни: додека бараме инженер за замена, проектите пропаѓаат, обемот на работа на другите се зголемува, а компанијата троши многу пари за да најде нов член на тимот.

Оттука и заклучокот: многу е важно какви повратни информации добиваат нашите инженери. Ова значи дека оние кои ги даваат овие повратни информации (главно зборуваме за водечки тимови) треба да бидат способни да го направат тоа правилно. Зошто се случува многу често лидерите на тимот да не знаат правилно да дадат повратни информации?

Како да станете лидер во тимот?

Добро е кога една компанија намерно развива тимски лидери, давајќи им можност да ги стекнат сите потребни вештини за управување со тимот пред да заземат лидерска позиција. Но, понекогаш се случува да го изберат оној кој најдобро го пишува кодот и го разбира системот, и му го дава системот и командата.

Како резултат на тоа, можете да изгубите одличен инженер и да добиете демотивирано тимско водство кое не може да се справи со своите обврски.

Постои само еден начин да се избегне ова - намерно да се научи потенцијалниот (и постоечкиот) тим да води како да работи со тим. Но, дури и овде сè излегува дека не е толку едноставно.

Како раководителите на тимот се подготвени да работат со луѓе?

Стандардно решение за водечките тимови за обука е тренингот, а најчесто тоа е еднократно. Важно е да се разбере дека способноста да се даде правилна повратна информација е вештина која може да се развие само преку пракса. За жал, вештина не може да се развие во една обука, во најдобар случај, едно лице ќе добие теоретско знаење и ќе мора да научи да го применува самостојно, во вистинска работа. Прашањата кои неизбежно ќе се појават може да се постават на пост-тренингот, но такви настани не се одржуваат секогаш, а луѓето ретко ги посетуваат.

Во случај на повратни информации за учење „веднаш во борба“, ситуацијата дополнително се усложнува со фактот дека лицето се чини дека само учи, но не можеме да провериме колку добро му оди. Бидејќи во вистинска работа, лидерот на тимот најчесто му дава повратна информација на вработениот приватно (еден-на-еден). И не постои начин да се коригира, предложи или даде повратна информација за повратни информации, бидејќи тоа се случува зад затворени врати.

Кога размислував како да ја заобиколам оваа сложеност, ми дојде мисла: не треба ли да се обидам да ја заокружам обуката за повратни информации во друг проект што ќе функционира во клубски формат?

Зошто форматот на клубот е подобро прилагоден за повратни информации за наставата?

1. Посетата на клубот е доброволна, што значи дека тие што доаѓаат навистина имаат мотив да учат.

2. Клубот, за разлика од тренингот, не е еднократен настан. Луѓето го посетуваат клубот редовно и долго време, па не само што можат да стекнат теоретско знаење, туку и да научат како да го применат.

3. Во формат на клуб, можете да го контролирате процесот на учење. Едно лице му дава повратни информации на некого не еден на еден, туку во рамките на ситуација на игра што ја набљудуваат останатите членови на клубот. Затоа, можеме да му дадеме повратни информации и да му помогнеме да ја подобри својата вештина.

Клуб на говорници. Научете да зборувате јавно и да давате повратни информации

Како точно имплементиравме обука за вештини за повратни информации во Ламода? Повратните информации секогаш се даваат за нешто; ви треба некој вид завршена работа за која можете да дадете повратна информација. Затоа, обуката за повратни информации може да се комбинира со други активности.

Во тој момент, јас како DevRel работев на мојата главна задача: ми требаа нашите експерти да почнат редовно да прават презентации на познати ИТ конференции. Многу експерти сфатија дека за да го направат тоа треба да ги подобрат своите вештини за јавно говорење. И, главно по предлог на моите колеги, организирав клуб за говорници во компанијата (Lamoda Speakers Club).

Но, како дел од клубот на говорници, работевме и на вештини за повратни информации. Ги научив луѓето да си даваат повратни информации на начин што им е корисен. И таа ми помогна да видам од лично искуство зошто е толку важно добивањето на вистинските повратни информации.

Што е Lamoda Speakers Club?

Главните цели на клубот:
1. Изведете безбедно
2. Правете грешки
3. Експериментирајте

Како е организирано? Секој учесник подготвува краток извештај за која било тема (5 минути за самиот извештај и уште 5 минути за прашања). Откако учесникот ќе го даде својот извештај, слушателите му даваат повратна информација. Клубските состаноци се одржуваат еднаш на секои две недели, со не повеќе од 6 говорници по состанок (вкупно еден час за самите извештаи, уште еден час за повратна информација). Учеството е доброволно.

Точни повратни информации: што е тоа и како да го „продадете“ на други?

Како што реков на почетокот на извештајот, првично повеќето луѓе не ги користат повратните информации на најдобар начин - така што од моќна алатка за мотивација се претвора во нешто крајно непријатно и за оној што ја дава повратната информација и за оној што ја добива. . Ова се случува поради недоволното знаење за тоа како функционира мотивацијата, што точно им помага на луѓето да почнат подобро да ја вршат својата работа.

Затоа, мојата главна задача не беше само да им кажам на колегите кои повратни информации се точни, туку и да им ја „продадам“ оваа идеја за да бидат убедени дека овој необичен начин на давање повратни информации навистина функционира подобро од оној на кој тие се навикнати.

Значи, кој е вистинскиот фидбек? Каква идеја „продаваме“?

Ајде да видиме каков вид на повратни информации има?.

1. Позитивни и негативни
Позитивните повратни информации се одговорот на прашањето „Што беше добро? Негативните повратни информации се одговорот на прашањето „Што беше лошо?

Тука морав да им пренесам на момците дека позитивните повратни информации се апсолутно неопходни за мотивација, но негативните повратни информации не функционираат. Наместо тоа, подобро е да се даде развојна повратна информација, кој одговара на прашањето: „Што може да се подобри?

2. Корисно или, обратно, неконструктивно
Каков вид на повратни информации може да се сметаат за корисни?
Тоа конструктивен и специфични забелешки кои одговараат на прашањето: „Што да правам?“, а не „Што беше лошо?“

За да дадеме конструктивен фидбек, научивме да ги разликуваме нашите лични проценки и чувства од фактите. Сите сме луѓе, па дури и во техничките приказни се присутни и чувствата.

3. Отсутен
Да, и ова е еден вид повратна информација, а учесниците можеа да ја сфатат нејзината важност токму во јавните говори. Замислете: едно лице помина половина час од своето време подготвувајќи се, излезе на сцената, даде извештај - и не доби ништо како одговор. Без прашања, без коментари, без приговори. Во овој момент, едноставно му осамнува разбирањето дека кога нема повратна информација, боли. Тоа е ужасно. Ова беше веројатно моето прво важно откритие: во Speakers Club, да се пренесе потребата за повратни информации беше многу полесно отколку да се објасни со зборови десет пати.

Човек кој не добива повратна информација, поради некоја причина, веднаш помислува дека направил нешто лошо. Малку се оние кои мислат дека се уште се одлични, дури и кога во салата владее смртна тишина. Затоа, не треба да дозволиме недостаток на повратни информации кога сакаме да ги мотивираме нашите вработени - а членовите на клубот добро го разбираат тоа од сопственото искуство.

Значи, повратните информации се задолжителни треба да биде, мора да вклучува позитивен и развивање компоненти, и тоа мора да биде корисно, т.е конструктивен.

Се разбира, оваа идеја за повратни информации е многу различна од онаа на која многумина се навикнати - ако сè е добро, тогаш ништо не може да се каже, а ако нешто е лошо, тогаш треба да се критикува, без да се грижи за конструктивни предлози. Затоа, наидов на отпор од некои колеги и морав да им ја „продадам“ идејата за точни повратни информации - односно да покажам во пракса дека тоа функционира многу подобро.

Следно, ќе ви кажам за главните сомнежи што ги имаа членовите на клубот и како работев со нив.

Проблем: страв од навреда
Првото нешто со кое морав да се соочам. Луѓето се плашат да дадат и позитивни и негативни коментари. Идејата дека повратните информации не се користат за давање повратни информации, туку за нејзино развивање, не е многу честа појава во нашата култура. Затоа, давањето и примањето повратни информации е едноставно страшно за повеќето луѓе.
Решение: личен пример и време да се навикнеш на него

Проблем: премногу агресивен
Честопати, кога некој дава повратна информација, се чини дека се наметнува на туѓа сметка. Изгледа отприлика вака: „Сега ќе ви кажам што да не правите!“ И стои толку згоден, како да е најпаметен. И тогаш се прашува зошто не го слушаат и одбиваат да ги прифатат неговите идеи. Кога наидов на такви луѓе, ми беше важно да сфатам во себе дека тој човек е всушност добар и не сакаше да им прави ништо лошо на сите овде, туку само се грижеше за вистината. Неговиот проблем е што едноставно сè уште не знае правилно да ги пренесе своите мисли. Моја задача е да го научам на ова.
Решение: принципот „сите се еднакви“ и правилото „ако не сте дале повратни информации, нема да го дадете“
Ги потсетив учесниците дека сите дојдоа во клубот да учат тема која никој не ја знае (јавно говорење). Затоа, секој може да греши, а сечие мислење е подеднакво важно. Ние користиме повратни информации во клубот не за да дознаеме кој е подобар, туку за да споделиме искуства и заедно да најдеме начини за решавање на проблемот. За да го направите ова, воопшто не е неопходно да им кажувате на другите дека сите не се одлични.

Во овој поглед, дојдовме до друго правило: ако не зборувате, не давате повратни информации. Само кога човек бил во кожата на говорникот може да разбере како е. Неговите повратни информации веднаш ќе звучат поинаку и ќе бидат многу поконструктивни и покорисни.

Проблем: неподготвеност да се даде позитивен фидбек
Некои луѓе веруваат дека позитивните повратни информации воопшто не се потребни. Водството на тимот на еден од тимовите ми дојде со приближно иста порака: „Сакам да настапувам, но не сакам да им давам повратни информации на другите“.

Решение: покажување на ефективноста на позитивните повратни информации
Објективно оценување (односно, зборување не само за минусите, туку и за предностите) е важно; без ова, повратните информации едноставно не функционираат како мотивациска алатка.

Во таква ситуација, сакам да ја цитирам приказната за личност која некогаш била лидер на тимот, а потоа станала сервис. Кога правеше преглед на кодот, оставаше многу коментари за тоа што треба да се поправи, а луѓето се обесхрабруваа. И тој прочита некаде статија за моќта на позитивните повратни информации, каде што се советуваше да им се каже на луѓето што направиле добро во нивната работа. Потоа почна да додава еден или два позитивни коментари на секој преглед на кодот. Како резултат на тоа, неговите коментари се чекаа со здрава љубопитност, бидејќи луѓето чувствуваа дека нивната работа се гледа и се оценува праведно.

Проблем: неподготвеност да се добие позитивен фидбек
Се случува личноста која добива повратна информација да не сака да ги слуша своите силни страни, сметајќи дека тоа е губење време. Ова се должи на културата на девалвација што постои во постсоветскиот простор. Кога ќе ни кажат дека нешто добро сме направиле, за жал, се оглувуваме. Но, штом ни се укаже некоја мана, земаме голема лупа и гледаме таму. Односно, ние се фокусираме само на нашите проблеми и не ги забележуваме нашите победи.

Се обидов да им покажам на членовите на клубот во пракса точно како можат да ги искористат позитивните повратни информации што ги добиваат за да им помогнат да ја разберат неговата важност.

Решение 1: Позитивните повратни информации помагаат во тестирањето на хипотезите

Со помош на позитивни повратни информации, можете да тестирате хипотези. На пример, кога подготвувате извештај, мислите дека овој убедлив факт што секој ќе го цени може да оди добро. Но, тогаш слушате во повратните информации дека, додека ги наведувате предностите на вашата работа, никој никогаш не ги спомнал. Тогаш сфаќате дека тоа не е најважниот аргумент и следниот пат се обидувате да се фокусирате на нешто друго.

Решение 2: Позитивните повратни информации ви помагаат да разберете каде да вложите труд, а каде не.

Пример од работата на нашиот клуб. Еден менаџер на оддел има многу тивок глас и му беше тешко да зборува гласно. На ова работеше доста долго, а сега конечно успеа. Постигна да може да зборува со цела сала без микрофон. Во текот на трите клупски состаноци, му беше кажано дека јачината на звукот е доволен, може да се слуша насекаде. Тоа е сè, во овој момент можете да застанете и да продолжите да ја развивате следната вештина, не заборавајќи да се потпрете на вашите сили.

Решение 3: Позитивните повратни информации ви помагаат да ги подобрите вашите вештини

Постојат два пристапа за развој:

1. Повлекување на празнините. Кога човек ги идентификува своите слабости и се обидува некако да ги подобри.
2. Напротив, пумпање на силни вештини. Дури и да има некои слабости, силните страни се толку добри што ќе ги компензираат сите слабости.

Да речеме дека веќе знаете дека не сте многу добри во планирањето на јавното говорење, но одлично сте во импровизирањето кога сте интерактивни со луѓето. Океј, немојте прецизно да ги планирате вашите перформанси, не грижете се. Подгответе ги клучните точки, а потоа импровизирајте. Не го правете тоа што ќе ве демотивира - правете го она што најдобро ви одговара. Но, за да го направите она што го правите најдобро, треба да знаете за тоа.

Проблем: пристрасна повратна информација

Нема да се изморам да повторувам: точните повратни информации се моќна алатка која ни помага подобро да ја вршиме нашата работа. Но, за да функционира, мора да биде објективен, односно да вклучува референци и за позитивните аспекти на сработеното и за она што може (или треба) да се подобри. Како што можете да видите, на луѓето им беше тешко да дадат позитивен фидбек, така што генерално повратните информации не беа многу објективни.

Решение 1: правило „три плус или ќути“.

За да ја искористиме целата моќ на позитивните повратни информации, воведовме уште едно правило во клубот: секој што не наоѓа 3 предности во изведбата на една личност и не може да ги изрази во повратни информации, мора да молчи. Ова ги мотивираше учесниците да ги најдат позитивните страни за да можат да зборуваат. Така нашите повратни информации станаа пообјективни.

Решение 2: Не барајте изговори

Треба да бидете во можност да прифатите позитивни повратни информации. Кај нас, повторно поради културата на девалвација, луѓето често почнуваат да се оправдуваат откако нивната работа е пофалена. Како, сето тоа се случи случајно, не беше сè мое, момци. И погледнете ги недостатоците што ги гледам во мојата работа.

Ова не е конструктивно. Излегуваш овде и правиш што правиш. Тие ќе ви кажат што виделе во вашата работа. Ова е целосно ваша заслуга, прифатете ја. И ако нешто не ви успеало многу добро, не мора веднаш да зборувате за тоа, дури и ако нешто не сте забележале. Нема потреба да се гледаат недостатоците со лупа, многу е покорисно објективно да се проценат добрите и лошите страни.

Како што можете да видите, целиот овој дел беше главно за продажба на идејата за позитивен фидбек, бидејќи е многу тешко за луѓето да ја прифатат.

Резиме на дел: што ми помага да „продавам“ идеи за правилна повратна информација?

• Личен пример
• Принципот на „сите се еднакви“
• Објаснување и визуелна демонстрација за тоа колку е корисна објективната повратна информација (односно, нужно да се зборува за предностите на делото) - корисни и за оној што ја дава и за оној што ја прима.

Досега зборував за тоа каков вид на повратни информации е најкорисен и како да ги убедам другите во ова. Сега сакам да зборувам за тоа како го изградив самиот процес на учење за да ги научам луѓето да даваат токму такви повратни информации.

Како да предавате давање поконкретни повратни информации

Многу често нема доволно повратни информации специфичност. На пример, тие ви велат дека сте одлични и дека сте направиле се добро. Добро, но што точно направив добро? Од таквите повратни информации, не е многу јасно што точно треба да продолжам да правам за да продолжам да успевам. Ако не можете конкретно да објасните што е добро за работата на некоја личност, тогаш вашите повратни информации не се конкретни.

Примери за неспецифична повратна информација

Како го решив овој проблем?

1. Идентификувајте ги алатките и критериумите за оценување. Се договоривме за оценување на јавното говорење да имаме 3 големи блока во кои има и подточки.

Потоа одржавме сличен состанок со раководителите на сектори и директори на директори на тема зошто генерално ги оценуваме инженерите. И знаете, потрошивме час или два обидувајќи се да ги усогласиме овие критериуми за оценување и нашите очекувања. Сè додека не ги поставивме овие критериуми, беше доста тешко да се каже дека различни одделенија оценуваат исто.

2. Проверете ги деталите. Предложив да земате белешки додека учесниците ги слушаа извештаите на другите луѓе. Ако сакате да дадете конкретни повратни информации за нечие јавно говорење, тогаш треба дословно да ги запишете успешните и неуспешните фрази/аргументи на говорникот. Конкретните повратни информации бараат детали и невозможно е да се запаметат во серија од дури 2-3 приказни по ред. Ако не фаќате белешки за време на работата на вашиот тим: тестери, аналитичари, програмери, тогаш нема да се сеќавате на деталите подоцна, што значи дека нема да можете да давате конкретни повратни информации.

3. Зборувај за себе. Понекогаш повратните информации се заматени и покриени со општа оценка како „овој аргумент беше неубедлив“. Чекај, зошто точно ова не те убеди? Зборувајте за себе, не се кријте зад апстрактното „ние“. Ова исто така подразбира потреба да се проверат чувствата на другите. Овој факт беше неубедлив за вас, но другите можеби ќе имаат поинакво мислење ако ги прашате за тоа. Затоа, ги научив луѓето да не зборуваат за секого, а понекогаш и да прашуваат за чувствата на другите.

4. Не прифаќајте мислења, туку земете ги предвид. Не е неопходно да се одговори на секоја повратна информација. Како, ова е вистината, ова е вистината во највисоката власт, и јас ќе ја прифатам веднаш и ќе одам да ја применувам во пракса! Не, ова е мислење само на една личност. Можеби тој е експерт или ваш претпоставен - тогаш треба да го земете предвид неговото мислење, но не сте обврзани целосно да го прифатите. И ова е дел од безбедносната култура што ја создадовме во клубот - човек има право да кимнува, но сам да одлучува што ќе промени во својот настап, а што не.

5. Размислете за нивото. Имаме тестер кој е во компанијата 6 години и го тестираше секој внатрешен систем што некогаш постоел. Тој е одличен тестер, па составил листа од 28 точки за да ги оцени неговите перформанси и секогаш ја следел.

Се покажа дека ова не е многу корисно, бидејќи сепак вреди да се земе предвид нивото на лицето на кое му даваме повратни информации. Првично се договоривме дека имаме 3 блока за оценување. За почетниците, основата според која тие треба да се оценуваат е првиот блок (која се однесува на структурата на говорот). Лицето сè уште не разбира за кого зборува; што точно сакаше да каже; крајот е нејасен итн. Ако некое лице сè уште не го сфатило ова, тогаш зошто треба да му каже дека има мала интеракција со публиката? Таквите повратни информации нема да му бидат корисни, бидејќи тој сè уште не може да го сфати. Во учењето, важно е да се оди доследно, во мали чекори. Затоа, го замолив тестерот да се ограничи на нашите три блока за оценување и да даде повратна информација врз основа на нивото на лицето чиј извештај го оценува. Како резултат на тоа, тој почна да дава подлабоки и поинтересни предлози за тоа како може да се подобрат работите, а неговите повратни информации станаа покорисни поради фактот што фокусот беше на најважните и лесно остварливи точки.

6. Правило со три чинии. Кога 5 луѓе ќе ви дадат по 3 плус, испаѓа дека е доста. Се обидуваш сето ова да го земеш предвид и веднаш да го спроведеш во пракса и се претвораш во жонглер со премногу чинии. Кога се подготвувате за секоја изведба, изберете само 2-3 вештини кои ќе ги усовршите и изведувате со фокус на нив. Следниот пат фокусирајте се на други вештини. На овој начин ќе го подобрите резултатот при секое повторување.

7. Развијте компетентност. „Не гледајте на слајдовите зад вас“, вели лицето кое дава повратни информации. И му доаѓа логичен одговор: „Што да правам наместо тоа? Лицето што дава повратни информации искрено сака да помогне кога ќе каже: „Не го прави тоа!“ Но, второто лице нема доволно знаење и искуство за да излезе со замена за „забранетата“ акција.

Како да се развие компетентност?

1. Споделете сопствено искуство.
2. Привлечете искуство учесниците.

Јас самиот не тврдам дека сум гуру за јавно говорење. Имам малку повеќе искуство од секој од учесниците, но вкупното искуство на петте учесници веќе ќе биде повеќе од моето. И прашувам: „Како го правиш ова? Што би направиле во оваа ситуација? Ако го давате овој извештај, каква цел би си поставиле?“ Овде секој има не само свои одговори, туку и одговори на другите учесници.

Мојата улога овде е да ги потврдувам идеите. Некогаш човекот е специфичен, а она што му одговара, нема да работи за другите. Или знам дека предлогот може да предизвика штета. Потоа го кажувам своето мислење, но одлуката ја оставам на учесниците.

Така, формиравме уште едно правило во клубот: Ако не знаете, побарајте совет. И навистина ми се допаѓа, бидејќи кога некој, на пример, не знае на која тема да зборува, може само да дојде на општиот разговор на клубот Speakers и да праша: „Како се справуваш со Х? Што правиш ако Y?“ Поради фактот што успеавме да изградиме безбедна атмосфера внатре, луѓето не се плашат да поставуваат прашања, дури и ако изгледаат глупави.

Да резимираме: што, како резултат, помага да се научи?

Многу накратко, шемата за работа на вештините за повратни информации до кои дојдовме може да се напише на следниов начин:

1. Повратни информации можат да дадат само од оние кои самите се извршиле.
2. Прво велиме три плус, што беше добро.
3. Наведуваме три точки кои би можеле да се подобрат.
4. Ги користиме критериумите за оценување за кои се договоривме и го земаме предвид нивото на говорникот.
5. Работиме на три вештини одеднаш, не повеќе.
6. Споделете искуство и искористете го искуството на другите.
7. И што е најважно, не дозволуваме недостаток на повратни информации.

Резултат на клубот за говорници за учесниците и компанијата

Пред да дојдам на оваа конференција, ги прашав момците: „Дали вештините што ги стекнавте во Клубот на говорници ви помагаат во вашата работа? И еве ги повратните информации што ги добив од членовите на клубот:

1. Стана полесно да ги пренесете вашите идеи до тимот.
2. Развојните повратни информации наместо негативните повратни информации многу помагаат кај помладите и новите вработени.
3. Користењето позитивни повратни информации навистина помага да се мотивира тимот.
4. Вештините за повратни информации исто така ви помагаат да го структурирате вашиот одговор на други состаноци и да се обидете да го дадете она што лицето сака да го слушне од вас.

Најмногу ми се допадна прегледот од нашиот менаџер за развој на ERP: „Сега понекогаш тие самите доаѓаат по повратни информации“. Мислам дека сите овие повратни информации се многу важен показател дека луѓето навистина научиле нешто.

Ако немате доволно повратни информации од вашиот менаџер, колеги или подредени, тогаш обидете се директно да го побарате. Понекогаш можете да го направите ова лично. Ако ви е важно да добивате поконкретни повратни информации, тогаш структурирајте го вашето барање. Напишете писмо во кое ќе побарате од вашиот менаџер/колега/водител на тимот да одговори на конкретни прашања. Не заборавајте да наведете што е важно за вас и за што би сакале да разговарате со вашиот менаџер. Можеби не сите менаџери имаат вештина да даваат висококвалитетни повратни информации - тоа е нормално. Но, ако вие самите ја имате оваа вештина, можете да извлечете повратни информации за квалитетот што ви треба од која било личност.

Инјекција култура на повратни информации. Да, не секој редовно го посетува нашиот клуб. Некои дојдоа да се сретнат и никогаш повеќе не се појавија. Но, дури и оние што заминаа сега можат да им покажат на другите како да дадат подобри повратни информации. Луѓето учат од примери, и ако има многу примери на конкретни и развојни повратни информации, тогаш културата на повратна информација ќе се шири. Особено ако овие примери се поставени од луѓе со признаен авторитет.

Како да изградите обука за повратни информации во вашиот тим?

Се разбира, можете да предавате повратни информации не врз основа на клуб за звучници, туку на некој друг начин. Одлично е ако веќе имате идеи! Што е најважно, треба да се исполнат следниве критериуми:

1. Вистинската средина. Безбеден простор каде што има простор за грешка и можност за експериментирање.

2. Нова интересна тема за главна дискусија. Тоа може да биде сè: нова технологија, нова практика, техника.

3. Лесен влез. За да може да се прифатат нови учесници во секое време, неопходно е да се обезбеди еднаквост на правата, така што мислењето на новодојденецот ќе биде слушнато и земено предвид на ист начин како и мислењето на олдтајмерите.

4. Времетраење и редовност. Да повторам: давање точни повратни информации е тешка вештина. Ова не може да се научи брзо. Забележав дека моите момци научија да ги наоѓаат позитивните страни околу третиот фидбек. Некаде околу 6-тиот фидбек, тие веќе беа повеќе или помалку конкретни, корисни и конструктивни. Луѓето треба постојано да вежбаат за да научат како да го прават тоа правилно.

5. Повратни информации за повратни информации. Дефинитивно ни треба некој кој ќе приспособи како луѓето ги обучуваат своите вештини за повратни информации. На почетокот давав повратни информации за јавното говорење. Тогаш членовите на клубот почнаа сами да го прават тоа, а јас давав само повратни информации за нивните повратни информации. Односно, ако сакате да бидете лидер на овој проект, клуб, тогаш ќе ја имате и улогата на лидер, ќе треба да им помогнете на луѓето да ја стекнат оваа вештина.

Како резултат на тоа, според мое мислење, во борбата помеѓу обуката и клубот да ги научи вработените вештини за повратни информации, клубот дефинитивно победува. Дали мислите дека е можно да се организира ваков клуб овде?

Извор: www.habr.com