„Отворена организација“: Како да не се изгубите во хаос и да обедините милиони

Дојде важен ден за Red Hat, руската заедница со отворен код и сите вклучени - објавено е на руски јазик Книгата на Џим Вајтхерст, Отворена организација: страст што добива резултати. Таа детално и сликовито раскажува како ние во Red Hat им го даваме патот на најдобрите идеи и најталентираните луѓе, а исто така и за тоа како да не се изгубиме во хаосот и да обединиме милиони луѓе ширум светот.

Оваа книга е и за животот и практиката. Содржи многу совети за секој кој сака да научи како да изгради компанија користејќи го моделот на отворена организација и ефикасно да управува со неа. Подолу се дадени неколку од најважните принципи дадени во книгата што можете да ги забележите токму сега.

Историјата на вработување на Џим во компанијата е извонредна. Тоа покажува дека нема фанфари во светот со отворен код, но има нов пристап кон лидерството:

„Откако разговарав со регрутерот, изразив интерес за интервју, а тој ме праша дали би ми пречело да летам до седиштето на Red Hat во Рали, Северна Каролина, во недела. Мислев дека неделата е чуден ден за средба. Но, бидејќи сè уште требаше да летам за Њујорк во понеделник, генерално ми беше на пат и се согласив. Се качив во авион од Атланта и слетав на аеродромот Рали Дурам. Оттаму, се качив со такси што ме остави пред зградата на Red Hat во кампусот на Универзитетот во Северна Каролина. Беше недела, 9:30 часот и немаше никој наоколу. Светлата беа исклучени и по проверка најдов дека вратите се заклучени. Отпрвин мислев дека ме залажуваат. Кога се свртев да се вратам во таксито, видов дека веќе тргнало. Многу брзо почна да врне, немав чадор.

Само што сакав да одам некаде за да фатам такси, Метју Шулик, подоцна претседател на одборот на директори и извршен директор на Red Hat, се качи во својот автомобил. „Здраво“, поздрави тој. „Дали би сакале да се напиете кафе? Ова изгледаше како необичен начин да се започне интервју, но знаев дека дефинитивно треба да се напијам кафе. На крајот, си помислив дека ќе ми биде полесно да фатам такси до аеродромот.

Неделните утра се прилично тивки во Северна Каролина. Ни требаше малку време само да најдеме кафуле што се отвори пред пладне. Кафулето не беше најдобро во градот и не беше најчисто, но работеше и таму можеше да се пие свежо сварено кафе. Седнавме на маса и почнавме да разговараме.

По околу триесет минути сфатив дека ми се допаѓа како се одвиваат работите; Интервјуто не беше традиционално, но самиот разговор испадна многу интересен. Наместо да разговарам за пофините точки на корпоративната стратегија на Ред Хет или нејзиниот имиџ на Вол Стрит - нешто за што се подготвував - Метју Шулик праша повеќе за моите надежи, соништа и цели. Сега ми е јасно дека Шулик проценуваше дали ќе одговарам на субкултурата и стилот на управување на компанијата.

Откако завршивме, Шулик рече дека сака да ме запознае со генералниот советник на компанијата, Мајкл Канингем, и ми предложи да се сретнам со него сега на ран ручек. Се согласив и се подготвивме да заминеме. Тогаш мојот соговорник откри дека со себе го нема паричникот. „Упс“, рече тој. - Јас немам пари. И ти?" Ова ме изненади, но јас одговорив дека имам пари и не ми пречеше да платам за кафето.

Неколку минути подоцна, Шулик ме остави во еден мал мексикански ресторан, каде што го запознав Мајкл Канингам. Но, повторно не следеше традиционално интервју или деловна средба, туку се случи уште еден интересен разговор. Кога сакавме да ја платиме сметката, се покажа дека машината за кредитни картички на ресторанот е расипана и можевме да прифатиме само готовина. Канингем се сврте кон мене и ме праша дали сум подготвен да платам, бидејќи тој немаше пари со себе. Бидејќи одев во Њујорк, имав многу кеш, па платив за ручек.

Канингем се понуди да ме вози до аеродромот и отидовме со неговиот автомобил. По неколку минути, тој праша: „Дали ви пречи ако застанам и земам бензин? Ќе одиме со полна пареа“. „Нема проблем“, одговорив. Штом го слушнав ритмичкиот звук на пумпата, се слушна тропање на прозорецот. Тоа беше Канингем. „Еј, тие не земаат кредитни картички овде“, рече тој. „Може ли да позајмам пари? Почнав да се прашувам дали ова е навистина интервју или некаква измама.

Следниот ден, додека бев во Њујорк, разговарав за ова интервју со мојата сопруга во Red Hat. И кажав дека разговорот е многу интересен, но не бев сигурен дали овие луѓе се сериозни да ме вработат: можеби само сакаа бесплатна храна и бензин? Сеќавајќи се на тој состанок денес, разбирам дека Шулик и Канингем беа едноставно отворени луѓе и ме третираа како и секоја друга личност со која можеа да пијат кафе, ручек или да наполнат бензин. Да, смешно, па дури и смешно е што и двајцата завршија без пари. Но, за нив тоа не беше до парите. Тие, како и светот со отворен код, не веруваа во поставување црвени теписи или обиди да ги убедат другите дека сè е совршено. Тие само се обидуваа да ме запознаат подобро, не се обидуваа да ги импресионираат или истакнат нашите разлики. Сакаа да знаат кој сум.

Моето прво интервју во Red Hat јасно ми покажа дека работата овде е поинаква. Оваа компанија немаше традиционална хиерархија и посебен третман за менаџерите, барем во формата што е вообичаена во повеќето други компании. Со текот на времето научив и дека Ред Хет верува во принципот на меритократија: секогаш вреди да се обидуваш да ја имплементираш најдобрата идеја, без разлика дали доаѓа од повисоко раководство или од летен практикант. Со други зборови, моето прво искуство во Red Hat ме запозна со тоа како изгледа иднината на лидерството.

Совети за негување меритократија

Меритократијата е основната вредност на заедницата со отворен код. За нас не е важно кое ниво на пирамидата го заземате, главната работа е колку се добри вашите идеи. Еве што предлага Џим:

• Никогаш не кажувајте: „Тоа го сака шефот“ и не се потпирајте на хиерархија. Ова може да ви помогне на краток рок, но вака не градите меритократија.
• Јавно препознајте ги успесите и важните придонеси. Ова може да биде едноставна е-пошта за благодарност со целиот тим на копија.
• Размислете: дали вашиот авторитет е функција на вашата позиција во хиерархијата (или пристапот до привилегирани информации), или е резултат на почитта што сте ја заслужиле? Ако е првиот, почнете да работите на вториот.
• Побарајте повратни информации и собирајте идеи за одредена тема. Треба да реагирате на се, да ги тестирате само најдобрите. Но, немојте само да ги земате најдобрите идеи и да продолжите со нив - искористете ја секоја можност да го зајакнете духот на меритократијата, давајќи им признание на секој што го заслужува тоа.
• Препознајте примерен член на вашиот тим нудејќи интересна задача, дури и ако тоа не е во нивното вообичаено поле на работа.

Нека вашите рок ѕвезди ја следат нивната страст

Ентузијазмот и вклученоста се два многу важни збора во отворена организација. Тие постојано се повторуваат во книгата. Но, не можете да ги натерате страсните креативни луѓе да работат напорно, нели? Во спротивно, едноставно нема да добиете се што може да понуди нивниот талент. Во Red Hat, пречките за нивните сопствени проекти се израмнети колку што е можно повеќе:

„За да поттикнат иновации, компаниите пробуваат многу работи. Пристапот на Google е интересен. Откако Google стана познат во секој дом во 2004 година, директорите и идеолозите во интернет бизнисот се обидоа да ја откријат главната тајна на компанијата за да го повторат нејзиниот импресивен успех. Една од најпознатите, но моментално затворени програми беше дека сите вработени во Google беа замолени да потрошат 20 проценти од своето време на речиси сè што сакаат. Идејата беше дека ако вработените ги следат сопствените проекти и идеи за кои се страстни надвор од работата, тие ќе почнат да иновираат. Така настанаа успешните проекти од трети страни: GoogleSuggest, AdSense за содржина и Orkut; сите тие дојдоа од овој експеримент од 20 проценти - импресивна листа! […]

Во Red Hat заземаме помалку формален пристап. Немаме одредена политика во однос на тоа колку време секој од нашите вработени треба да потроши на „иновации“. Наместо да им дадеме на луѓето посветено време да се едуцираат, ние се погрижуваме вработените да го заработат правото да го поминуваат своето време во учење нови работи. Да бидам искрен, многу луѓе имаат многу малку вакво време, но има и такви кои можат да го поминат речиси целиот свој работен ден на иновации.

Најтипичниот случај изгледа вака: некој работи на спореден проект (ако им ја објаснил неговата важност на менаџерите - директно на работното место; или за време на неработни часови - на своја иницијатива), а подоцна оваа работа може да ги преземе сите неговите сегашни часови“.

Повеќе од бура на идеи

„Лирска дигресија. Алекс Факени Озборн е изумител на методот на бура на идеи, чие продолжение денес е методот на синектика. Интересно е што оваа идеја се појави за време на Втората светска војна, кога Озборн командуваше со еден од бродовите на американски товарен конвој кој беше во опасност од напад со торпедо од германска подморница. Тогаш капетанот се сети на техниката на која прибегнаа пиратите од средниот век: ако екипажот влезе во неволја, сите морнари се собраа на палубата за да наизменично предложија начин да се реши проблемот. Имаше многу идеи, вклучително и апсурдни на прв поглед: на пример, идејата да се дува на торпедо со целиот тим. Но, со млазот на пумпата на бродот, кој е достапен на секој брод, сосема е можно да се забави торпедото или дури и да се промени неговиот курс. Како резултат на тоа, Озборн дури патентирал изум: дополнителен пропелер е монтиран на страната на бродот, кој придвижува млаз вода по страната, а торпедото се лизга покрај него.

Нашиот Џим постојано повторува дека не е така лесно да се работи во отворена организација. Дури и раководството го добива, бидејќи никој не е поштеден од потребата да го брани своето мислење. Но, токму овој пристап е потребен за да се постигнат одлични резултати:

„Онлајн форумите и собите за разговор [со отворен код] често се полни со живи, а понекогаш и жестоки дискусии за сè, од тоа како најдобро да се поправи софтверска грешка до кои нови функции треба да се земат предвид при следното ажурирање. Како по правило, ова е првата фаза од дискусиите, во текот на која се изнесуваат и акумулираат нови идеи, но секогаш има следниот круг - критичка анализа. Иако секој може да учествува во овие дебати, човекот мора да биде подготвен да ја брани својата позиција со сите сили. Непопуларните идеи во најдобар случај ќе бидат отфрлени, а во најлош исмејувани.

Дури и Линус Торвалдс, креаторот на оперативниот систем Линукс, го изразува своето несогласување со предложените промени на кодот. Еден ден, Линус и Дејвид Хауелс, еден од водечките развивачи на Red Hat, влегоа во жестока дебата за основаноста на промената на кодот што Red Hat ја побара, а која ќе помогне да се обезбеди безбедност на нашите клиенти. Како одговор на барањето на Хауелс, Торвалдс напиша: „Искрено, ова е [збор што не може да се печати] идиотски. Се чини дека сè се врти околу овие глупави интерфејси, и тоа од сосема глупави причини. Зошто да го правиме ова? Постојниот парсер X.509 веќе не ми се допаѓа. Се создаваат глупави сложени интерфејси, а сега ќе ги има 11. – Линус 9“.

Оставајќи ги техничките детали настрана, Торвалдс продолжи да пишува во истиот дух во следната порака - и на таков начин што не се осмелувам да цитирам. Овој спор беше толку гласен што дури и се најде на страниците на The Wall Street Journal. […]

Оваа дебата покажува дека повеќето компании кои произведуваат комерцијален, неслободен софтвер немаат отворена дебата за тоа на кои нови функции или промени би можеле да работат. Кога производот е готов, компанијата едноставно го доставува до клиентите и продолжува понатаму. Во исто време, во случајот со Linux, дискусиите за тоа какви промени се потребни и - што е најважно - зошто се неопходни, не стивнуваат. Ова, се разбира, го прави целиот процес многу понеуреден и одзема многу време“.

Пуштете рано, пуштајте често

Не можеме да ја предвидиме иднината, па само треба да се обидеме:

„Работиме на принципот „рано лансирање, чести ажурирања“. Клучниот проблем на секој софтверски проект е ризикот од грешки или грешки во изворниот код. Очигледно, колку повеќе промени и ажурирања се соберат во едно издание (верзија) на софтверот, толку е поголема веројатноста дека ќе има грешки во оваа верзија. Програмерите на софтвер со отворен код сфатија дека со брзо и често објавување на верзии на софтвер, се намалува ризикот од сериозни проблеми со која било програма - на крајот на краиштата, ние не ги носиме сите ажурирања на пазарот одеднаш, туку едно по едно за секоја верзија. Со текот на времето, забележавме дека овој пристап не само што ги намалува грешките, туку води и до поинтересни решенија. Излегува дека континуираното правење мали подобрувања создава повеќе иновации на долг рок. Можеби тука нема ништо изненадувачки. Еден од клучните принципи на современите производствени процеси како што се кајзен a или lean b е фокусот на мали и постепени промени и ажурирања.

[...] Голем дел од она на што работиме можеби нема да успее. Но, наместо да трошиме многу време прашувајќи се што ќе успее, а што не, претпочитаме да спроведуваме мали експерименти. Најпопуларните идеи ќе доведат до успех, а оние што не функционираат сами ќе исчезнат. На овој начин можеме да пробаме многу работи наместо само една работа, без многу ризик за компанијата.

Ова е рационален начин за распределба на ресурсите. На пример, луѓето често ме прашуваат како избираме кои проекти со отворен код да ги комерцијализираме. Иако понекогаш иницираме проекти, многу почесто едноставно влегуваме во постоечките. Мала група инженери - понекогаш само едно лице - почнува да придонесува за еден од проектите на заедницата со отворен код. Ако проектот е успешен и баран кај нашите клиенти, почнуваме да трошиме повеќе време и напор на него. Ако не, програмерите преминуваат на нов проект. До моментот кога ќе решиме да го комерцијализираме предлогот, проектот можеби пораснал до таа мера што решението е очигледно. Различни проекти, вклучително и несофтверски, природно се појавуваат низ Red Hat додека не им стане јасно на сите дека сега некој ќе мора да работи на ова со полно работно време“.

Еве уште еден цитат од книгата:

„Сфатив дека за да ја исполнат оваа улога, утрешните лидери мора да имаат карактеристики кои едноставно се занемаруваат во конвенционалните организации. За ефикасно да води отворена организација, лидерот мора да ги има следните квалитети.

• Лична сила и самодоверба. Обичните лидери ја користат позициската моќ - нивната позиција - за да постигнат успех. Но, во меритократија, лидерите мора да заслужат почит. А тоа е можно само ако не се плашат да признаат дека ги немаат сите одговори. Тие мора да бидат подготвени да разговараат за проблемите и брзо да донесуваат одлуки за да ги најдат најдобрите решенија со нивниот тим.
• Трпение. Медиумите ретко кажуваат приказни за тоа колку е „трпелив“ лидерот. Но, тој навистина мора да биде трпелив. Кога работите за да го добиете најдобриот напор и резултати од вашиот тим, разговарате со часови и ги повторувате работите одново и одново додека не се направи правилно, треба да бидете трпеливи.
• Висок EQ (емоционална интелигенција). Премногу често ја промовираме интелигенцијата на лидерите со фокусирање на нивниот коефициент на интелигенција, кога она што навистина треба да се земе предвид е нивниот коефициент на емоционална интелигенција или резултат на EQ. Да се ​​биде најпаметен меѓу другите не е доволно ако не сте способни да работите со тие луѓе. Кога работите со заедници на ангажирани вработени како Red Hat, и немате можност да нарачате некого околу себе, вашата способност да слушате, да обработувате аналитички и да не ги сфаќате работите лично станува неверојатно вредна.
• Различен менталитет. Лидерите кои доаѓаа од традиционалните организации беа воспитани со духот на quid pro quo (латински „quid pro quo“), според кој секоја акција треба да добие соодветен поврат. Но, кога сакате да инвестирате во градење одредена заедница, треба да размислувате долгорочно. Тоа е како да се обидувате да изградите деликатно избалансиран екосистем, каде што секој погрешен чекор може да создаде нерамнотежа и да доведе до долгорочни загуби што можеби нема да ги забележите веднаш. Лидерите мора да се ослободат од начинот на размислување што бара од нив да постигнат резултати денес, по секоја цена, и да започнат да прават бизнис на начин што ќе им овозможи да добијат поголеми придобивки со инвестирање во иднината“.

И зошто е важно

Red Hat живее и работи на принципи кои се многу различни од традиционалната хиерархиска организација. И функционира, не прави комерцијално успешни и човечки среќни. Ја преведовме оваа книга со надеж дека ќе ги шириме принципите на отворена организација меѓу руските компании, меѓу луѓето кои сакаат и можат да живеат поинаку.

Прочитајте, пробај!

Извор: www.habr.com