Фати ме ако можеш. Раѓање на крал

Фати ме ако можеш. Така си велат. Директорите ги фаќаат замениците, ги фаќаат обичните вработени, едни со други, но никој не може да фати никого. Не се ни обидуваат. За нив главната работа е играта, процесот. Ова е играта за која одат на работа. Тие никогаш нема да победат. Јас ќе победам.

Поточно, јас веќе победив. И продолжувам да победувам. И ќе продолжам да победувам. Создадов уникатна деловна шема, деликатен механизам кој работи како часовник. Она што е важно е дека не победувам само јас, сите победуваат. Да, успеав. Јас сум крал.

Веднаш ќе ви го објаснам потеклото на мојот прекар за да не мислите дека имам заблуди на величественост. Мојата мала ќерка сака да ја игра оваа игра - таа ќе застане на вратата, ќе ја затвори со рацете и нема да ја остави да помине, барајќи ја лозинката. Се преправам дека не ја знам лозинката, а таа вели: лозинката е кралот седи на тенџерето. Значи, сметајте ме за Кралот на нокшир, со нормална самоиронија, разбирање на вашите недостатоци и вашата супериорност над мене.

Добро, ајде да одиме. Ќе ви кажам накратко за себе - ова ќе ги направи појасни алатките што ги користам во бизнисот и заклучоците врз основа на кои изградив токму таква шема.

Така се случи многу рано да станам директор на големо претпријатие. Поточно, тоа беше живинарска фарма. Тогаш имав 25 години. Пред тоа три години водев маркетинг агенција.

И агенцијата и живинарската фарма биле на ист сопственик. Дојдов на маркетинг веднаш по факултетот, агенцијата беше пропуст - стандарден, бескорисен сет на услуги, просечни резултати, бледо рекламирање, празно истражување на пазарот, некомпетентни написи и едвај видливи браздички пари во џебот на сопственикот. Отпрвин бев маркетер, но ... тој беше млад и жежок и почна, како што велат, да го лула чамецот. Тој отворено зборуваше за проблемите и просечноста на нашите активности, за немањето никакви амбиции од страна на директорот и за исклучително нискиот квалитет на работа со клиентите. Нормално, реши да ме отпушти. Имавме многу емотивен „последен разговор“, но, за среќа, сопственикот во тоа време минуваше покрај салата за состаноци. Тој е директен човек, од 90-тите, па не беше срамежлив и влезе.

Како што дознав подоцна, тој долго време беше вжештена против директорот, а овој пат дојде со својата традиционална цел - да се скара и да слушне уште една лага за тоа како новите методи на управување, личната иницијатива на директорот и обединетиот тим „ќе подигнат претпријатието овој пат.“ од моите колена“. Сопственикот го замолкна директорот и ме слушаше. Од тој ден маркетинг агенцијата доби нов директор.

Во првата година, маркетинг агенцијата стана лидер во однос на раст во релативна смисла во инвестициското портфолио на сопственикот. Во втората година, станавме лидери во регионот во однос на обемот на продажба и портфолиото на проекти. Во текот на третата година, здробивме неколку соседни региони.

Дојде критичниот момент - беше неопходно да се пресели компанијата во Москва. Сопственикот, како човек од 90-тите, живеел таму каде што се наоѓале неговите главни средства и не ни планирал да се пресели во иднина. Во принцип, ниту јас не сакав да одам во Москва. Разговаравме со него од срце до срце и решивме да ме префрлат во живинарска фарма и да ја пуштам маркетинг агенцијата.

Живинарска фарма стана уште помоќен предизвик од маркетинг агенцијата. Прво, таа исто така речиси лежеше на страна. Второ, не знаев ништо за активностите на живинарските фарми. Трето, таму имаше фундаментално различен контингент - не млади од градските канцеларии, туку селски еснафски кралеви, принцови и момци без кошула.

Нормално, тие за малку ќе ми се насмеаа - дојде некој дечко од градот да не „крене од колена“. Во првите денови слушнав многу фрази кои започнуваа со „дали воопшто знаеш, ...“, а потоа имаше одредени конкретни информации поврзани со кокошките, нивниот живот и смрт, производството на добиточна храна и колбаси, работата на инкубаторот итн. Момците отворено се надеваа дека ќе станам „свадбен генерал“ - безначаен директор, во што често се претвораат менаџерите што доаѓаат во провинциите. Тие седат на состаноци, климаат со главите, велат нешто како „треба да го следиме готовинскиот тек“, но во реалноста тие воопшто не се вклучени во управувањето. Тие само убаво седат и се смеат. Или понекогаш се намуртуваат.

Но, мојата ситуација беше поинаква - јас веќе бев речиси пријател на сопственикот. Имав целосно карт бланш. Но, не сакав само да мавтам со сабја - која е поентата да се отпуштат, на пример, менаџери на живинарски куќи, ако нема каде да се вработат нови? Во близина има само едно село.

Решив да направам нешто што не го прави ниту еден „дојден“ директор со разум - да го разберам бизнисот со кој управувам. Ми требаше една година.

Оваа практика, колку што знам, е широко распространета надвор од Русија - менаџерот буквално се вози низ сите фази, поделби и работилници. Јас го направив истото. Го имам развиено следниот распоред: во првата половина од денот ги извршувам потребните менаџерски активности, како што се операции, состаноци, дискусии, контрола на проекти, поставување задачи, дебрифинзи. И после ручекот одам таму каде што се создава вредност (изгледа Јапонците го нарекуваат „гемба“).

Работев во живинарски куќи - и во оние каде што кокошките несат јајца и во оние каде што се одгледуваат бројлери за колење. Неколку пати сум бил вклучен во сортирање на кокошки кои неодамна се извеле од јајца. Неволно работев во кланица за живина. Неколку дена - и не остана ни гадење, ни страв, ни гадење. Јас лично им давав на кокошките инјекции со антибиотици и витамини. Возев со некои мажи во стар ЗИЛ до складиште за ѓубриво за да го закопаме пилешкиот измет. Поминав неколку дена во продавницата за пушење, каде што одеа до колена во сало. Работев во работилницата за готови производи, каде што произведуваат колбаси, кифлички итн. Заедно со лаборантите спроведов истражување за житото што ни беше донесено од целиот регион. Легнав под стар камион КАМАЗ, им помогнав на мажите да скратат тркало Т-150 и се уверив во бесмисленоста на постапката за пополнување товарен лист додека учествував во животот на транспортната работилница.

Потоа работел во сите канцеларии на раководството на фабриката. Ја проучував веродостојноста на партнерите заедно со адвокатите. Ги научив основите на принципот на двојно внесување, сметководствениот план на РАС, основните објави (акцент на вториот слог, ова не е објавување за вас), триковите за оданочување, имитација на трошоците и чудата на здружувањето заедно со сметководството . Јас лично ги посетив фармите за жито, се јавив во Јужна Африка за намалување на цените на зачините и отидов да ги решам проблемите со царината кога работев со добавувачите. Ја научив разликата помеѓу искривен пар STP и UTP кога, заедно со системските администратори, го повлеков низ таванот на една живинарска куќа. Научив што е „vepeering“, како да се креираат макроа и причината зошто на економистите им треба толку долго да поднесуваат извештаи („проклето сметководство, кога ќе го затворат својот месец“). И го оставив програмерот за крај.
Имаше само еден програмер во фабриката, тој работеше долго време, седеше во посебна мала одгледувачница. Не го ставив на крајот од мојот план за обука затоа што мислев дека да се биде програмер е десерт. Напротив, мислев дека нема да има ништо корисно од комуникацијата со него. Како што разбирате, јас сум искусен хуманитарец. Очекував дека нема да издржам ниту еден ден - едноставно нема да можам да ги погледнам програмскиот код, библиотеките, базите на податоци и валканата маица што не ги разбирав долго.

Да се ​​каже дека сум згрешил значи да не кажам ништо. Како што можеби се сеќавате, се сметав себеси за пионер на пристапот „научи го бизнисот од внатре“. Но, испадна дека сум само втор. Првиот беше програмерот.

Се испостави дека програмерот исто така работел во скоро сите оддели на фабриката. Тој, се разбира, не се обиде да го стори истото како и вработените - програмерот се грижеше за сопствената работа, автоматизацијата. Но, вистинската, правилна автоматизација е невозможна без разбирање на процесот со кој работите. На овој начин, професијата програмер е слична на патот на лидерот, како што ми се чини.

Возев околу складиштето за ѓубриво токму така, а програмерот ги калибрираше сензорот и тракерот на системот за позиционирање, а во исто време и контролниот сензор за потрошувачка на гориво. Зедов шприц и му вбризгав лек на пилешкото, а програмерот го гледаше процесот од страна и точно знаеше колку од овие шприцови се расипани, фрлени и „некаде исчезнаа“. Носев месо и полупроизводи помеѓу фазите на обработка во продавницата за преработка, а програмерот го мереше ова месо меѓу фазите, откривајќи и запирајќи ја самата можност за кражба. Се жалев со возачите за сложениот процес на координација и издавање товарен лист, а програмерот го автоматизираше неговото создавање поврзувајќи го со тракер, истовремено откривајќи дека возачите носат товари од левата страна. Знаев повеќе за кланицата отколку тој - таму работеше автоматизирана холандска линија, а програмерот немаше апсолутно ништо да прави.

За канцелариските работници ситуацијата е слична. Ја проверив со адвокатите веродостојноста на партнерите, а програмерот избра, конфигурираше, интегрираше и имплементираше услуга што ја проверува токму оваа веродостојност и автоматски информира за промени во статусот на договорните страни. Разговарав со сметководители за принципот на двојно внесување, а програмерот ми кажа дека еден ден пред овој разговор главниот сметководител дотрча кај него и го замоли да го објасни овој принцип, бидејќи современите сметководители се, во најголем дел, внесување податоци. оператори во некоја добро позната програма. Со економистите правевме извештаи во Excel, а програмерот покажа како овие извештаи се градат во системот во секунда и во исто време објасни зошто економистите продолжуваат да работат во Excel - се плашат да не бидат отпуштени. Но, тој не инсистира, бидејќи ... сè разбира - освен живинарската фарма и киоскот, во селото немало работодавци.

Поминав подолго со програмерот отколку во кој било друг оддел. Добив вистинско и различно задоволство од комуникацијата со овој човек.

Прво, научив многу за сите области од бизнисот што го водев. Не беше ништо слично на она што го видов со свои очи. Нормално, сите одделенија знаеја дека јас сум директор и се подготвуваа за моето доаѓање. Не го криев редоследот на студирање бизнис и сè беше подготвено за мојот изглед. Се разбира, ползев во темни агли, неподготвен за внимателно испитување - како Елена Летучаја во „Ревизорро“, но малку слушнав за вистината. И кој би бил срамежлив за програмер? Луѓето од неговата професија во провинциските фабрики долго време се сметаа за еден вид анекс на системот, ако не и на компјутерот. Можете дури и да танцувате гол со него - каква разлика има што мисли овој чудак?

Второ, програмерот се покажа како многу паметна и разноврсна личност. Во тоа време мислев дека тоа е само овој тип, но подоцна се уверив дека повеќето фабрички програмери се широкоумни, а не само во нивниот занает. Меѓу сите специјалитети застапени во фабриката, само програмерите имаат професионални заедници каде што комуницираат, споделуваат искуства и разговараат за прашања само индиректно поврзани со автоматизацијата. Останатите само читаат вести, се смеат и Инстаграм на ѕвезди. Па, со ретки исклучоци, како главниот сметководител и пронаоѓач, кој ги следи промените во законодавството, стапките на рефинансирање и одземањето на банкарските лиценци.

Трето, бев изненаден од можностите на информацискиот систем што работеше кај нас. Два аспекти ме погодија: податоците и брзината на модификација.

Кога водев маркетинг агенција, честопати моравме да работиме со податоци за клиентите. Но, никогаш не сме биле особено заинтересирани за тоа како се добиваат овие податоци. Едноставно испративме барање што содржи нешто како „да имаме сè што имаме, во форма на табели поврзани со единствени идентификатори, во кој било формат од списокот“, и како одговор добивме голема низа информации, кои аналитичарите ги извртеа како најдобро. тие можат. Сега ги видов овие податоци во структурирана, примарна форма.

Програмерот искрено рече дека никому не му требаат овие податоци. А неговата работа за обезбедување на квалитетот на овие податоци е уште повеќе. Згора на тоа, програмерот го направи ова не само како што му падна во главата, туку според науката. Го слушнав зборот „контрола“ и порано, но мислев дека тоа е некој вид контрола (како Present Continuous од зборот „контрола“). Се покажа дека ова е цела наука, а програмерот ги зел предвид барањата за податоци врз основа на кои треба да се спроведе управување. За да не морате двапати да станувате, ова се барањата (преземено од Википедија):

Информативна поддршка:

• точноста всушност (она што е пријавено одговара на она што се бара)
• точност во формата (пораката одговара на претходно дефинираната форма на пораката)
• веродостојност (она што е објавено одговара на фактот)
• точност (грешката во пораката е позната)
• навременост (навреме)

Пренос и/или трансформација на информации:

• автентичноста на фактот (фактот не е променет)
• автентичноста на изворот (изворот не е променет)
• исправност на трансформациите на информации (извештајот е точен во хиерархискиот пренос)
• архивско зачувување на оригинали (анализа на работа и дефекти)
• управување со правата за пристап (содржина на документ)
• регистрација на промени (манипулации)

Програмерот му обезбеди на претпријатието висококвалитетни податоци, кои требаше да послужат како основа за управување, но не го стори тоа. Управувањето беше спроведено, како и секаде на друго место - рачно, врз основа на личен контакт и триење во точките. Она што се нарекува „фати ме ако можеш“.

Вториот аспект што ме погоди беше брзината на креирање и имплементирање на промени во системот. Неколку пати го замолив програмерот да ми покаже како го прави тоа и секој пат бев изненаден.

На пример, го замолувам да пресмета и да запише во системот некој индикатор, како што е „Процент на недостиг на снабдување“, по количина или во рубли, во однос на вкупниот обем на потреби. Дали знаете колку време му требаше на програмерот да ја заврши оваа работа? Десет минути. Го направи тоа пред мене - ја видов вистинската бројка на екранот. Во меѓувреме, отидов во мојата канцеларија за да добијам бележник за да го запишам бројот и да дојдам до крај на состанокот со менаџерот за снабдување, бројот успеа да се смени, а програмерот ми покажа графикон од две точки.

Колку подолго работев со програмерот, толку чудното, контрадикторно чувство стануваше посилно - мешавина од задоволство и гнев.

Па, возбудата е разбирлива, веќе зборував многу за него.

И гневот се должи на неверојатно ниската употреба на системските способности и податоци од страна на менаџерите и вработените во одделите. Имаше чувство дека автоматизацијата живее свој живот, неразбирлив за никого, а претпријатието живее свој. На почетокот имав надеж дека лидерите едноставно не знаеја што им недостасува. Но, програмерот ми покажа колку сум слеп.

Еден од неговите сопствени изуми беше т.н. CIFA – Статистика за употреба на функционалност на автоматизација. Елементарен (според програмерот) универзален систем кој следи кое лице што користи - документи, извештаи, формулари, индикатори итн. Отидов да ги погледнам индикаторите и СИФА се сети на нив. Кој ја започнал алатката, кога, колку долго останал во неа, кога ја оставил. Програмерот генерираше податоци за менаџерите - и јас се згрозив.

Главниот сметководител гледа само биланс, некој контролен извештај за даноци и неколку декларации (ДДВ, добивка, нешто друго). Но, тој не ги разгледува метриките на сметководствените трошоци, извештаите со застојот и нивниот животен век, аналитичките несовпаѓања итн. „Финдир“ разгледува два извештаи - за протокот на пари и за зголемениот буџет. Но, тој не ја разгледува прогнозата за празнините во готовина и структурата на трошоците. Менаџерот за снабдување ги контролира плаќањата, внимава на билансите, но не знае ништо за списокот со дефицит и за времето на барањата.

Програмерот ја изнесе својата теорија зошто тоа се случува. Тој го нарече она што менаџерите го користат примарни информации - аналитички извештаи создадени врз основа на трансакции. Приходите од пари, расходите на пари се примарна информација. Извештајот што го прикажува примањето и трошењето пари е исто така примарна информација, едноставно собрана во една форма. Примарните информации се едноставни и разбирливи; не ви треба многу интелигенција за да ги користите. Но…

Но, примарните информации не се доволни за менаџментот. Обидете се да донесете одлука за управување врз основа на следните информации: „Плаќањата за 1 милион рубли пристигнаа вчера“, „Има 10 чаури во магацинот“ или „Програмерот реши 3 проблеми за една недела“. Дали чувствувате што недостасува? „Колку треба да биде?

Ова е „Колку треба да биде?“ сите менаџери претпочитаат да го задржат тоа во нивните глави. Во спротивно, како што кажа програмерот, може да се заменат со скрипта. Всушност, тоа е она што тој се обиде да го направи - тој разви алатки за управување од втор и трет ред (неговата класификација).

Првиот ред е „што е“. Вториот е „што е и како треба да биде“. Третиот е „што е, како треба да биде и што да се прави“. Истата скрипта што го заменува менаџерот, барем делумно. Покрај тоа, алатките од трет ред не се само обвивки за стапалата со бројки, тие се задачи создадени во системот, со автоматска контрола на извршувањето. Пријателски игнорирани од сите вработени во компанијата. Лидерите доброволно ги игнорираа, нивните подредени ги игнорираа по наредба на нивните водачи.

Колку и да беше забавно да седам со програмер, решив да го завршам тренингот. Имав жестока желба итно да го подигнам чинот на овој човек во компанијата - невозможно е таквото знаење, вештини и желба за подобрување да изгние во мала одгледувачница. Но, по сериозно размислување и по консултација со самиот програмер, решив да го оставам таму. Имаше многу висок ризик дека, откако ќе се крене, тој самиот ќе се претвори во обичен лидер. Самиот програмер се плашеше од ова - рече дека веќе имал такво искуство во претходната работа.

Затоа, програмерот остана во одгледувачницата. Во тајност го чувавме нашето блиско познанство и понатамошната блиска интеракција. За сите негови колеги, програмерот продолжи да биде програмер. И му ги зголемив приходите четири пати - од моите, за никој да не знае.

Откако се вратив на местото директор, како што велат, со полно работно време, почнав да ја тресам компанијата како круша. Ги нишав сите, од горе до долу и од лево кон десно. Никој повеќе не можеше да ја игра играта „фати ме ако можеш“ со мене - знаев сè.

Веќе немаше никакви сомнежи за мојата компетентност, бидејќи ... Би можел да го сменам, ако не секој обичен вработен, тогаш кој било менаџер - сигурно. Никој не можеше да ми сере кога работите тргнаа наопаку. Ги знаев клучните детали и параметри на сите процеси. Предизвикав многу спротивставени чувства кај моите подредени. Од една страна, ме почитуваа и ме плашеа - не поради менаџерски бес или непредвидлив карактер, туку поради мојата компетентност. Од друга страна, ме мразеа затоа што морав да работам вистински. За некои, за прв пат во животот.

Имплементирав алатки од втор и трет ред многу едноставно: почнав сам да ги користам. И разговарав со менаџерите низ призмата на овие алатки.

На пример, викам пронаоѓач и велам - за една недела ќе имате необезбеден паричен јаз. Ги врти очите - од каде потекнуваат информациите? Го отворам системот и го покажувам. Јасно е дека првпат го гледа. Тој вели дека тука не се земени предвид девизните депозити кои ги користиме за осигурување од вакви ситуации во екстремни случаи. Почнувам да копам и дознавам дека значителен дел од прометот е замрзнат на овие депозити - и покрај тоа што започнав многу активни инвестициски активности. Финдир добива удар и сака да бега, но не попуштам - велам да ги вратат депозитите, особено што се краткорочни, но не за да ги покриваат готовинските дупки со нив, туку да ги насочат во буџетот за изградба на нова продавница за добиточна храна. Паричниот јаз, значи, сè уште е проблем. Findir избегнува, велејќи дека системот произведува некои чудни податоци. Поставувам директно прашање - дали знаете за оваа алатка? Тој вели дека знае. Отворам СИФА - пффт, findir никогаш не бил таму. Ве потсетувам дека нема потреба да се покажам. Спушти раце - и на програмерот, и за една недела нема да има изговори дека системот произведува неточни бројки. По 5 минути програмерот пишува дека пронаоѓачот пристигнал. Два часа подоцна пишува дека се е готово. И така е со сите.

Во текот на неколку месеци, намалив XNUMX менаџери, меѓу кои и тројца заменици директори. Сите беа од соседното село и, што е доволно чудно, се согласија да бидат деградирани во водечки специјалисти. Отпуштив петмина – тие што патуваа овде од градот.

Го имав друштвото, како што рече Бил Гејтс, на дофат на раката. Знаев за сè што се случува - успеси, проблеми, застој, ефикасност, структура на трошоците и причините за нејзиното нарушување, паричните текови, развојните планови.

За две години живинарската фарма ја претворив во земјоделско стопанство. Сега имаме модерна продавница за добиточна храна, комплекс за свињи, второ место за длабинска обработка (таму правеа свински колбас), сопствена малопродажна мрежа, бренд препознатлив во неколку региони, нормална логистичка услуга (не старите камиони КАМАЗ), нашата сопствена површина за жито, добивме неколку престижни федерални и регионални награди во областа на квалитетот и човечките ресурси.

Дали мислите дека тука е роден кралот? бр. Едноставно бев успешен директор на земјоделско стопанство. И поранешен успешен шеф на маркетинг агенција.

Кралот се роди кога сфатив колку сум различен од другите лидери. Го анализирав мојот пат, успесите и неуспесите, пристапите кон менаџментот, односот кон автоматиката и програмерот, нивото на разбирање на бизнисот и начините за постигнување на ова ниво и можев да го споредам сето тоа со искуството на моите колеги.

Резултатите од оваа анализа ме воодушевија. Толку многу што решив да поднесам оставка од мојата функција. Видов точно и јасно што треба да направам. Каде точно ќе станам крал.

Разговорот со сопственикот не беше најлесен, но тој ме пушти. Добар човек, иако малку суров. Ми плати огромна отпремнина, иако јас не го барав. Последователно, овие пари ми помогнаа многу во воздигнувањето на кралот.

Извор: www.habr.com