Јас не сум пророкот за кој можеби размислувате. Јас сум тој пророк кој не е во својата земја. Не ја играм популарната игра „фати ме ако можеш“. Не треба да ме фатите, секогаш сум при рака. Секогаш сум зафатен. Јас не само што работам, извршувам должности и ги следам упатствата, како и повеќето, туку се трудам да подобрам барем нешто околу мене.
За жал, јас сум човек од старата школа. Имам шеесет години и сум интелектуалец. Сега, како и во последните сто години, овој збор звучи или како проклетство, или како изговор за неактивност, слабост на волјата и незрелост. Но, немам што да оправдам.
Јас сум еден од оние луѓе на кои почива нашето растение. Но, како што следува од првите реченици на мојата приказна, никому не му е грижа за овој факт. Поточно, не беше. Пред некој ден се појави извесен крал во нашата област (никогаш не го кажа своето име и беше многу незгодно да се комуницира). Вчера дојде кај мене. Разговаравме долго - да бидам искрен, не очекував дека овој млад човек ќе испадне толку образован, интересен и длабок човек. Тој ми објасни дека јас сум пророк.
На крајот од разговорот, кралот ми ја остави книгата на Џим Колинс „Добро до одлично“ да ја прочитам и ми препорача да посветам посебно внимание на поглавјето за водачи на ниво 5. Да бидам искрен, ме забавуваат овие модерни трендови во измислување разни чинови, скалила, појаси и други ознаки, но Кралот успеа да ме заинтересира со тоа што рече дека книгата е напишана врз основа на резултатите од сериозно истражување. Благодарение на оваа книга, сфатив што треба да станам, но никогаш нема да станам - бизнис лидер.
Книгата едноставно и јасно кажува, користејќи го примерот на неколку странски компании, како луѓето со судбина, искуство и светоглед сличен на мојот постигнуваат брилијантен успех во управувањето со претпријатијата. Даден е детален опис на причините зошто тоа се случува и зошто вистинскиот лидер мора да расте во рамките на претпријатието, а не да биде донесен однадвор. Тоа го разбира и чувствува, во буквална смисла, само човек кој израснал во друштво, кој поминал долг пат со тоа - по можност на 15 години.
Но, како што може да претпоставите, таква судбина не ми е предодредена - не живееме во тие времиња. Сега е време за „ефективни“ менаџери. Долго време го набљудувам овој феномен и сакам да споделам неколку размислувања за ова прашање. И се надевам дека ќе се уверите дека времето сега е точно исто како што било секогаш.
Во фабриките, на позициите на сите нивоа, секогаш постоеле три типа на луѓе. Класификацијата е моја, затоа се извинувам ако се совпаѓа или не се совпаѓа со некоја од постоечките, вкл. - со твоето.
Првите се тие што дошле само на работа, тие се мнозинство. Работници, магационери, возачи, сметководители, економисти, добавувачи, дизајнери, технолози итн. – скоро сите специјалитети. Од овој тип се и многу средни менаџери кои се назначени по долги години добра служба. Добри, пријатни, искрени луѓе. Но, има и минус - тие, во голема мера, не се грижат за претпријатието каде што работат. Тие не би сакале компанијата да се распадне, ниту да го намали персоналот или да почне да спроведува какви било промени, бидејќи ... ќе се соочат со нарушување на стабилноста на нивниот живот - најнепријатниот настан за нив.
Вторите се оние кои дојдоа да создаваат, да се подобрат и да одат напред. Тоа е да се создаде, а не да се подготви да се создаде, да се подготви за создавање, да се разговара, да се планира или да се договори за создавање на нешто. Тивко, упорно, со душа, не штедејќи ни напор и време. Такви луѓе има малку. Луѓето од вториот тип искрено го сакаат своето претпријатие, но еве што е интересно: тие не се подобруваат затоа што сакаат, туку сакаат затоа што се подобруваат. Тие имаат систем за повратни информации каде што почнувате да го сакате она за што се грижите. Исто така, одгледувачите на кучиња се заљубуваат во секое свое милениче, бидејќи нема љубов пред да го купат, се појавува во процесот. Луѓето од вториот тип ја сакаат секоја работа, секое претпријатие и искрено сакаат, се трудат да ја подобрат.
Всушност, тоа се пророците кои никој не сака да ги забележи. Погрешно се изразив - тие се забележани, познати, ценети и сакани. Луѓе од првиот тип. И мислам дека веќе е јасно зошто тие никогаш не го преземаат кормилото. Затоа што има луѓе како број три.
Третиот тип се оние кои дошле да примаат. Впрочем, таму се вклопува уште еден збор, од современиот лексикон, но нема да се наведнам на нивно ниво, и ќе се обидам да ги искажам своите мисли на цивилизиран руски јазик. Се надевам дека разбираш.
Луѓето од третиот тип секогаш беа присутни во претпријатијата, но тие беа нарекувани поинаку. Во советско време, тие беа, по правило, политички работници и деца на други, повисоки политички работници. Од нив имаше мала штета, бидејќи ... не мораа да направат ништо за да... Нема врска. Не мораа ништо да направат. Дојдоа да примаат - и примија. Само затоа што се од каста.
На лидерски позиции кои вклучуваа вистинска работа, одлучување и одговорност, тогаш имаше луѓе или од прв или од втор тип. Едноставно беше невозможно да се направи поинаку - планираната економија функционираше. Сега, со лошо управување, претпријатието едноставно може да исчезне, вкл. физички, претворајќи се во друг трговски центар. Во советско време, фабриката можеше да исчезне само по нарачка - како, на пример, за време на евакуацијата од 1941-42 година. Ова беше еден вид самоодбрана на системот од неефикасно управување.
Во 90-тите се случи неуспех - луѓето од трет тип практично исчезнаа од работилниците. Можеме да ги спомнеме само „браќата“ - и тие дојдоа да примаат. Но, по правило, нивните посети беа ограничени на високи канцеларии. Повремено стигнуваше до нас кога се случија две превземања од напаѓачи. Но, повторувам, тие не се мешаа многу во работата, само на ниво на општи перформанси на фабриката (отсуствуваше при заплената, од природни причини).
Го знаете третиот тип на луѓе кои сега постојат во скоро сите претпријатија - ова се многу „ефикасните“ менаџери. Доаѓаат во фабриката да примаат. Но, не е лесно да се прима - да се прима во рамките на „темата“. Се извинувам, не најдов пристоен и разбирлив синоним за оваа „тема“. Зборот сам по себе не е лош, но значењето што е внесено во него не издржува критика.
Поентата е едноставна: видете популарна „тема“, прочитајте неколку (во најдобар случај) книги на неа, запомнете ги првите потези за спроведување на „темата“ (како што Остап Бендер го знаеше првиот потег на шаховска игра) и „ компетентно продадете се. Има многу информации на Интернет за секоја компонента, особено за „продажбата“ како универзална, меѓутематска практика.
Има многу „теми“. Први кои дојдоа кај нас, колку што се сеќавам, беа креаторите на веб-страниците во доцните деведесетти. Во тоа време оваа услуга чинела многу пари, па директорот не направил таква инвестиција.
Потоа имаше автоматизација, во раните верзии на сега популарната платформа. Овие момци веќе успеаја да се вклопат кај нас и, генерално, имаше потреба, особено во областа на сметководството.
Следуваше сертификација според меѓународните стандарди од серијата ISO. Можеби никогаш не сум видел нешто понеразумно, а во исто време брилијантно, во мојот живот. Веднаш ќе ја разберете неразумноста ако размислите за целта на системот на стандарди: да ги опишете стандардните процеси на повеќето претпријатија. Ова е исто како да се развие единствен ГОСТ за сите индустрии.
Во принцип, ништо не е невозможно - ако ги отстраните деталите за одредено производство, ќе добиете еден вид универзален стандард. Но, што ќе остане во него ако ги отстраните токму тие детали од одредена продукција? „Работете напорно, трудете се, сакајте ги клиентите, плаќајте ги сметките навреме и планирајте го вашето производство“? Така и во оваа формулација има точки кои не се релевантни за неколку продукции кои јас лично ги видов.
Што е гениј? Факт е дека, и покрај објективната неразумност на идејата, таа се продаде одлично. Овој стандард беше имплементиран од сите производствени претпријатија во Русија. Толку силна е „темата“ и способноста на луѓето од третиот тип да ја „продадат“.
Околу средината на 2000-тите, според моите согледувања, се случи радикална промена што ги роди овие најефективни менаџери. Забележавте дека до сега „темите“ доаѓаа во фабриката однадвор - тоа беа буквално надворешни компании, изведувачи со кои склучивме договор, работевме заедно на нешто и, вака или онака, се разделивме. И во средината на 2000-тите, одредени луѓе почнаа да се одвојуваат од изведувачите.
Конкретно овие луѓе ја фатија „темата“ - нема смисла да седите во договорна компанија, да работите со договор, да добивате мала плата или процент од сумата. Мора да одиме таму каде што се чека целата сума - во фабриката.
Први што пристигнаа беа имплементаторите на 1C. Живеевме, сите фабрики работеа, и одеднаш се покажа дека никој не може да живее без автоматизација, и се разбира - на 1C. Од никаде, се појави маса специјалисти кои совршено ги разбираа деловните процеси, знаеја да ги изберат вистинските решенија, но, поради некоја причина, никогаш не постигнаа значајни резултати за фабриката и, во исто време, бараа огромни суми пари за нивната работа. Дури и сега, пристоен 1C програмер чини повеќе од добар технолог, дизајнер, а често и главен инженер, главен сметководител, финансиски директор итн.
Тогаш програмерите одеднаш, како со магија, се претворија во CIO. Додека тие седеа на компјутер во нивната развојна средина, сè уште можеше да се дебатира за корисноста на нивната работа - но барем тие правеа нешто со своите раце. Откако станаа ЦИО, тие целосно престанаа да работат. Да бидам искрен, мое лично мислење: најефективните менаџери се ЦИО.
Следни се специјалистите за имплементација на ISO. Самиот видов како пристојните луѓе, инженерите кои работеа во нашето претпријатие, некогаш ја почувствуваа оваа „тема“. Тоа беше буквално така. Фабриката одлучи да добие ISO сертификат - ова беше неопходно за да се добијат некои контакти од претставништвата на странски компании.
Поканивме консултант, овластен ревизор. Дојде, предаваше, помагаше, ги добиваше парите, но реши да се пофали и им кажа на инженерите колку заработил. Колку што се сеќавам, тоа беше околу илјада евра на ден работа на главниот ревизор на теренска ревизија. Тоа беше околу 2005 година, еврото чинеше четириесет рубли. Замислете го огнот што запали во очите на инженерите кои добиваа, не дај Боже, петнаесет илјади рубли месечно.
Сè што треба да направите е да добиете сертификат за ревизор. Се разбира, ревизиите на лице место не се случуваат секој ден, но сè уште нема крај на клиентите, а има недостиг од специјалисти - на крајот на краиштата, малкумина ја почувствувале „темата“. И инженерите го следеа. Пет луѓе заминаа, двајца всушност станаа ревизори - не сум сигурен дали тие беа главните, но дефинитивно беа вклучени. Точно, сега тие вегетираат некаде во Одделот за QMS или за контрола на квалитет.
Со имплементаторите на ISO, се случи приказна слична на трансформацијата на програмерите 1C во CIO - скоро секоја фабрика имаше квалитетен директор. Или поранешен ревизор, или поранешен консултант или поранешен учесник во имплементацијата на ISO на страната на клиентот. Во секој случај, човек кој насетил „тема“.
Сите „теми“, според мое мислење, се многу слични една на друга. Нивната главна карактеристика е тоа што никој навистина не може да објасни зошто им се потребни на растението. Без пароли и обиди да се продаде, но на јазикот на барем економијата или елементарната логика. Има многу малку примери за успешен раст на финансиските или економските показатели јасно предизвикани од автоматизација или воведување стандард. И, по правило, не од руската практика, туку од основачите на овие практики, или барем нивните директни следбеници.
Забележав дека не се само инженерите и програмерите кои се закачуваат на „темата“. Еден професор што го познавам, едно време, исто така сфати дека нешто треба да се промени и стана консултант. Тој е навистина паметен човек и од сите популарни теми ја избра Теоријата на ограничувања на системи на Голдрат. Темелно го проучував, од сите извори, ја проучував целата практика, длабоко се навлеков со неа и почнав да се „продавам“.
Отпрвин беше многу успешна - „темата“ работеше и генерираше приход. Но, наскоро „темата“ исчезна - и, според професорот, тоа во никој случај не зависи од успехот на користење на одредена техника. Едноставно постои одредена мода создадена од истите тие „ефективни“ менаџери. Или го фалат TOC, потоа престануваат и почнуваат да промовираат нешто друго - полесно за разбирање и проучување, потешко за спроведување (за да се остане во претпријатието долго време) и со повеќе дифузни, скриени и неразбирливи резултати.
Претпријатијата реагираат на модата и престануваат да нарачуваат ист TOC и бараат Scrum. Професорот се префрли на оваа техника. Повторно, го проучував темелно - како што доликува на сериозен научник. И самата методологија и оние на кои се заснова. Сега во своето портфолио имаше два инструменти за продажба.
Но, зачудувачки, на сите им е потребен само оној што го слушаат. Буквално вака: професор доаѓа кај директорот, ги проучува проблемите и вели - ти треба ТОЦ. Не, одговара директорот, ни треба Скрам. Професорот детално, во бројки, објаснува дека ТОС ќе донесе реално зголемување на профитот во конкретни области, поради разбирливи дејствија. Не, вели директорот, сакаме Скрам. Затоа што таму и таму веќе го имаат имплементирано Scrum. Професорот не може да издржи и се нуди да оди all-in - да го направи проектот бесплатно, но да добие мал дел од зголемувањето на профитот. Не, одговара директорот, само Скрам.
Професорот веќе нема избор - не може да продаде нешто што ќе им помогне на клиентите. Тој го продава она што го бараат клиентите, она што е во мода, она што е популарно. Покрај тоа, тој совршено разбира дека суштината на истиот Scrum, благо кажано... Не е дека е копирана од некој извор. Целосно повторува неколку техники кои постоеле уште во Советскиот Сојуз.
На пример, ако некој се сеќава, имало такви бригади за броење коњи. Токму тим на Scrum (на пример, автономната група новинари во Египет разрушен од револуција опишана во книгата на Џеф Сатерленд). Речиси целосно автономен тим има задача да направи толку многу делови. За објавениот волумен, надзорникот ќе добие пари, кои ќе ги распредели во тимот по сопствена дискреција. Бригадир е избрана функција. Како се гради менаџментот одвнатре е работа на самиот тим, никој однадвор не се меша. Нема методи, книги, семинари, стенд-ап, табли или други ЛАЖЕН - само оние методи кои ви помагаат да постигнете резултати побрзо се вкорени. И функционираше, во секоја фабрика, без „ефективни“ менаџери и самоуверени млади момци од социјалните мрежи, во светли маици, со брада по целото лице и добро познавање на странски јазици.
Ако сте заинтересирани, тогаш прочитајте една многу интересна студија на Александар Петрович Прохоров наречена „Рускиот модел на менаџмент“. Ова е токму истражување - на секоја страница има барем една врска до изворот (статии во научни списанија, книги, студии, биографии, мемоари). За жал, вакви книги речиси никогаш повеќе не се пишуваат. Модерна книга за менаџмент, ако содржи референци, е само на претходни книги од истиот автор.
Во принцип, многу е лесно да се разликува „ефективен“ менаџер. Тој е како продавач во продавница за електроника. Дали некогаш ви се случило - да дојдете да купите, на пример, телефон или лаптоп, внимателно погледнете, доаѓа консултант и нуди помош. Вие прашувате, кој телефон има хард диск со голема брзина? Што прави тој? Така е, тој почнува да чита етикети со вас. Или го вади телефонот, ја отвора веб-страницата (не мора да е на неговата компанија) и бара таму.
Споредете, на пример, со продавач на електрични алати на пазарот - некој кој самиот има продавница долги години. За нас, ова е Сергеј Иванович, на радио пазарот. Тој го знае својот производ внатре и надвор. Тој секогаш ќе го замени ако нешто е скршено, без сметки или сметки. Тој секогаш ќе дојде до домот на купувачот и ќе покаже како да го користи уредот. Тој не знае ништо за телефони, телевизори и компјутери и не се преправа дека знае. Го избрав патот на електричните алати, го проучував темелно и функционира. Колку години работи радискиот пазар, толку вреди продавницата на Сергеј Иванович. Да, нема ист промет и профит како Лерој Мерлин или Касторама. Но, јас сакам да работам со него, а не со консултант од продавницата. Затоа што професионализмот е сè уште важен, иако во голема мера е неутрализиран од доминацијата на „ефективните“ менаџери.
Во нашиот институт имаше учител кој сакаше да се шегува со своите ученици. Колку и да работи, тој ги убедува сите околу себе: вие сте најпросечни студенти, а секоја година станува се полошо. Неговата омилена шега: ако вас инженерите ве пратат во фабрика да земете кофа напон, ќе одите! Само за забава, обидете се да го прашате консултантот во продавницата - која е дихотомната матрица мајоризација на овој телефон? Ќе оди ли да дознае, што мислиш? Се обидов - отиде. Затоа што не можев да го најдам на Интернет.
„Темите“ се менуваат, а има се повеќе „ефективни“ менаџери. Ќе бидам како мојот учител и ќе кажам дека дури и „ефективните“ менаџери некогаш биле подобри. Секоја година стануваат помлади и, за жал, помалку талентирани. Дури заборавија како да разговараат и дискутираат.
Не сум инает стар детиште што се расправа со сите, само заради расправија. Навистина сакам да разберам, да се обидам да аплицирам и да добијам резултати од она што тие го проповедаат. Но, за жал, тие самите не разбираат што продаваат. Тие се момчиња консултант од продавница за електроника.
Имам читано книги за сите техники кои се вклучени во списокот на „теми“. Некои од нив ги имплементирав во производство, и тие донесоа резултати. На пример, Канбан не е оној кој одеднаш стана методологија за управување со развој на софтвер, туку оној што го измисли Таичи Оно во фабриките на Тојота и служеше за забрзување на животниот циклус на производите со намалување на интероперабилните залихи. Што мислите, кога кај нас дојде друг „ефективен“ менаџер со намера да го имплементира Канбан, за што ни беше разговорот?
Дека е време да се повлечам. Фактот дека Канбан еволуираше и се претвори во... Тука „ефективниот“ менаџер малку се збуни, помисли, но не можеше навистина да објасни во што се претвори стариот добар Канбан. Увидувајќи дека разговорот оди во погрешна насока, менаџерот преминал на агресија. Тој ме обвини дека го попречувам напредокот и го влечам претпријатието назад во каменото доба. Престана да зборува со мене и се префрли на директорот. Знаете како одат такви чудни разговори - се чини дека личноста одговара на вашето прашање, но не на вас, без да ве спомене, и да гледа во другата личност. Тој повеќе не ме погледна - само повремено фрлаше поглед.
Ова е прилично карактеристична карактеристика на „ефективните“ менаџери. Еднаш наидов на објаснување за ваквото однесување во филмот што ми го препорача син ми - „Тука пушат“. Поентата е едноставна: ова е спор, а не трговија. Задачата не е да го убедам дека е во право, туку да го убедам дека грешам. Згора на тоа, не јас, туку оние околу мене. Тогаш логиката е едноставна: ако јас грешам, тогаш тој е во право. Доволно чудно, функционира одлично.
Доволно е да ме обвините мене, или кој било друг вработен од старата гарда, за инертност, конзервативизам, попречување на промените или премногу внимание на деталите, бидејќи носителите на одлуки веднаш застануваат на страната на „ефективниот“ менаџер. Тој разбира дека ние, луѓето од старата школа, интелигентни и, за жал, веќе високо го цениме своето место во компанијата, едноставно нема да се наведнеме на неговото ниво и да се расправаме, обвинуваме, изговориме и користиме лукави трикови. Само ќе се тргнеме настрана и ќе почекаме.
Бидејќи ниту еден „ефективен“ менаџер во производствено претпријатие во реалниот сектор на економијата нема да остане долго. Самиот не му треба ова - дојде да го обезли кремот и да побегне пред да сфатат дека е уште еден измамник. Ние, пророците, некако успеваме да го поддржиме и развиеме претпријатието во интервалите помеѓу „ефективните“ менаџери. Иако, да бидам искрен, понекогаш ни останува само да ги лижеме раните.
Неодамна уште еден од нив полета, ЦИО. Точно, истиот крал навести дека таму не е сè толку едноставно. Не ми се допаѓаат овие тајни на мадридскиот терен, затоа не се заинтересирав за повеќе детали. Ако сака, сам ќе ти каже. Но, не - ништо, и тие не чекаа такви кралеви.
Тој само донесе друга „тема“. Да, веројатно е некако подобро од претходните. Можеби тоа ќе биде од корист за претпријатието. Можно е оваа „тема“ да се опфати. Но, тоа е сепак само „тема“. Мода, птица преселница, иверица над Париз. И сите овие тајни, прекари, лукави шеми за инфилтрација во фабриката, мотивацијата на режисерот за промена се само атрибути кои му помагаат на кралот да се „продаде“.
Денеска имам состанок со кралот и директорот. Очигледно повторно ќе има спор меѓу тројца. Ќе пијам неколку апчиња претходно и ќе се обидам да не навлегувам во бесмислени расправии. Здравјето повеќе не е исто.
Извор: www.habr.com