Bullet

Bullet е систем на наградување. Ништо натприродно, идејата е на површина, резултатите не чекаат долго. Името не го измислив јас, туку сопственикот на компанијата каде што е имплементиран овој систем. Така, тој ги слушаше аргументите и карактеристиките и рече: „Ова е куршум!“

Веројатно сакаше да каже дека системот му се допаѓа, а не дека е митски сребрен куршум. Всушност, системот е доста ограничен, особено во однос на примената, вклучувајќи го сопственикот и развојните планови на компанијата.

Принципот на Bullet е многу едноставен: плаќајте им на луѓето дел од профитот. Не сите, туку само оние кои се во вредносниот синџир. Бандарно, едноставно и досадно. Целата поента не е во самиот систем, не во поделбата на добивката, туку во... Па, ќе дознаете сами.

Јас не ја тврдам највисоката вистина. Името „Bullet“ не е тврдење за оригиналност или уникатност. Поудобно е да се дискутира кога се нарекува со еден збор. Сам го имплементирав Puli и видов како другите го прават тоа. Не продавам ништо. Само ти кажувам. Не можете да ја направите имплементацијата без програмер. Затоа, како што велат, жал ми е што ве контактирам.

Позадина

Куршумот е роден во борба која била непрестајна и ужасно исцрпувачка. Оваа борба има многу имиња - развој на бизнисот, зголемување на ефикасноста, лојалност и ангажман. Оваа борба е скоро секогаш нерамноправна. На едната страна стои сопственикот и, ако имате среќа, директорот. Од друга страна, сите други пријатели кои работат во компанијата.

Сопственикот сака да го развие бизнисот, се обидува да вложи одредени напори во оваа насока и наидува на отпор. Отпрвин му се чини дека отпор дава надворешното опкружување - клиентите, конкурентите, државата итн. Тогаш сфаќа дека главната пречка е внатре во компанијата - истите тие пријатели.

Контрадикцијата е разбирлива и разбирлива. Луѓето прават нешто и добиваат плата. Потоа доаѓа сопственикот и вели дека треба да работиме повеќе, или подобро. За што? За да заработи повеќе пари. И не е важно што тој ветува дека ќе го потроши целиот дополнителен профит за развојот на компанијата, така што сите ќе бидат среќни. Луѓето не се будали и разбираат дека, во најдобар случај, тој ќе ја зголеми работата - ќе купи нова работилница или ќе изгради продавница. Ним, народот, нема да им се зголеми платата. Само ќе има повеќе пријатели.

Грубо кажано, оние што работат денес мора да вложат напори за да се осигураат дека оние што работат утре ќе бидат добри. Низ слично нешто поминаа и нашите баби и дедовци во минатиот век. Во принцип, судејќи според прегледите, немаат ништо против - дури велат дека било интересно. Но, некако сакам нешто за себе, и, по можност, во овој живот.

Тука, всушност, постои контрадикција. Вие навистина не треба да ги принудувате луѓето да работат - тие можат да се справат со тоа. Но, за да промените нешто, да го подобрите, забрзате, зголемите или намалите - нема да стигнете никаде. И никој не е крив, нема негативци, секој постапува строго во рамките на своите интереси.

Сепак, има многу начини за излез од ситуацијата. Еден од нив е истиот Куршум. Треба само да го решиме клучното прашање.

Клучно прашање

Клучното прашање е многу едноставно: дали сопственикот е подготвен да плаќа постојан дел од профитот на своите вработени.

Ако го погледнете, тој веќе им плаќа дел на вработените. За кој било период - месец, квартал или година - фондот за плати претставува одреден удел. Точно, во однос на трошоците - ова е местото каде што обично се припишува.

Проблемот е што овој удел постојано се менува од период во период. И постои одредена веројатност дека овој удел ќе се намали. На пример, правејќи нешто корисно со ефикасност.

Ефектот може да биде особено забележлив таму каде што луѓето земаат плата. На пример, сопственикот има услуга за снабдување која троши 1 милион рубли месечно, земајќи ги предвид даноците, амортизацијата, струјата и кафето и колачињата. Ако одеднаш, некако магично, продажбата се удвои, тогаш услугата за снабдување ќе продолжи да троши 1 милион рубли месечно, а нејзиниот дел од профитот (или трошоците, без разлика) ќе се намали.

Целото прашање е содржано на овој многу „магичен“ начин. Тука на помош доаѓа цел табор на информативни цигани, кои се обидуваат „магично“ да ја продадат својата верзија.
Сопственикот ќе попушти, ќе го слуша ова „ај-нане-нане“, ќе организира имплементација на нешто како Lean или CRM, но нема да добие резултати. Односно, тој го добива, но спротивно од предвиденото - сметките од информативните цигани доаѓаат импресивно, и јасно, без прашање, се вклучени во делот за трошоци. Но, профитот не расте.

Ова може да трае доста долго. Некои информациски цигани се заменуваат со други, нови методи, системи, блокчејн и вештачка интелигенција, а сопственикот сè уште очекува дека профитот „магично“ ќе се зголеми и ќе се намали делот од профитот што им го дава на своите вработени.

Сопственикот не секогаш гледа дека информациските цигани дополнително ја влошуваат противречноста што тој се обидува да ја надмине со нивна помош. Тој имаше проблем: луѓето не се грижеа за неговата желба да развие сопствен бизнис. Но, „не се грижи“ е, како што разбирате, рамнодушност, рамнодушност, ништо и ништо. Нула.

Затоа што сопственикот побарал од самите луѓе да ја зголемат ефикасноста на неговиот бизнис без да им плаќа пари за тоа. И еве што се случува: бидејќи не го сакате бесплатно, еве неколку згодни мажи кои врескаат на кои ќе им платам милиони, а тие ќе го направат тоа за вас. Па, на вас, како експериментални предмети.

Луѓето природно се спротивставуваат. Кој сака да биде основа за успехот на инфоциганите? Повторно, без да добие никакво зголемување за тоа. На крајот на краиштата, постои можност, иако мала, инфоциганите да предлагаат договор. Но, тие самите не можат да го спроведат и започнат овој бизнис, потребна им е помош од вработените. Има ли барем една причина да им помогнеме? Така да почнат да се повикуваат на тебе?

Во принцип, колку побрзо сопственикот разбере дека неговиот дел од профитот нема „магично“ да се зголеми, толку подобро. Не, се разбира, ако сопственикот е паметен, или информациските цигани се пристојни, тогаш не е потребен Куршум.

Но, ако ништо не успее, тогаш сопственикот може да седне и добро да размисли. Не можете сами да го направите тоа. Истото важи и за информациските цигани. Сепак, постои шанса вработените да се снајдат ако им дадете дел од профитот.

Веројатноста, морам да кажам, не е многу голема. Но, не може да биде полошо, бидејќи не можете сами, а вашите надворешни пријатели не можеа да помогнат. Вие само треба сами да одлучите дали сте подготвени да работите со постојано учество на профит за себе и постојан дел од профит за вашите вработени.

Во апсолутна смисла, приходот на компанијата може да се зголеми. Ако акциите останат непроменети, тогаш и приходот на сопственикот и приходот на вработениот ќе се зголемат во апсолутна вредност. Оние. Ќе има повеќе пари, но ќе мора да се поделат.

Ако сопственикот е подготвен да се обиде, тогаш можете да започнете да го спроведувате Bullet.

Самоодбрана

Деловното програмирање учи дека самоодбраната мора да биде вградена во секој систем. Ризиците треба да бидат минимални, а во случај на неуспех, треба да можете брзо да се вратите на почетната точка без да изгубите многу пари и бизнис.

Во Пул, самоодбраната е вградена во самиот принцип. Сопственикот се согласува дека на вработените им дава дел од добивката, а овој дел е непроменет. Тоа значи дека на почетокот треба да се утврди дали сопственикот е начелно задоволен од овој удел.

Се случува бизнис веќе да работи со загуба. Во овој случај, Куршумот не може да се воведе, прво мора да се решат трошоците.

Ако споделувањето напред-назад ви одговара, можете да започнете. Само не заборавајте да разговарате со луѓето и да им ја објасните суштината на експериментот.

Во овој случај, луѓето не се предмет, туку предмет на експериментот. Грубо кажано, сопственикот ги зема во удел и тие добиваат можност директно и во значителна мера да влијаат на она што се случува. Тие сега се директно заинтересирани за развојот на компанијата. Колку повеќе продажба и профит, толку е поголем нивниот приход. Па, обратно.

И сопственикот, како што беше, се трга настрана, речиси рамноправно. Сега, ако една компанија ризикува, тогаш е изложена на ризик самата компанија, односно целата компанија, а не само сопственикот. Ако функционира, сите ќе се збогатат. Ако не успее, сите ќе останат без панталони.

Самоодбрана на вработените

Препорачувам да се вгради самозаштита на вработените во системот. Од една страна, споделувањето на профитот ви овозможува да заработите повеќе. Од друга страна, постои голем ризик да заработите не само помалку, туку многу помалку.

Обичниот вработен, по правило, нема многу добра претстава за деловните ризици, бидејќи ... Навикнат сум да добивам плата. Ако има месец со слаба продажба, тогаш сопственикот мора да се извлече за некако да им се оддолжи на вработените. Тој, се разбира, ќе ги намали бонусите и ќе ја прекине корпоративната програма за посета на базенот, но тоа нема да дојде до точка на болка - секој ќе ја добие својата плата.

Затоа, едноставното префрлање на чист дел од профитот е премногу ризично. Луѓето ќе се исплашат и, ако нешто се случи, ќе трчаат викајќи додека одат дека сопственикот ги измамил и ги оставил без панталони.

Предлагам едноставна опција: минимална плата. Ако на новиот начин, врз основа на учеството во добивката, се покаже дека е повеќе од платата, тогаш плаќајте според добивката. Ако платата е поголема, тогаш плаќајте ја.
Но, не е сè толку едноставно - излегува дека е премногу погодно за вработените. Подобро запомнете ја разликата.

На пример, во првиот месец добивката е лоша, а платата е исплатена. Добро, ќе преживееме. Ја паметиме само разликата меѓу платата и делот од добивката, а вработениот ќе ни го должи. Следниот месец добро работеа - одлично, добијте ја добивката, но минус разликата формирана минатиот месец.

Па, границата на трпението мора да се постави. На пример, ако платите се исплаќаат во рок од три месеци, експериментот може да се смета за неуспешен и да се откаже, враќајќи се на почетната точка. Во овој случај, ризикот, во вкупна смисла, е однапред познат.

Да, но нема потреба да се сеќаваме на позитивната разлика помеѓу износот за добивка и плата. Вработените, како и сопственикот, мора да бидат во постојана добра форма, инаку искушението во одреден момент да се опуштите и да земате плата без никакво чувство на вина ќе биде преголемо.

Почетни отчукувања

Ви препорачувам да не се грижите за тоа овде. Бидејќи сопственикот на почетокот одлучил дека уделот на платите му одговара, тогаш земете го како почетна точка.

На пример, ако понудата плата, всушност, е 5% од добивката, тогаш таков процент треба да се земе како акција. Направете го истото со сите други позиции во синџирот на вредности.

Најлесен начин, обично, е кај продавачите - тие веќе плаќаат процент од профитот, приходите или плаќањата. Треба само да го доведеме до заеднички индикатор - профит.

Онаму каде што навлезе куршумот, продавачите, добавувачите, магационерите, дизајнерите и производството влегоа во синџирот.

Со продавачите е јасно, нема да објаснувам.

Добавувачите, генерално, исто така. Продажбата, производството, па дури и развојот на дизајнот зависат од нивната работа - прототиповите на делови мора да се нарачаат на време.

Магационери - да не речам дека се директно во синџирот на вредност, но беа фрлени на куп затоа што веќе имаа речиси партиски плати.

Јасно е и со производството. Овие момци произведуваат нешто што потоа го продаваат.

Дизајнерите беа вклучени така што барем за секунда во животот ќе размислуваат за продажба, пари, профит и клиенти. Инаку, тие како програмери претпочитаат да стојат на страна. Не заборавајќи, се разбира, да се жалат дека не плаќаат доволно.

Зајадлив

Тука доаѓа моментот за важен паметен трик. Уделот треба да се определи за функцијата во целина, а не за вработениот.

Ако 5% е за снабдување, тогаш 5% е за снабдување, а не 0.5% за снабдување (ако имало 10 луѓе на почетокот на експериментот).

Па, тоа е. Не е важно дали има 10 луѓе таму или 50 - тие секогаш добиваат 5% од профитот, за секого.

Прво, ова е еден од елементите на самоодбраната на системот од превработеност. Во спротивно, менаџерот за снабдување ќе ги вработи и сопругата и свекрвата за да добие солиден процент од профитот.

Второ, тоа е поттик за подобрување на ефикасноста преку намалување на персоналот. За жал, убави девојки кои му точат само кафе на шефот и печатат записници за состаноци (со помош на системскиот администратор) сè уште постојат.

Сега таква девојка ќе биде товар не за сопственикот, туку за целиот оддел за снабдување. Вклучително и за шефот. Не, ако целиот оддел за снабдување сака да види згодна девојка до нив - клоцајќи ги во уста, тие сами одлучуваат каде да го потрошат својот процент од профитот.

Споделување

Важно е да се избегне другата крајност - глупаво давање процент на ресор за да можат да го поделат како сакаат. Во принцип, понекогаш тоа е веројатно оправдано. Но, примерите што ги видов во животот го сугерираат спротивното.

Ако уделот едноставно му се даде на началникот на одделот за да може да го подели по сопствена дискреција, тогаш резултатот нема да биде ефективна функција, туку Превласт со послушници. Клучниот услов за високи примања нема да биде добрата работа, туку добриот однос со вашиот шеф.

Пристојните луѓе нема да можат да работат во такви услови и ќе си заминат и покрај нивните потенцијално високи примања. Згора на тоа, не зборуваме само за продавачи, за кои градењето односи со кој било е дел од нивната професија, туку и за истите дизајнери.

Затоа, правилата за споделување мора да бидат транспарентни - и внатре во функцијата и надвор од неа. И, по можност, автоматизирано. Дозволете ми да ви дадам неколку примери.

Примери за споделување

Сè е едноставно со продавачите. Има налог на купувач, во него има менаџер. Стандардно, ова е менаџерот доделен на клиентот, но може да биде и некој друг (во случај на одмор или отпуштање на главниот).

Ако има два вида продавачи - активни и поддршка, тогаш процентот на нарачката е поделен во договорената пропорција. Активен - оној што го нашол клиентот. Придружба - тој што ја формализира и ја придружува трансакцијата.

Ако две лица работеле на трансакцијата, тогаш и двете треба да бидат вклучени во нарачката. Поточно, дајте им можност сами да го укажат тоа.

Полесно е да се поделат залихите според номенклатурата. Таму каде што се спроведуваше, тие го поделија во категории. На пример, сите фалсификувани и леани заготовки ги купува еден, сите запчаници од друг, валани производи третина, итн.

Уделите во добивката се пресметуваат врз основа на акциите на трошоците за материјали и делови што ги купиле добавувачите. Грубо кажано, учеството на добавувачот во добивката е еднакво на учеството на артиклите купени од него во цената на чинење.

Овој метод не е секогаш погоден, бидејќи... може да има нарушувања во трошоците - на пример, ако некои детали преземаат половина од цената. Но, во контекстот каде што ова беше воведено, имаше малку такви искривувања - два вида.

Првиот е дебелите делови од телото. Но, сите се собраа и решија дека секогаш имаат толку многу хемороиди поради квалитетот на лиење/фалсификување што не би било срамота да му платат многу пари на тој што се занимава со нив. Затоа што и онака немаше преземачи.

Вториот е мали скапи делови, некои предмети со зголемена цврстина. Толку високо што не можете да купите рен никаде. Овде е уште поедноставно: тие се потребни толку ретко, и има толку многу тешкотии што не е страшно да се плати многу.

Поинтересно е со дизајнерите - им беше доделен процент на авторски права. Грубо кажано, има удел во добивката - нека биде 5%. Значи, на секоја ставка во номенклатурата е прикачена плоча која ги означува учеството на секој дизајнер.

На пример, дизајнер нацртал дел од почеток до крај. На табличката ќе има единствен запис со неговото презиме и 100% удел. Тоа значи дека при продажба на овој дел - посебно или како дел од производ - ќе добие 5% од добивката.

Потоа, друг дизајнер направи подобрувања и издаде известување - на плочата се појавува втор ред со неговото презиме и, да речеме, удел од 10%. Според тоа, процентот на добивка ќе биде поделен во сооднос 9 спрема 1.

Се поставува прашањето - што да се прави ако дизајнерот се откаже? Решивме дека во овој случај неговиот дел „изгори“. Ако тој „имаше“ 90% од авторските права на овој детал, тогаш само 10% ќе им бидат исплатени на оние кои сè уште работат. А кога повторно ќе се финализира делот, акциите повторно ќе се пресметаат.

Во тоа време, магационерите веќе имаа систем за обложување во рубли по килограм делови што ги испраќаа/примија/преместуваа. Овој систем беше оставен, само рубли за кг сега не значеа апсолутен приход, туку учество во профитот.

Автоматизација

Целата оваа работа треба брзо да се автоматизира. Нема ништо особено комплицирано - само треба да ги додадете соодветните полиња на ентитетот, како што се нарачки од клиенти и добавувачи, номенклатура, автоматизирани известувања итн.

Главната работа е дека вашиот трошок се пресметува што е можно побрзо и попрецизно. Па, и профит, соодветно. Додека само сопственикот се интересираше за добивка, никому не му беше важно што пресметката на трошоците заврши на 20 следниот месец. Сега препорачливо е да ја имате оваа бројка во првите денови од месецот.

Првиот приклучок

Првото тесно грло со кое се соочува лансирањето на Bullet се работните обврски. И ова е една од главните предности на куршумот.

Да се ​​вратиме малку на нашето темно минато. Имаше некои одделенија и вработени. Сите тие правеа нешто - цел куп обврски. Некои пропишани прописи, упатства и процеси. Другиот дел луѓето го смислија за себе. Третиот дел се состоеше од секакви наредби од претпоставени и паралелни претпоставени и вработени.

Луѓето прават нешто, и се добива некаков резултат. Поврзете го она што луѓето го прават со исходот, т.е. профитот беше невозможен. Освен продавачите, се разбира. Но, ова никому не му беше важно - на крајот на краиштата, тие ја платија платата.

Добавувачот седна и ги нарача потребните делови и материјали. Потребата за овие детали ја одредуваше некој план, извештај или Бог знае што друго. Покрај тоа, тој составил и некаков извештај, како изјава за дефицит. Го терале и да го фотографира својот работен ден, понекогаш. Мора да одговара и на писма, да оди на состаноци итн.

И сега - bdyms, и тие плаќаат за профит. Се јавува когнитивна дисонанца. Зошто да направите дебитен лист? Како ви помага да заработите повеќе? Зошто одговарате на писма од сметководствени одделенија, економисти, програмери итн.?

Првите денови луѓето по инерција продолжуваат да работат како и секогаш. Но, тогаш се поставуваат прашања - од нив, од нивниот шеф, од другите оддели: зошто по ѓаволите го правите ова?

И тука започнува забавата. Често, никој не може да се сети зошто се извршува одредена должност, за кого се составува записник, кој чита писма или следи некој глупав индикатор.

Станува смешно. Добавувачот седи и го поставува прашањето - зошто да го координирам со дизајнерите секое купување на кој било дел? Ова прашање му го поставува на својот шеф. Тој е огорчен - и навистина, за што? Почнува да трча, да вика, да прашува кој ја смислил оваа глупост. Пребарувањето води до услугата за квалитет, која е задолжена за процесите, а има и парче хартија - излегува дека самиот менаџер за снабдување го смислил ова срање за да се заштити од тврдењата на одделот за контрола на квалитетот во текот на прифаќање.

Има напорна и брза ревизија на работните обврски, што потсетува на италијанската Нова година. Важно е да се одржи рамнотежа овде. Глупостите што некогаш биле измислени од самите вработени кои ја извршуваат функцијата можат безбедно да се исфрлат. Но, должностите измислени од „сериозните“ служби, како што се сметководството или адвокатите, не треба да се исфрлат така лесно - сепак треба внимателно да погледнете. Во спротивно, деловните ризици може нагло да се зголемат.

И продавачите ќе шетаат и ќе повторат „ви кажавме така“. На крајот на краиштата, тие секогаш беа на прсти, и постојано кукаа, тргајќи до последен од неразбирливите должности доделени на други служби. Никој не ги слушаше во тие денови, се разбира, бидејќи тие не разбираа.

Право на развој

Сопственикот или директорот мора да го задржат правото да ги одредуваат векторите и методите на развој на компанијата. Јасно е дека тој веќе го има ова право, но тоа мора јасно да се каже на почетокот на експериментот.

Во спротивно, луѓето може да добијат впечаток дека почнало некакво самоуправување, па сега самите одлучуваат што ќе прават со профитот. За жал, повеќето вработени никогаш не биле во бизнис и немаат разбирање за важноста на инвестициите.

Луѓето, пред сè, ќе сакаат да заработат повеќе со минимум труд. Полесно им е да управуваат со сегашниот систем отколку да прават какви било промени во него. Ќе се однесуваат како лоши сопственици (или обични сопственици, што и да е) - обидете се да земете што повеќе пари од бизнисот.

Во принцип, нивните пари не се потребни за развој, т.е. нема потреба да се обидувате да земете дел од нивниот дел од добивката на инвестицијата. Правото да се направат какви било промени е доволно. А луѓето веќе се заробени.

Стапица

Ако се сеќавате, почнавме со фактот дека никој не сака да ја развива компанијата, да воведува нови методи на работа или да ја зголеми ефикасноста. На луѓето едноставно не им треба ова, бидејќи тие плаќаат исто - и сега, и во случај на успех на промените и во случај на нивен неуспех.

По лансирањето на Пули, ситуацијата драматично се менува. Ако оставите сè како што е, нема да заработите повеќе. Можете да седите вака некое време, зголемувајќи ги приходите само со тоа што ќе речете „сега ќе работиме нормално, бидејќи тоа е така“. Но, наскоро, и неизбежно, ќе се достигне плафон кога стариот систем ќе престане да расте.

Разликата е во тоа што сега луѓето го гледаат овој таван, го разбираат и не го сакаат. Впрочем, тие добиваат дел од профитот, но профитот не расте. И тие ќе ја прифатат потребата од промени. Па, ќе мора да учествувате, можеби и со желба.

Исто така, луѓето повеќе нема да бидат рамнодушни кон резултатите од промените. Успехот на промените ќе им ги зголеми приходите - позитивна мотивација. Неуспехот да се промени ќе им ги намали приходите - негативна мотивација. Луѓето се грижат за двата исходи од промената. Тоа е она што се бараше.

Покрај тоа, дури и не е неопходно да се постигне согласност од луѓето со методите и алатките што ја сочинуваат суштината на промените. На пример, директорот сака да имплементира CRM (и се сеќаваме дека тој има право на избор). Луѓето не само што ќе мора да учествуваат во овие промени, туку ќе биде во нивни интереси да ги водат овие промени до успех. Јасно е дека неправилно имплементиран CRM е едноставно товар, мртов систем во кој треба да внесете куп податоци без никаков излез.

Стаханов

По лансирањето на Bullet, најпрво ќе се забележи чудна слика. Се чини дека сега можете да заработите повеќе, но тоа не се случува. Сите покажуваат приближно ист резултат како порано, на плата. Како да чекаа нешто.

Тие чекаат пример. Со години, на луѓето им се зачукуваат концептите „норма“ и „план“ и тие свесно или потсвесно се потпираат на нив. Сега, откако го лансиравме Bullet, се чини дека го отстранивме концептот на нормата - нема плафон. Но, луѓето ќе најдат своја норма - „како што беше порано“.

Можете, се разбира, да се обидете да им објасните и да им кажете какви прекрасни можности имаат сега. Но, подобро е да се покаже со пример.

На пример, како што направија во СССР. Зедоа еден човек по име Стаханов, го испратија во рудникот (откако ги избркаа сите од таму), му дадоа помошници (да работи ситни работи) и му наредија да постави рекорд. Тој го воспостави - направи 14 стандарди по смена, ако не се лажам (описот на начинот на спроведување на овој настан е преземен од книгата „Руски модел на управување“ од Прохоров).

Поентата е јасна - се создава жив, вистински демонстративен пример. Ново нормално. Нека биде засега недостижно, или изгледа така, но барем некаква трага за намерата.

Се случува сам да се формира Стахановец. Обично тоа е некој нов вработен кој се уште не се навикнал на системот, немал време да се навикне на него и не бил негуван со старите правила. На пример, во една од компаниите каде што работел прототипот на Пули, таков Стахановец зел и направил 4 норми, целосно менувајќи ја реалноста и односот кон она што се случува. Никој повеќе не работеше на ист начин.

Можеби можеме да почекаме еден месец, а ако самиот Стахановист не се појави, создадете го вештачки. Согласете се со добра личност, помогнете му, организирајте „подвиг“, поддржете го. Подобро тајно, се разбира. Па така ми се чини.

Плута

Во примерот за кој зборувам, Bullet беше овозможен за целиот синџир на вредности одеднаш. Ова е и добро и лошо.

Добро - затоа што нема друг начин. Всушност, пред лансирањето на Puli, таа веќе работеше во една алка од целиот синџир – продажба. Како резултат на тоа, една врска се грижеше за продажбата и профитот, но останатите не. Затоа, ништо не функционираше, ако го погледнете целиот синџир.

Лошо е - затоа што поради дефекти во една алка, целиот синџир ќе се урне. Исклучок се конструкторите, бидејќи тие не се во главниот тек, туку во протокот на снабдување - тие развиваат нови производи, т.е. Тие работат, може да се каже, за развој или за идна продажба.

Доколку при имплементацијата на Puli се случи сите функции да бидат разбрани и прифатени, тие го сменат начинот на работа, но истите добавувачи не, тогаш веднаш ќе има застој во сообраќајот. Класичната теорија на ограничувања на Голдрат ќе работи овде, а вкупната брзина/перформанси на ланецот ќе биде одредена од брзината/перформансот на најбавната алка.

Претходно, тоа не беше важно, бидејќи перформансите на секоја врска не беа особено измерени. Па, имаше сообраќаен метеж, добро, се скаравме на состанок, добро, напишавме меморандум „веднаш да се поправи“. Работеле три клинци и сите заборавиле на плута.

Сега сообраќајниот метеж станува вистински проблем. Особено ако сообраќајниот метеж не е еднократен, случаен, туку систематски. Некои фраери седат таму и не сакаат да живеат на нов начин. Или пасивно, или активно, или активно-пасивно, како италијанскиот штрајк.

Ова, се разбира, треба да се реши. Се случува сообраќаен метеж да создаде едно лице - шеф на функцијата. Тој е против тоа, тоа е се. И тој управува со своите луѓе онака како што „мислам дека е правилно“. Во принцип, тука нема ништо лошо - човек прави избор. Дури сега се меша со другите - и колеги и бизнис. Подобро е да направите нешто со него.

Не треба да го отпуштите; можете да го изолирате. Ставете друго лице на негово место и организирајте го менувачот надолу за производителот на плута. Па, изгледа, бидејќи си толку добар човек и знаеш да работиш правилно, седнете и работете, престанете да управувате.

Најлесен начин за следење на сообраќајниот метеж е со незавршена работа - сè е во согласност со TOC. Онаму каде што се собрале најмногу задачи, има метеж. И тука не можете без пристојна автоматизација.

На пример, ги разгледуваме недостигот на снабдување, т.е. Незадоволените потреби за продажба/производство се работа во тек. Не заборавајте за Ледениот брег, т.е. мерење на времетраењето на оваа работа во тек (како на пример „овој производ е во недостиг веќе еден месец“).

Експлозија на мозок

На почетокот, луѓето ќе доживеат когнитивна дисонанца од примената на суштината на Куршумот во нивната работа. Нема да разберат/прифатат дека им се плаќа за тоа што се продава.

Еве еден добавувач кој секогаш купувал завртки и навртки. Му дале список со артикли и количини, тој нарачувал, го следел плаќањето и испораката и ја чекал следната задача. Не го интересираше особено кому му требаат завртки и навртки, зошто и кога. Работата е посебна, платата е посебна, нема многу врска меѓу нив.

И тогаш - бам, и се плаќа само она што е продадено. Купивте завртки, но тие не се продаваат, ниту во форма на стока, ниту во форма на компоненти на производот и не добивате пари. Прашањето зошто ги купив овие завртки се наметнува природно, иако претходно не постоеше.

Во исто време, може да има задача во близина да се купат предмети, без кои не може да се изврши продажба. На пример, клиентот нарачал 40 артикли и не сака да ги прими на делови - само одеднаш. Еден артикл нема залиха, а целата нарачка е во кутијата и ја чека пролетта. Или, за да се собере готовиот производ, нема доволно FUM лента, чие купување некој не успеа.

Сега, со воведувањето на Bullet, треба да размислиме. Пожелно е, се разбира, шефот да размислува – барем неговите подредени. На овој начин е само почеста појава. Но, понекогаш треба да размислите сами.
Принципот е едноставен: треба да го правите она што ја помага продажбата. Звучи непријатно, но никој досега не го направил ова. Тоа е она што предизвикува мозочна експлозија.

Овој принцип е уште потешко да го разберат дизајнерите. Тие секогаш седеа на маргините на продажбата, и тоа намерно. Па, како, ние не сме трговци, туку инженери. А потоа има некој вид Bullet, а сега вашата плата зависи од тоа како се продава она што сте го нацртале/развиле/модифицирале.

Мозокот на дизајнерите едноставно врие. Никогаш не размислувале во такви категории, не работеле кон таква цел. Сè што беа заинтересирани за продажба беше дали хардверот на клиентот ќе се скрши или не. Згора на тоа, интересот не бил инженерски, туку себичен - ќе те караат.

Ниту еден од нив повеќе нема да менува делови што луѓето и онака не ги купуваат. И пред да го финализираат затоа што имало таква задача во планот што некој го направил пред една година.

Мислам дека треба да бидете подготвени за мозочна експлозија, да ја придружувате и да ја водите во позитивна насока. Во спротивно, ќе оди во негатива – саботажа, откази, отворен отпор.

Развојни идеи

Понекогаш се чини дека луѓето се полни со прекрасни идеи за развој на компанијата и со нормална мотивација не само што ќе ги изразат овие идеи, туку и ќе ги спроведат. Ова е особено точно за самите луѓе.

Најверојатно, по префрлањето на Булет, навистина ќе има повеќе идеи и предлози. Но, постои едно „но“: колку помалку време поминало од транзицијата, толку полоши се идеите.

Овде работи на ист начин како и водата во чешма откако ќе се поправи водоводната мрежа - прво тече некаква заматеност. Првите идеи изразени од вработените ќе се однесуваат на претходната реалност, различно ниво на размислување. Како што рекол Ајнштајн, проблемите не можат да се решат ако се на истото ниво на кое се создадени.

Само треба да разберете: човек цел живот е на плата. Размислува за плата, мали бонуси, задачи од шефот, планови и неодговорност. Откако ќе се префрли на Булет, тој по инерција ќе размислува на ист начин. Тој едноставно ги преформулира своите идеи во нови термини.

Особено треба да внимавате на идеите што започнуваат со зборовите „Одамна предложив ...“ или „Целиот свет го прави ова: ...“. Ако беше предложена одамна, тогаш идејата припаѓаше на друг контекст. Ако цел свет го направи ова, тогаш идејата ќе биде сосема поинаква, бидејќи целиот свет седи на плата.

Оставете ги луѓето да се навикнат на новата реалност, да се навикнат на неа, да погледнат одблизу, да ги видат вистинските проблеми - оние што не беа прикажани порано. Ќе се спојат остатоците од старите идеи и ќе се отвори нормален, чист проток на корисни предлози.

Математика

Веројатно имате прашање - каков профит треба да земете како основа? Маргинална? ЕБИТДА? Чиста?

Нема точен одговор, треба да се погледне ситуацијата. Лично, ми се чини дека треба да земеме формула која ги зема предвид максималните трошоци. Покрај дивидендите на сопственикот, се разбира - доколку постојат, како субјект.

Ако земеме, на пример, маргинален профит, тогаш можете да останете без панталони - приходот на вработените нема да зависи од „тешки“ трошоци, како што се капитални инвестиции, амортизација или стекнување на основни средства. Тогаш прашањето за купување нова машина ќе стане главоболка само за сопственикот.

Одговорност на сопственикот

Не се случува често, но се случува воведувањето на Пули да доведе до неочекуван ефект - сопственикот исчезнува. Не од бизнисот воопшто, туку од спроведувањето на Пули.

Додека сите земаа плата, сопственикот или директорот можеше да се преправа дека тој е единствениот што се грижи за развојот на бизнисот, прави нешто, а останатите дале отказ. Предложи, принудуваше, бараше да смени нешто, но ништо не успеа. Па, тој беше многу горд на оваа улога на навреден.

По воведувањето на Пули, ситуацијата може да се промени. На пример, на сите им станува очигледно какви промени треба да се направат. И, за жал, дел од одговорноста за спроведување на промените паѓа на овој сопственик/директор.

Сликата суштински се менува. На сите им кажуваше што да прават. И тогаш почнуваат да му кажуваат што да прави. Само направете го тоа, не изнесувајте идеи. Овде исчезнува сопственикот.

Има таков ефект, не знам како се вика: луѓето нудат куп идеи за развој, но само затоа што знаат дека никој нема да ги спроведе. Директорите се однесуваат на ист начин - тие се само луѓе.

Додека сопственикот знаеше дека никој не сака, не може или сака да ги спроведе неговите идеи, тој бликаше од овие идеи. Штом околината стане флексибилна и податлива, подготвена за промени, тој се плаши - што ако понуди срање? И тој замолчува.

И кога околината ќе му дојде со понуди, тој се спојува. И спроведувањето на Пули е стопирано на иницијатива на сопственикот. Грубо кажано, станува сообраќаен метеж, дури и без да биде алка во синџирот на вредност.

Сите го исфрлаат куршумот, сите забораваат на експериментот, сите земаат плата, сите работат некако, а директорот продолжува да кука дека никому ништо не му треба освен него.

Краток преглед

Има уште многу што сакам да напишам, но веќе има речиси 30 илјади писма. Темата е веројатно премногу широка за една статија.

Системот за плаќање Bullet е ефикасен, но комплициран. Пред сè, психички, затоа што се заснова на принципи кои не се блиски до повеќето луѓе. Затоа, тој мора да се спроведе внимателно, тесно придружувајќи го процесот и навремено реагирајќи на проблемите што се појавуваат.

Извор: www.habr.com