Системот за континуирано планирање на производството на Родов е советскиот Lean-ERP од 1961 година. Подем, опаѓање и ново раѓање

Петеркин С.В., [заштитена по е-пошта]

Вовед

Задачата за планирање и управување со производството е еден од најитните и најмистериозните проблеми за домашните претпријатија во моментов. Единствени успешни примери на ИТ апликации во форма на ERP системи, со застарени традиционални MRP-II или совршени, но „нервозни“ APS алгоритми, зборуваат повеќе „против“ отколку „за“ нив; „Посно производство“ - имплементирано во нашата земја на широк фронт, а главно на ниво на 5C, визуелизација, каизени итн., исто така, не им обезбедува на претпријатијата вистинска алатка за планирање и управување со производството.

Подолу е даден опис на системот за планирање и управување со производството, најпопуларниот во советско време - системот Родов и неговото заживување со цел да се решат производствените проблеми на сегашното време.

Системот за планирање на континуирано производство во Новочеркаск, познат и како Родов систем, е создаден во 60-тите години на минатиот век. И, по кратко време, беше доброволно прифатено од огромното мнозинство на најсложените и најконзервативните менаџерски публици - директори и менаџери за производство, планери, диспечери, менаџери на продавници (за споредба, земете го широкото „прифаќање“ на ERP системите на сегашно време...).

Ова се случи поради неговата екстремна едноставност и ефикасност во решавањето на основните производни проблеми: „точно на време“ производство, „само во количина“; ритмички; со минимални трошоци; обезбедување максимална транспарентност на она што се случува. Популарноста и распространетоста на системот беше толку голема што дури и сега „парчињата“ од системот, поради недостаток на подобри алтернативи, сè уште се користат за контрола на производството во многу фабрики. Но, забележувам, не се најдобри „парчиња“ и без многу ефект.

Сепак, системот Родов, барем неговите главни елементи, може и треба да се користи во современи услови. Како се дискутира подолу. Со опис на самиот систем Родов, неговите компоненти, предности и ограничувања и неговото заживување со користење на ИТ и современи технологии за управување, вкл. Lean, T.O.C.

Родов систем

1. Состав на производот. Состав од „генерализирани“ или условен производ, која е комбинација од сите производи произведени од фабриката. Во примерот на фабриката во Новочеркаск, каде што беше создаден системот, електричната локомотива беше земена како „генерализиран“ производ, сите можни беа додадени во истиот состав на производот, на планскиот хоризонт на неговата измена, резервни делови, единици и производи произведени според нивните планови беа додадени за соработка во други погони, а ТНП. За посложени случаи, се земаа дневни комплети за условни производи.
Коментар. Условниот производ не е ништо повеќе од планирана ставка или идна ставка на современите ERP системи.

2. План за ослободување условен производ - распоред на производство. Тој беше фиксиран за прилично долг период (во времето кога беше креиран системот - за една година, но со можност за квартални промени), и објавен во форма на условни машини, со нивните сериски броеви од почетокот на годината или од почетокот на производството, а датумите врзани за секој производ - види ориз. подолу.

3. Планирање. Цикличниот распоред на условен производ беше нормализиран до датумот на почеток на склопување:

а. Коефициентот на рационализирање за секоја работилница беше различен (во зависност од времето на производство) и беше „Заостанати" во детали.

б. Откако го одзедовме заостатокот од целата работа во тек за фабриката, работилницата доби, за секој дел, условен број на производ, затворен (завршен).

в. Целта на работилницата е да се работи со даден ритам, т.е. ослободување на дел за условен производ со број составен денес.

Така, под претпоставка на еднообразно и постојано производство на одредени конвенционални производи во текот на целата година, секоја работилница како производствен план добиваше план за производство на готови производи, изразен во конвенционални производи. Во фабриките кои сè уште се обидуваат да го практикуваат системот Родов, тој беше и се нарекува поинаку: „сериска сметка“, „серија“, „машински комплети“ итн.

Коментар

Ајде да го разгледаме „заостанатиот дел“ малку подетално, затоа што Веројатно нема понесоодветно перципиран концепт во руската продукциска теорија и практика - другата страна на популарноста на системот Родов. „Заостанатиот дел“, според идејата на Родов, е нивото на работа во тек, или, поточно, изразено во квантитативни термини, времето со кое секоја работилница мора да лансира делови за навремено завршување на склопувањето. Но, ова „свето“ значење сега е изгубено. „Заостанатиот заостаток“ за работниците во производството е одредено ниво на залихи во потрошувачките работилници, што им е неопходно на второто за континуирано работење, најчесто земено од воздух, или, уште полошо, пресметано со методот на Родов под претпоставка за континуирано и стабилно производство. план. Да, тоа е точно, за континуирано и ритмичко производство! Неисполнување на планот/нарачката/нарачките навреме, имено да има што да прави работилницата за потрошувачи, т.е. не стојат без работа. „Туркање“ во најлошото! Но, „заостанатиот дел“, како што мислеше Родов, не е ништо повеќе од бројот на канбан картички во оптек, т.е. влечење! Повеќе детали подолу.

4. Стартувај. За секоја од работилниците (и понатамошните делови) за нејзиниот опсег на делови, „Картички индекс на пропорционалност".

„Индексот на пропорционалност на картичките“ беше кабинет составен од три полици (секоја полица е еден месец) со ќелии, според бројот на денови во месецот. Над секој „месец“ се календарските денови од месецот со план кој е прикачен на нив во условни ставки. Секоја ќелија содржи картички со делови произведени од работилницата. Секоја дел картичка се става во ќелија што одговара на максималниот број на машината опремена со овој дел. При производство на нова серија на делови, се прави ознака на картичката и таа се поместува надесно, во ќелијата, со бројот на машината за која новата серија од овој дел го обезбедува комплетниот сет.

„Индексот на картички на пропорционалност“ во системот на Родов е главниот, исклучително едноставен и визуелен објект на меѓупродавничка синхронизација, управување со продавници и визуелизација. Идеолошки одговара на контролната табла канбан (забележете дека системот Тојота штотуку се роди):

— секој ден маркерот „денес“ се поместува надесно;

- картичка (канбан) блиску до „денес“ - време за лансирање (канбан се пренесува на производство), картичка лево од „денес“ - лансирањето е зашиено.

Коментар. Идеологијата на пропорционалниот индекс на картички е слична на идеологијата на визуелните контролни табли канбан:

1) дел картичка - има канбан во оптек, со таа разлика што тие не беа префрлени во производство, пренесена е само информација дека е потребно да се започне со производство;

2) бројот на канбани во оптек - има „заостаток“ во системот Родов. Или - нивото на работа во тек (не стандардно и нестандардизирано!) туку зависи само од надворешната побарувачка (во тоа време побарувачката беше еднаква на годишниот план) и од времето на производство на одреден дел.

5. Организација на производството. Информациите за картичките (за деталите) блиску до „денес“ беа пренесени на мајсторите на соодветните делови. Лансирањето на делови директно на локациите и распределбата на задачите меѓу работниците беше спроведено слично како и претходната точка.

а. За секој дел беа инсталирани шкафчиња, секоја со десет работни станици (10 изведувачи). Секое работно место (секој работник) во шкафчето одговараше на полица со број на ќелии еднаков на бројот на работни денови во еден месец. Над секоја ќелија беше прикачен план за производство, изразен во условни производи и врзан за датуми (за клетки). Секоја ќелија содржеше картички со детални операции прикачени на одредено работно место. Принципот на поместување на картичките за дел-оперативност е сличен на принципот на ставање картички на делови во индексот на картички за пропорционалност на продавницата.

б. Секој работник секоја вечер одеше на својата полица, (само!) си правеше задача за следниот ден од картички блиски до „денес“ и му ја предаваше на надзорникот. Задачата на надзорникот беше да го опреми работното место со се што е потребно за изработка на задачата: материјали, алатки, опрема, цртежи.

Коментар

1. Истата визуелна табла Kanban на ниво на локацијата, плус „влечење“ директно од работниците.

2. Неопходно е да се обрне внимание дека таквата шема може да се користи по балансирање на капацитетите и ригидно доделување делови-операции (правци) на работните места. Уште една паралела со ТПС...

6. Сметководство. Сметководствениот систем се состоеше од собирање информации за завршување на дел-оперативните работи, поместување на делови од работилница до работилница и внесување, се разбира, рачно, овие информации во картичките за сметководствени дел-операции и делови. Во исто време, главната информација што се чуваше во картичките не беа информации за залихи, туку информации за серискиот број на следниот затворен условен производ. Генерално, сметководствените процедури беа „обични“, од гледна точка на имплементација во современите ИТ сметководствени системи. Но, овие „обични“ процедури беа развиени во 1961 година!

7. Општо следење работата на главните производствени работилници беше спроведена користејќи една едноставна и логична визуелна форма, “Графика на пропорционалност" Неговата главна цел е да покаже колку синхроно работат главните производствени продавници и „помошните“ одделенија во однос на ритамот на монтажните продавници. Секоја работилница треба да се стреми кон продукција „Само навреме“, т.е. сивата лента на секоја работилница или конвенционалните производи затворени од неа, мора да почива на „денес“. Во овој случај, екстремниот незатворен производ е производ кој работилницата има краток персонал барем за еден дел. Заостанувањето на секоја единица од „денес“ се проценува во дневните позиции за задоцнување - Сл. подолу.

Преземено од „План-проток-ритам“, А. Родов, Д. Крутјански. Книгоиздателство Ростов, 1964 година.
Слични графикони беа изградени за секоја локација.

8. Последниот важен елемент на системот е промената платите и мотивација за производство синхрони со распоредот на склопување. Промените се едноставни, но фундаментални: вкупниот платен список на работилницата е намален пропорционално со деновите зад распоредот. На пример: 1 ден задоцнување – 1% намалување. Следно, се намалува платниот список на области кои заостануваат со распоредот, а потоа се намалува платниот список на конкретен изведувач. Огромна предност на оваа промена беше нејзината едноставност и визуелизација - и инженерите и оперативните одделенија на работилницата можеа да видат секој ден колку може да изгубат од платата.

Пропаѓање на системот Родов

Системот Родов, или Новочеркаски систем на континуирано оперативно планирање, многу брзо стана широко распространет низ Советскиот Сојуз - според некои податоци, најмалку 1500 претпријатија го користелеЗа споредба, земете ги нашите фабрики кои сега користат принципи за управување со производството на MRP-II или TPS за планирање и контрола на производството!) И ова не е изненадувачки, бидејќи Системот Родов е направен земајќи ги предвид карактеристиките на управување на нашите фабрики и карактеристиките на надворешната побарувачка. Во исто време, во време кога TPS само што почнуваше да се развива и беше тешко да се замисли за ERP системите, Родов самостојно ги достигна најдобрите принципи за посно планирање и ја изгради (без компјутер!) „правилната“ идеологија на сметководството за модерен ERP. Да, Родов не се бореше намерно против бескорисното, но каде на друго место има такви „депозити“ на бескорисни како во нередовното планирање и производство период по период? „Депозитите“¸ не ја изгубија својата важност дури и сега.
 
Но, системот Родов, како холистички и се користи за управување со производството, не опстанал до ден-денес. Системот беше „наострен“ и работеше исклучително ефикасно во тие услови: за етаблирани индустрии, со рационализирани и не многу брзи процеси за развој и лансирање на нови производи на пазарот; со надворешна, многу стабилна и сигурна побарувачка. Во контекст на постперестројската криза на индустријата и загубата мозоци менаџери и инженери, системот Родов почна да работи во сосема спротивна насока: против производството. И, иако во системот беа вградени многу резерви, немаше „нов Родов“ за да го прилагоди системот на новите услови во тоа време. Но, условите навистина се променија суштински.

1. Се појави побарувачката на пазарот, а со тоа и неможноста да се предвиди фиксен и донекаде стабилен план за производство.
2. Нарачателот се појави, со неговите специфични барања, а со него - зголемување на асортиманот на готови производи и нивните модификации, потребата да се префрли на производство на мали серии или парчиња и производство на модифицирани базни производи по нарачка.
3. Се појавија конкуренти, вкл. Западните и источните, со нив - потребата од брза промена на генерациите на производите, брз развој и лансирање на нови производи на пазарот.
4. Како последица на овие несигурности, постои „бран“ на модификации и промени во дизајнот
5. Како последица на тоа, невозможно е да се одреди фиксен конвенционален производ за потребниот хоризонт на планирање, да се формулира и да се поврзе производствен план за конвенционални производи со одредени датуми.

Во изменетите услови, работата по системот Родов доведе до тоа дека 90% од купените/произведените резерви завршија во магацините/во работилниците на МТС, давајќи го својот придонес, за многумина - фатален придонес во „средствата“ на билансите на состојба, со истовремено неисполнување на роковите за нарачка.

Коментар. „Заостанатите работи“ на системот Родовскаја се толку длабоко вкоренети во главите на нашите производни работници што дури и сега многу фабрики се обидуваат да ги стандардизираат, креираат, следат „заостанатите заостатоци“ во производството, работат „до основата“, „ја затвораат серијата“. , печати безлични машински комплети во работилниците во складиштето за склопување PDO/PROSK А домашната „наука“ за управувањето со производството сè уште продолжува да изработува учебници (и, очигледно, знаење) со колективен наслов „Управување со (модерното) производство“, каде на резервите и методите за нивно пресметување им се дава огромна улога.

Уште еднаш: „заостанатиот дел“ на системот Родов не е заостанат заостаток, не е стандард за работа во тек, минимален биланс. Ова е квантифицираното време на довод на специфичен дел, пресметано да тече пред него за да го достави „точно на време“ за склопување!
Токму во тоа време, откако го изгубија она што го имаа и без да создадат ништо ново, Системите за планирање на производството изумреа и сè уште не се појавија во огромното мнозинство од нашите фабрики, особено традиционалните, постсоветските. Наместо тоа: некој се обидува да се притисне во прокрустовиот кревет на MRP-II користејќи ERP системи, некој со завист гледа во Канбан и методот на управување навреме, сфаќајќи дека тоа не може да се постигне, некој не е секогаш неуспешен. се обидува да управува со користење на сопствени системи, некој - ова се мнозинството досега - им го дал целото управување на одделот за продажба и работниците - за вториот - преку наемни плати.

Родов систем. Второ раѓање.

Но, ситуацијата, вкл. пазар, се менува. Сега успешни претпријатија, вкл. државните претпријатија имаат стабилна побарувачка за своите производи и можат да живеат не само за утре. Ширењето на Lean идеи и борбата за ефикасност води до фактот дека претпријатијата почнуваат да се фокусираат на производство само на оние производи за кои се најкомпетентни за производство. И иако бројот на модификации не се намалува, барем тоа веќе не се „железа и хеликоптери“.

И ако системот Родов е толку генијален, а јас се осмелувам да кажам дека е, зошто да не го ажурирате и да го искористите за управување со одредени видови производство? Покрај тоа, Родов вклучи доста развојни резерви во него, вкл. можност за употреба во состојба на голема нестабилност на внатрешната и надворешната производна средина.
Развојот на системот Родов, со проширување на неговите можности со ИТ технологии и Lean/TOC алатки, е подолу.

1. Условен производ. Од условен производ, во традиционална смисла, ќе треба да излезете. Наместо тоа, постои производ по нарачка (направен по нарачка), со своја специфична приспособена структура. Или, или во исто време (ова зависи од конфигурацијата на побарувачката и производите што ги произведува претпријатието), може да се дефинира и користи како условен производ и дневен сет (дневно издание) или комплет за такто. Оние. производ (група производи) произведен дневно или според циклус наведен за дадено претпријатие.

2. Како што распоред на производство Ќе има распоред за испорака на нарачки - нарачка (производ по нарачка) плус датум на подготвеност. Или дневен (такто) комплет врзан за датумот на подготвеност.

3. Следниве подобрувања – “основа" Одбиваме да заостануваат, како и да го нормализираме распоредот за издавање до датумот на започнување на склопувањето. Ги заменуваме со динамични (т.е. постојани) планирам, чија главна задача е да се пресмета динамичкото време на водство (при планирање земајќи ги предвид ограничувањата), распоредот на ослободување, лансирањето. Практично немаше планирање во системот Родов, бидејќи надворешните и внатрешните услови полека се менуваа. Затоа, откако го инсталиравте потокот, главната задача беше да го поддржите и надгледувате. Сегашната ситуација е поинаква. Ситуацијата, и внатрешна и надворешна, се менува и тоа многу брзо. А (ре)планирањето треба да се прави секој ден. Она што софтверот и хардверот го прават многу добро.

Концептот на планирање зависи од деловните потреби на секое претпријатие, но општите елементи се приближно следните.

а. Секој елемент од распоредот за производство - нарачка (производ направен по нарачка) се планира одделно, од готовиот производ, „долу“ и „лево“, според спецификацијата и распоредот за циклично склопување. Со зачувување на поврзувањето на секој дел, склоп или работно парче, со редоследот на главата (види слика подолу). Во овој случај, секоја работилница ќе може да ја види нарачката за која мора да произведува делови и, обратно, секоја нарачка „гледа“ како се произведуваат специфични делови за неа. Ова е план за производство на „директива“ (според нарачките на клиентите).

Коментар за сметководството на капацитетот. Во зависност од карактеристиките на претпријатието, капацитетот може да не се земе предвид при планирањето (во овој случај, времето за такт се пресметува за групи на производи и капацитетот е избалансиран за такт, вклучително и алатките Lean), или планирањето се врши земајќи ги предвид расположливите ресурси , користење, вкл. алгоритми за оптимизација.

б. Во случај на издавање на ист тип на производ и квази-стабилен распоред на производство, можно е да се управуваат со „заостанатите работи“ со организација на шема за лансирање на повлекување користејќи електронски канбани. Ова е имплементација на шемата за планирање „pull-pull“, подобрена со алгоритмите за сигнализација во боја „тапан-бафер-јаже“ и TOC. Види сл. подолу.

4. Картички индекс на пропорционалност. По автоматското планирање (или по автоматското генерирање на „канбан“ за лансирање за да се надополни средното складиште), секоја работилница/локација/работно место добива и план за производство и план за лансирање за одредени делови за специфични нарачки - „картичка за пропорционалност“ во електронска форма (Стартувај - Види подолу). За да се ограничи лансирањето на повеќе од потребното количество (особено релевантно во случајот со платите на парчиња), планот за лансирање е „отворен“ за гледање од секоја работилница/област само за одреден период - „прозорец за лансирање“ - дефиниран за секој работилница/област. Кога автоматски се генерираат сигнали за влечење, планот за лансирање е ограничен само со канбан генериран за надополнување на средното складиште. Во овој „кабинет со електронски датотеки“, улогата на „картичката на производот“ ја игра електронската „канбан“ картичка, отпечатена (со бар-код) и која е и сигнал за лансирање и придружен документ и аналоген (или целосен кореспонденција) на картата на маршрутата.

5. Организација на производството. Во најдобар случај, може да се имплементира слично како и системот Родов: за секое работно место/молзење на секој работник, се генерира план за лансирање и се објавува електронски. Планот за лансирање е сличен на оној претставен погоре, но со назнака за дел-оперативни работи (или - записи на локацијата, т.е. - групи на операции), со сигнал во боја за подготвеност за производство (достапност на технички процес / програма за CNC, алати, опрема, материјали / работни парчиња или полупроизводи со претходниот дел). Следно, или надзорникот на локацијата или извршителот директно го печатат канбанот (или советскиот аналог на канбан - мапа на маршрутата) од оној што е достапен според прозорецот за лансирање и достапноста и започнува со производство. Во оваа верзија, „Старт од работното место“ се објавува на рамен монитор на работилницата/локацијата или, користејќи екрани на допир, по аналогија со терминалите за плаќање за мобилни и комунални услуги во супермаркетите. Во вториот случај, работникот добива пристап до неговите податоци користејќи ја неговата магнетна пропусница.

6. Сметководство лансирање-отпуштање, сметководство за операции (ако е апсолутно неопходно); понатамошното движење на деловите низ деловите/продавниците се врши со користење на баркодирање, скенирање на канбани или картички за рути кои минуваат низ делот. Или/и - преку внесување информации од господарот/извршителот/контролорот на БТК преку „терминали за плаќање“. Ова значително ги намалува трошоците за работна сила за сметководство и обезбедува висока ефикасност и веродостојност на информациите за спроведувањето на производствениот план како целина - во моментот на внесување информации, „покриеноста“ на нарачки/китови за циклус автоматски се пресметува со визуелизација на информации за „Launch“ (види погоре) и „Synchronicity“ (види подолу). Исто така, во овој случај, секој изведувач веднаш гледа што е направено за време на смената, а со тоа и парите заработени во текот на денот (во случај на завршен или систем за плаќање бонус базиран на време).

7. Мониторинг.

а. Секој ден, врз основа на тоа што производните задачи се завршени, се формира „пресметана“ верзија на планот за производство, според принципот: факт + преостанат волумен (време) на работа.

б. „Табела на пропорционалност“, тоа е „Синхроничност“, главната алатка за следење на работниот циклус на работилниците, е изградена преку споредба на „директивата“ и „пресметениот“ план на „табелата на пропорционалност“ (подолу).

в. И, како посуптилна алатка за општа анализа на набавките, вкл. и едни со други, внатрешни добавувачи на производниот синџир на снабдување - „Статус на добавувачот“.

Заклучок

Овој систем, наречен Систем за планирање и следење, беше креиран од нашиот тим неколку години и се здоби со комплетна форма и методологија до 2009 година. Следната година, во нашата континуирана потрага по подобри решенија за проблемите со планирањето на производството, повторно го откривме системот Родов. Потоа го проширивме концептот со принципите на лансирање и следење: „Стартување“ („Картичка за пропорционалност“), продавница и област, „Синхроничност“ („Табела на пропорционалност“). Во тоа време, опишаниот концепт беше успешно имплементиран и во поранешните сериски погони и во новите: NAZ im. В.П. Чкалов и КнаАЗ именувани по Ју.А. Првиот од нив активно го користеше системот Родов.

Праксата покажа дека горенаведениот концепт на планирање и следење, со елементи на системот Родов, новоразбрани и базирани на нови методи на управување, може брзо да се имплементира и успешно да се користи за најкомплексните индустрии. За поедноставните, решението ќе биде поедноставно, побрзо и, идеално, „директно надвор од кутијата“ (сега се движиме кон оваа цел). Покрај тоа, тој може да биде имплементиран од самите претпријатија - исто како и оригиналниот систем Родов. Но, сопирачката овде, традиционално, е присуството на клиент во претпријатието со моќ и разбирање, присуството на мозоци и добри амбиции на средното раководно ниво и, неодамна, општото ниво на производствена култура. Првите два услови се неопходни и доволни за успех, последниот го одредува времето на премин кон нов систем.

За жал, нивото на првото, второто и третото во моментов е многу пониско од нивото опишано (меѓу редовите) од Родов и Крутјански во 1961 година. Многу од нив имаат нова опрема, се разбира, но има сериозен недостаток на мозоци и компетентни менаџери. Исто како што недостига тривијална производствена култура, од одржување на составите на производите и основното сметководство во магацините/во производството до методите на работилница и општо управување со производството. Да се ​​надеваме и да работиме во оваа насока дека оваа состојба ќе се промени на подобро. Вклучувајќи го и заживувањето на методите опишани погоре.

Извор: www.habr.com