„Матрикс“ - филм на сестрите Вачовски - е полн со значења: филозофски, религиозни и културни, а понекогаш наоѓаат во него . Има и друго значење - тим. Тимот има искусен лидер на тимот и млад специјалист кој треба брзо да се обучи, да се интегрира во тимот и да се испрати да ја заврши задачата. Да, има одредена специфичност со кожените палта и очилата за сонце во затворен простор, но инаку филмот е за тимска работа и знаење.
Користејќи ја „Матрицата“ како пример, ќе ви кажам зошто треба да управувате со знаењето во тим, како да го интегрирате управувањето со знаење во работниот процес, што се „компетентност“ и „модели на компетентност“, како да ја оцените стручноста и да пренесете Искуство. Ќе ги анализирам и случаите: заминување на вреден вработен, сакам да заработам повеќе, управување со знаење во процесот на развој.
Водачите на тимовите се загрижени за различни прашања. Како побрзо и подобро да изградите супер тим? Изгледа има буџети, има и проекти, но луѓе нема или полека учат. Како да не се изгуби драгоценото знаење? Луѓето понекогаш заминуваат или доаѓа раководството и вели: „Треба да намалиме 10% од вработените. Но, не дозволувајте ништо да се скрши!“ Дали ќе има после забава? На сите овие прашања одговара една дисциплина - менаџмент на знаење.
Управувањето со знаењето е клучот за одговорите
Сигурно имате искуство како да растете тим или како да отпуштате луѓе, но немате искуство во организирање забави по конференции. Кои се сличностите, прашувате? Во свесноста за акциите.
Зедов позначаен пристап кон прашањето како да работам со луѓе по зборовите на HR:
- Ви требаат високи програмери, но ајде да вработиме јуниори, а вие самите ќе ги подигнете постарите?
Колку време ќе биде потребно да се направи сениор од јуниор? 2 години, 5 години, 25? Колку чини да се развие веб-страница за конференција? ? Веројатно не повеќе од неколку месеци. Излегува дека ние, програмерите, знаеме како да ги оценуваме карактеристиките: ние сме умешни во практиката на распаѓање на софтверски системи. Но, ние не знаеме како да ги разложуваме луѓето.
Луѓето исто така може да се распаднат. Секој од нас може да биде дигитализиран и поделен на „атоми“ на знаење, вештини и способности. Ова лесно може да се докаже со примерот на приказна од Матрикс, филм кој е веќе 20 години.
Добредојдовте во Матрикс
За оние кои не го гледале или веќе заборавиле, кратко неканонско резиме на заплетот. Запознајте ги хероите.
Главниот лик е Морфеј. Овој човек знаел различни видови на боречки вештини и им нудел на луѓето апчиња.
Чудна жена, Питија, има колачиња и таа е пророк. Но, сега во Русија модата е за замена на увозот, па таа е бајачка. Питијата била позната по тоа што одговарала на прашања со двосмислени фрази.
Двајца скокачи и членови на тимот - Нео и Тринити.
Еден ден, Морфеус бил фатен со апчиња и бил одвлечен во неговото седиште од „тајниот полициски агент“ Смит со знакот за повикување „Елф“. Тринити и Нео почнаа да го влечат Морфеј од затвор. Не разбирале како да го направат тоа, па решиле да прашаат паметна личност. Дојдовме во Питија:
НиТ: - Како можеме да го добиеме Морфеј?
П: - Што имаш за ова, што знаеш?
За да решите проблем, потребни ви се одредени вештини или компетенции - способност за решавање на одредена класа на проблеми. Кои компетенции му се потребни на тимот за да ги постигне своите цели?
Компетентност
Секој од нас има голем број на надлежности, од кои секоја е комбинација од три компоненти.
Компетентноста е знаење, вештини и карактер.
Првите два термина се нашите вештини или тешки вештини. Ние знаеме и можеме да направиме нешто - едниот знае како да стигне од Санкт Петербург до Москва, другиот знае зошто отворите се тркалезни. Има и практични вештини, како што се брзо пишување или можност за користење кликер. Секој од нас има карактерни црти се меките вештини. Сите заедно се компетенции. Нео и Тринити имаат свои надлежности: Нео можеше да лета, а Тринити можеше добро да пука.
Збир на компетенции ви овозможува да дејствувате позначајно, компетентно и поуспешно.
Модел на компетентност
Користејќи го примерот на развивачите, ајде да погледнеме од што се состои моделот на компетентност.
Практики и алатки. За да програмирате, треба да знаете барем еден програмски јазик, принципите на градење сложени системи и да можете да тестирате. Ние исто така знаеме како да користиме различни развојни алатки - системи за контрола на верзии, IDE и сме запознаени со практиките за управување - Scrum или Kanban.
Персонал и работа со нив. Тоа се компетенции поврзани со формирање тим и работа во него, обезбедување повратни информации и мотивирање на вработените.
Предметна област. Ова е знаење и вештини во одредена предметна област. Секој има свое, големо или мало: fintech, малопродажба, блокчејн или образование, итн.
Да се вратиме на Матрикс. Сите компетенции што ги има тимот на Нео и Тринити одговараат на три едноставни прашања: што правиме, како го правиме тоа и кој прави. Кога Питија им кажала на Нео и Тринити за ова, тие разумно забележале: „Тоа е одлична приказна, но ние воопшто не разбираме како да изградиме модел на нашите компетенции“.
Како да се изгради модел на компетентност
Ако сакате да изградите модел на компетентност и потоа да го користите во вашите активности, започнете со разбирање што правите.
Создадете модел од процеси. Чекор по чекор, разградувајте кои вештини, способности и знаења се потребни за да ја извршите следната фаза од вашата работа.
Што е потребно за успешно завршување на процесот
Надлежностите што ги бараа Нео и Тринити за да го ослободат Морфеј вклучуваа вештини за пукање, акробации, скокање и тепање чувари со разни предмети. Потоа мораа да сфатат каде да одат - вештината на навигација низ зградата и користење на лифтот. На крајот, добро дојде пилотирање со хеликоптер, пукање со митралез и користење на јаже. Чекор по чекор, Нео и Тринити ги идентификуваа потребните вештини и изградија модел на компетентност.
Сите активности се поделени на знаења и вештини кои се потребни за решавање на конкретен проблем.
Но, дали само моделот е доволен за да се користи во управувањето со знаењето? Се разбира не. Списокот на потребни вештини сам по себе е бескорисна тема. Дури и на вашата биографија.
За да разберете како подобро да управувате со знаењето, треба разберете го нивото на ова знаење во вашиот тим.
Проценка на нивото на знаење
За да одлучат што ќе прават сите за време на спасувачката мисија, Нео и Тринити треба да откријат кој е подобар во какви вештини.
Секој систем е погоден за проценка. Измерете го дури и во розови слонови, се додека има само еден систем. Ако во тимот оценувате некои вработени како боа, а други како папагали, ќе ви биде тешко да ги споредите едни со други. Дури и со коефициент x38.
Излезете со унифициран систем за оценување.
Наједноставниот систем што ни е запознаен од училиште е оценките од 0 до 5. Нула значи целосна нула - што друго може да значи? Петка - човек може да научи нешто. На пример, можам да научам како да изградам модели на компетентност - добив А. Помеѓу овие значења лежат други фази: посетувани конференции, читање книга, често практикување.
Може да има и други системи за оценување. Може да изберете поедноставен.
Има само 4 опции, тешко е да се збуниш.
- Без знаење, без пракса - ова не е наш човек, тој веројатно нема да го сподели своето знаење.
- Има знаење и пракса — може добро да споделува знаење. Ајде да го земеме!
- Две средни точки - треба да размислите каде да користите личност.
Може да биде комплицирано. Измерете ја длабочината и ширината, како што правиме во Кловери.
Дали се одлучивте за вагата? Но, како да се процени нивото на компетенции што вие или вашиот тим ги поседувате?
Заеднички методи на оценување
Самоконцепт. Најлесниот начин го измислил Нео. Тој рече: „Знам кунг фу!“, а многумина веруваа - откако го кажа тоа, значи дека знае - тој е сепак избраниот.
Методот на самооценување функционира, но има нијанси. Од вработен може да се побара да оцени колку е вешт во одредена вештина. Но, штом се појави влијанието на оваа проценка врз нешто парично - Поради некоја причина нивото на знаење се зголемува. Уф! И сите експерти. Затоа, штом ќе се појават пари во близина на вашата проценка, веднаш отфрлете ја вашата самодоверба.
Втора точка - Данинг-Кругер ефект.
Неспособните не ја разбираат својата неспособност поради нивната неспособност.
Интервјуа со експерти. Компанијата не повикува да го оцениме нивото на вработени со цел дополнително да изградиме развојни планови. Вработените пополнуваат самопрашалници за нивните , ги гледаме: „Кул, друг експерт, сега ајде да разговараме“. Но, кога зборува, едно лице брзо престанува да изгледа како експерт. Најчесто оваа приказна се случува со јуниорите, понекогаш со средните. Само на одредено ниво на развој на специјалист може самоуверено да се потпре на самодовербата.
Кога Нео рече дека знае кунг фу, Морфеј предложи да провери чие кунг фу е покул на пракса. Веднаш стана јасно дека Нео е Брус Ли само со зборови или со дела.
Вежбањето е најтешкиот начин. Одредувањето на нивото на компетентност преку практични случаи е потешко и подолго од интервјуто. На пример, учествував на натпреварот „Лидери на Русија“ и вкупно бевме тестирани 5 дена за да го одредиме нашето ниво во 10 компетенции.
Развивањето практични случаи е скапо, така што тие често се ограничени на првите два методи: самопочит и интервјуа со експерти. Овие може да се надворешни експерти, или можеби се од вашиот сопствен тим. На крајот на краиштата, секој член на тимот е експерт за нешто.
Матрица на компетентност
Така, кога Нео и Тринити се подготвувале да го спасат Морфеј, прво сфатиле кои компетенции се потребни за извршување на работниот процес. Потоа се процениле и одлучиле дека Нео ќе пука. Тринити ќе му помогне на почетокот, но хеликоптер ќе го води понатаму, бидејќи Нео не е пријател со хеликоптери.
Моделот заедно со оценките ни дава матрица на компетентност.
Вака компетентното управување со знаење ги доведе Нео и Тринити до победа, а тие го спасија Морфеј.
Како да се справите со моделите
Интересна е приказната за малите човечиња во наочари и кожени панталони, но каква врска има развојот? Ајде да преминеме на случаи на примена во реалниот живот на модел на компетентност изграден од вашите процеси.
Вработување
Секој што се обраќа кон човечки ресурси за нов вработен го слуша прашањето: „Кој ти треба? За брз одговор, го земаме описот на работното место на претходниот и го испраќаме да го бара истото. Дали е правилно да се направи ова? Бр.
Задачата на менаџерот е да го намали бројот на тесни грла во тимот. Колку помалку компетенции што ги има само една личност, толку е подобар тимот. Помалку тесни грла = поголема пропусност на тимот = работата оди побрзо. Затоа, кога барате личност, користете ја матрицата на компетентност.
Главниот критериум при изборот е какви вештини му се потребни на оваа личност за вашиот тим.
Ова ќе ја зголеми пропусната моќ на вашиот тим.
Главното прашање на кое треба да се одговори кога креирате ново работно место е: "СЗО всушност ни треба?" Очигледниот одговор не е секогаш вистинскиот. Кога велиме дека имаме проблеми со перформансите на системот, дали е потребно да ангажираме архитект за да го решиме тоа? Не, понекогаш е доволно да се купи и конфигурира хардвер. И ова се сосема различни вештини.
Адаптација
Како брзо да се прилагодат специјалистите кои неодамна се приклучија на тимот и сè уште се на пробен период? Добро е кога постои база на знаење, а кога е релевантно, генерално е одлично. Но, постои една нијанса. Тоа е поврзано со фактот дека човекот учи на три начини.
- Преку теорија — чита книги, статии за Хабре, оди на конференции.
- Преку набљудувања. Првично, ние сме стадо - првиот мајмун зеде стап, го удри вториот со него, а третиот организираше курс на тема „Седум ефективни начини за употреба на стап“. Затоа, набљудувањето некого е вообичаен начин на учење.
- Преку пракса. Научниците кои ги проучуваат когнитивните системи велат дека првиот начин е добар, вториот е одличен, но најефективниот е преку пракса. Без пракса, адаптацијата е побавна.
Вежбајте? Да фрлиме човек директно во битка? Но, тој можеби нема да може да го извлече сам.
Така, обично му даваме ментор. Понекогаш ова не функционира:
„Имам многу работи да направам, а тие исто така го ставија овој товар врз мене“. Ти си тимски лидер, платен си за ова, работете со него сами!
Затоа, опцијата што ја користиме при градење на план за развој на тимот е многу различни ментори за различни вештини. Експерт за прототипови му помага на развивачот од предниот дел да научи како да креира прототипови, експерт за тестирање учи како да пишува тестови или барем покажува што обично прави, со кои алатки и списоци за проверка.
Микротренингот и менторството од голем број специјалисти функционира подобро од еден ментор.
Исто така функционира подобро бидејќи повеќето проблеми во компаниите се поврзани со комуникациите. Ако веднаш научите човек да комуницира многу и да разменува информации, тогаш можеби нема да има проблеми со комуникациите во компанијата. Затоа, колку повеќе луѓе се вклучени во човечката адаптација, толку подобро.
Развој
- Каде можам да најдам време за учење? Нема време за работа!
Кога користите модели на компетентност, полесно е да разберете како да научите на работа. Која практична задача да се даде за човек да стекне знаење.
Многумина од вас знаат за Ајзенхауер матрица, кој ви кажува што можете да делегирате и што можете сами да направите. Еве го неговиот аналог за управување со знаење.
Кога сакате постојано да негувате знаење во тим, направете го тоа барем понекогаш во парови - натерајте ги луѓето да прават една работа во исто време. Дури и ако е итно и важно, нека се справи почетникот заедно со експертот - барем запишете зошто експертот го решава овој проблем на овој конкретен начин, нека праша што не е јасно - зошто овој пат се рестартира серверот. но не и претходниот пат.
Во секој квадрат од матрицата секогаш има нешто да се направи за второто лице. Почетникот речиси секогаш може да направи сè сам, но понекогаш треба да биде надгледуван, а понекогаш и активно да му се помогне.
Ова е начин да ги научите луѓето кога нема време за учење, туку само време за работа. Вклучете ги вработените во работите за кои моментално се способни и развијте ги во процесот.
кариера
Еден вработен еднаш доаѓа кај секој лидер на тимот и го поставува прашањето:Како можам да добијам повеќе? И треба под итно да смислиме што треба да направи работникот за да му се покачи платата за три месеци.
Со матрицата на компетентност, одговорите се во вашиот џеб. Се сеќаваме дека тимот треба да се дуплира и знаењето да се шири колку што е можно повеќе меѓу различни луѓе. Ако разбереме каде е проблемот во тимот, се разбира, првата задача на прашувачот е да ја подобри оваа област.
Откако ќе користите пристап заснован на компетентност, веднаш започнува позначајна насока за развој на вработените. Со матрицата на компетентност, секогаш има одговор на прашањето како да се добие повеќе.
За да заработите повеќе, развијте ги компетенциите што му се потребни на вашиот тим.
Но, бидете внимателни. Честа грешка што ја гледаме кога ги советуваме компаниите е да постават насока на движење без да ја прашаат желбата на лицето да оди таму. Дали има мотивација? Дали сака да се развива во тестирање на оптоварување или да направи автоматизација за тестирање?
Важна точка кога зборуваме за човековиот развој е разберете ја неговата мотивација: што сака да научи, што го интересира. Ако човек не е заинтересиран, знаењето нема да влезе. Нашиот мозок е дизајниран на таков начин што многу се плаши од промени. Промената е скапа, болна и бара трошење енергија. Мозокот сака да преживее, па се обидува на кој било начин да избега од новото знаење. Одете на ручек или пушете. Или играјте. Или прочитајте ги социјалните мрежи. Да, да, правете го она што обично го правиме кога треба да научиме нешто.
Ако нема мотивација, наставата е бескорисна. Затоа, подобро е да научите малку, но само она што е интересно. Кога мозокот е заинтересиран, не му пречи да споделува енергија заради ново знаење.
нега
Што да се прави со знаењето на вработените кои заминуваат? Има моменти кога некое лице ја напушта компанијата. Често, откако ја потпишал апликацијата и ја тресна вратата, излегува дека правел нешто важно, но тоа било заборавено. Ова е проблем.
Кога имате матрица на компетентност, разбирате каде се тесните грла во неа, која е единствената личност што ја имате што може да пука или да вози хеликоптер. Како лидер на тимот, треба решавајте ги проблемите пред да се случат: Ако имате само една личност која знае да лета со хеликоптер, научете некој друг да го прави тоа.
Дуплирајте ги луѓето пред да заминат или ќе ги удри автобус. Што е најважно, не заборавајте дека исто така треба да се дуплирате. Добар лидер на тимот е оној кој може да замине и тимот ќе продолжи да работи.
И конечно.
Тоа што не го разбираме нè плаши. Она што не плаши, се трудиме да не го направиме.
Постојат алатки кои ви овозможуваат позначајно да се вклучите во управувањето во организацијата. Еден од нив е модел на управување со седиште дигитализација на процесот и луѓето за позначајни активности на менаџерите. Врз основа на овој модел, ние вработуваме, развиваме и подобро управуваме со луѓето и создаваме производи и услуги.
Применете модели на компетентност, бидете позначајни менаџери.
Доколку ве интересира темата на статијата и чувствувате потреба за структурирано управување со знаењето во компанијата, ве повикувам да — прва конференција во Русија за управување со знаење во ИТ. Собравме во Има многу важни теми: вклучување новодојденци, работа со бази на знаење, вклучување на вработените во споделување знаење и многу повеќе. Дојдете за работно искуство за решавање на секојдневните проблеми.
Извор: www.habr.com