Би чиний бодож байгаа Бошиглогч биш. Би бол эх орондоо байдаггүй эш үзүүлэгч. "Чаддаг бол намайг барьж ав" гэсэн алдартай тоглоомыг би тоглодоггүй. Чи намайг барих шаардлагагүй, би үргэлж гарт байдаг. Би үргэлж завгүй байдаг. Би бусад хүмүүсийн адил ажил хийж, үүргээ биелүүлж, зааварчилгааг дагадаггүй, харин эргэн тойрныхоо ямар нэг зүйлийг сайжруулахыг хичээдэг.
Харамсалтай нь би хуучин сургуулийн хүн. Би жаран настай, сэхээтэн хүн. Одоо энэ үг сүүлийн зуун жилийнх шиг хараал мэт сонсогдож байна, эсвэл эс үйлдэхүй, хүсэл зоригийн сул дорой байдал, төлөвшөөгүй байдлын шалтаг болж байна. Гэхдээ надад зөвтгөх зүйл алга.
Би бол манай үйлдвэр түшиглэдэг хүмүүсийн нэг. Гэхдээ миний түүхийн эхний өгүүлбэрүүдээс харахад энэ баримтыг хэн ч тоодоггүй. Бүр тодруулбал, тийм биш байсан. Нөгөө өдөр манай нутагт нэгэн хаан гарч ирэв (тэр хэзээ ч нэрээ хэлж байгаагүй, харилцахад тун эвгүй байсан). Өчигдөр тэр над дээр ирсэн. Бид удаан ярилцсан - үнэнийг хэлэхэд би энэ залууг ийм боловсролтой, сонирхолтой, гүн гүнзгий хүн болно гэж төсөөлөөгүй. Тэр намайг Бошиглогч гэдгийг надад тайлбарласан.
Ярилцлагын төгсгөлд Хаан Жим Коллинзийн “Сайнаас агуу” номыг уншихаар надад үлдээгээд 5-р түвшний удирдагчдын тухай бүлэгт онцгой анхаарал хандуулахыг зөвлөв. Үнэнийг хэлэхэд, янз бүрийн зэрэглэл, шат, бүс, бусад тэмдэглэгээг зохион бүтээсэн орчин үеийн эдгээр чиг хандлагад би хөгжилтэй байдаг ч хаан номыг нухацтай судалгааны үр дүнд үндэслэн бичсэн гэж хэлснээр миний сонирхлыг татаж чадсан юм. Энэ номын ачаар би хэн болох ёстойгоо ойлгосон, гэхдээ хэзээ ч бизнесийн удирдагч болохгүй.
Минийхтэй төстэй хувь заяа, туршлага, ертөнцийг үзэх үзэлтэй хүмүүс аж ахуйн нэгжийг удирдахдаа хэрхэн гайхалтай амжилтанд хүрч байгааг гадаадын хэд хэдэн компанийн жишээн дээр энгийн бөгөөд ойлгомжтой өгүүлдэг. Яагаад ийм зүйл тохиолдож байгаа, яагаад жинхэнэ удирдагчийг гаднаас оруулж ирэхгүй байх ёстой, тухайн аж ахуйн нэгжийн дотор өсөх ёстойг нарийвчлан тайлбарласан болно. Зөвхөн 15 настайдаа л бол компанид өссөн, хол явсан хүн л үүнийг шууд утгаараа ойлгож, мэдэрдэг.
Гэхдээ таны таамаглаж байгаагаар ийм хувь тавилан надад зориулагдаагүй - бид тэр үед амьдардаггүй. Одоо "үр дүнтэй" менежерүүдийн цаг болжээ. Би энэ үзэгдлийг удаан хугацаанд ажиглаж байгаа бөгөөд энэ талаар хэдэн бодлоо хуваалцахыг хүсч байна. Одоо цаг хугацаа урьдын адил хэвээр байгаа гэдэгт та итгэлтэй байх болно гэж найдаж байна.
Үйлдвэрүүдэд, бүх шатны албан тушаалд гурван төрлийн хүмүүс байсаар ирсэн. Ангилал нь миний өөрийнх тул одоо байгаа ангиудтай давхцаж, таарахгүй байвал хүлцэл өчье. - чамтай.
Эхнийх нь ажил хийх гэж ирсэн хүмүүс, олонхи. Ажилчин, агуулах, жолооч, нягтлан бодогч, эдийн засагч, ханган нийлүүлэгч, дизайнер, технологич гэх мэт. - бараг бүх мэргэжил. Олон жил сайн ажиллаад томилогдсон дунд шатны олон дарга нар ч ийм төрлийн хүмүүс байдаг. Сайн, сайхан сэтгэлтэй, шударга хүмүүс. Гэхдээ бас нэг хасах зүйл бий - тэд ерөнхийдөө ажиллаж байгаа аж ахуйн нэгжийнхээ талаар огт хамаагүй. Тэд компанийг задрахыг, орон тооны цомхотгохыг, эсвэл ямар нэгэн өөрчлөлтийг хэрэгжүүлэхийг хүсэхгүй байна, учир нь... Тэд амьдралынхаа тогтвортой байдлыг алдагдуулах болно - тэдний хувьд хамгийн тааламжгүй үйл явдал.
Хоёр дахь нь бүтээж, сайжруулж, урагшлах гэж ирсэн хүмүүс. Энэ нь бүтээх, бүтээхэд бэлтгэх, бүтээхэд бэлтгэх, аливаа зүйлийг хэлэлцэх, төлөвлөх, тохиролцох явдал юм. Чимээгүй, тууштай, сэтгэлээрээ, хүчин чармайлт, цаг заваа харамгүй. Ийм хүмүүс цөөхөн байдаг. Хоёрдахь төрлийн хүмүүс аж ахуйн нэгжээ чин сэтгэлээсээ хайрладаг, гэхдээ сонирхолтой нь: тэд хайртай учраас сайжирдаггүй, харин сайжирсан учраас хайрладаг. Тэд танд санаа тавьдаг зүйлдээ дуртай болж эхэлдэг санал хүсэлтийн системтэй. Мөн нохой үржүүлэгчид тэжээвэр амьтан болгондоо дурладаг, учир нь худалдаж авахаасаа өмнө хайр байдаггүй, энэ нь явцын дунд илэрдэг. Хоёрдахь төрлийн хүмүүс ажил, аж ахуйн нэгж болгонд дуртай, түүнийг илүү сайн болгохыг чин сэтгэлээсээ хүсдэг.
Үнэндээ эдгээр нь хэн ч анзаарахыг хүсдэггүй Бошиглогчид юм. Би буруу оруулсан - тэднийг анзаарч, мэддэг, үнэлдэг, хайрладаг. Эхний төрлийн хүмүүс. Тэд яагаад жолоогоо хэзээ ч эзэлдэггүй нь аль хэдийн тодорхой болсон гэж би бодож байна. Учир нь 3 дугаартай хүмүүс байдаг.
Гурав дахь төрөл нь хүлээн авахаар ирсэн хүмүүс юм. Ер нь орчин үеийн үг хэллэгээс өөр үг энд таарч байгаа ч би тэдний түвшинд тонгойхгүй, соёлтой орос хэлээр өөрийн бодлоо илэрхийлэхийг хичээх болно. Би та нарыг ойлгож байна гэдэгт найдаж байна.
Гурав дахь төрлийн хүмүүс аж ахуйн нэгжүүдэд үргэлж байдаг байсан ч тэднийг өөрөөр дууддаг байв. ЗХУ-ын үед эдгээр нь дүрмээр бол улс төрийн ажилчид, бусад ахмад улс төрийн ажилчдын хүүхдүүд байв. Тэднээс хохирол бага байсан, учир нь... Тэд юу ч хийх шаардлагагүй байсан ... Санаа зовох хэрэггүй. Тэд юу ч хийх шаардлагагүй байсан. Тэд хүлээн авахаар ирсэн - мөн тэд хүлээн авсан. Тэд кастын гаралтай учраас л.
Бодит ажил, шийдвэр гаргах, хариуцлагатай холбоотой удирдах албан тушаалд эхний эсвэл хоёр дахь төрлийн хүмүүс байсан. Өөрөөр хийх боломжгүй байсан - төлөвлөгөөт эдийн засаг ажилласан. Одоо муу менежменттэй бол аж ахуйн нэгж зүгээр л алга болно. бие махбодийн хувьд өөр худалдааны төв болж хувирдаг. ЗХУ-ын үед үйлдвэр нь зөвхөн захиалгаар алга болох боломжтой байсан - жишээлбэл, 1941-42 оны нүүлгэн шилжүүлэлтийн үеэр. Энэ бол үр дүнгүй менежментээс системийг өөрийгөө хамгаалах нэг хэлбэр байв.
90-ээд онд бүтэлгүйтэл гарсан - гурав дахь төрлийн хүмүүс семинараас бараг алга болжээ. Бид зөвхөн "ах нар" -ыг дурдаж болно - тэд ч бас хүлээж авахаар ирсэн. Гэхдээ дүрмээр бол тэдний айлчлал зөвхөн өндөр албан тушаалд очдог байв. Хааяа хоёр рейдер булаан авах үед энэ нь бидэнд хүрч байсан. Гэхдээ би давтан хэлье, тэд энэ асуудалд тийм ч их хөндлөнгөөс оролцоогүй, зөвхөн үйлдвэрийн ерөнхий гүйцэтгэлийн түвшинд (байгалийн шалтгааны улмаас хураан авах үед байхгүй байсан).
Одоо бараг бүх аж ахуйн нэгжид байдаг гурав дахь төрлийн хүмүүсийг та мэднэ - эдгээр нь маш "үр дүнтэй" менежерүүд юм. Тэд хүлээн авахаар үйлдвэрт ирдэг. Гэхдээ хүлээн авах нь тийм ч амар биш - "сэдвийн" хүрээнд хүлээн авах. Уучлаарай, би энэ "сэдэв"-ийн зохистой, ойлгомжтой ижил утгатай үгийг олж чадсангүй. Энэ үг нь өөрөө муу биш, харин түүнд оруулсан утга нь шүүмжлэлийг тэсвэрлэдэггүй.
Гол нь энгийн: алдартай "сэдвийг үз", түүн дээр хэд хэдэн ном унш (хамгийн сайндаа л) "сэдвийг" хэрэгжүүлэх эхний нүүдлийг санаарай (Остап Бендер шатрын тоглоомын эхний нүүдлийг мэддэг байсан гэх мэт), мөн " өөрийгөө чадварлаг зарах”. Бүрэлдэхүүн хэсэг бүрийн хувьд интернетэд маш их мэдээлэл байдаг, ялангуяа "борлуулах" бүх нийтийн, сэдэв хоорондын практикийн талаар.
Маш олон "сэдэв" бий. Манайд хамгийн түрүүнд ирсэн нь миний санаж байгаагаар ерээд оны сүүлчээр вэб сайт бүтээгчид байсан. Тухайн үед энэ үйлчилгээ маш их мөнгө зарцуулдаг байсан тул захирал ийм хөрөнгө оруулалт хийгээгүй.
Дараа нь одоо алдартай платформын эхний хувилбаруудад автоматжуулалт байсан. Эдгээр залуус бидэнтэй аль хэдийн зохицож чадсан бөгөөд ерөнхийдөө, ялангуяа нягтлан бодох бүртгэлийн салбарт шаардлагатай байсан.
Дараа нь ISO цувралын олон улсын стандартын дагуу гэрчилгээжсэн. Магадгүй би амьдралдаа үүнээс илүү үндэслэлгүй, нэгэн зэрэг гайхалтай зүйлийг хэзээ ч харж байгаагүй байх. Хэрэв та стандартын системийн зорилгын талаар бодож үзвэл үндэслэлгүй гэдгийг шууд ойлгох болно: ихэнх аж ахуйн нэгжүүдийн стандарт үйл явцыг тайлбарлах. Энэ нь бүх салбарын нэг ГОСТ боловсруулахтай адил юм.
Зарчмын хувьд боломжгүй зүйл гэж байдаггүй - хэрэв та тодорхой үйлдвэрлэлийн нарийн ширийн зүйлийг арилгах юм бол та бүх нийтийн стандартыг авах болно. Гэхдээ хэрэв та тодорхой үйлдвэрлэлийн нарийн ширийн зүйлийг хасвал түүнд юу үлдэх вэ? “Хөдөлмөрч, хичээж, үйлчлүүлэгчдээ хайрлаж, төлбөрөө цаг тухайд нь төлж, үйлдвэрлэлээ төлөвлө” гэж үү? Тиймээс энэ томъёололд ч гэсэн миний хувьд харсан хэд хэдэн бүтээлд хамааралгүй зүйл бий.
Суут ухаан гэж юу вэ? Бодит санаа нь бодитой үндэслэлгүй байсан ч маш сайн зарагдсан нь баримт юм. Энэхүү стандартыг ОХУ-ын бүх аж ахуйн нэгжүүд хэрэгжүүлсэн. "Сэдэв" нь маш хүчтэй бөгөөд гурав дахь төрлийн хүмүүсийн үүнийг "борлуулах" чадвар юм.
2000-аад оны дунд үед миний ажигласнаар эдгээр хамгийн "үр дүнтэй" менежерүүдийг төрүүлсэн эрс өөрчлөлт гарсан. Өнөөг хүртэл "сэдвүүд" үйлдвэрт гаднаас орж ирснийг та анзаарсан - эдгээр нь шууд утгаараа гадны компаниуд, гэрээлэгч нар бөгөөд бидэнтэй гэрээ байгуулж, ямар нэгэн зүйл дээр хамтран ажиллаж, нэг талаараа салсан. Мөн 2000-аад оны дундуур тодорхой хүмүүс гэрээлэгчдээс салж эхэлсэн.
Эдгээр хүмүүс "сэдэв"-ийг татсан - гэрээлэгч компанид сууж, гэрээгээр ажил хийх, бага хэмжээний цалин эсвэл үнийн дүнгийн тодорхой хувийг авах нь утгагүй юм. Бид бүх дүнг хүлээж байгаа газар - үйлдвэр рүү явах ёстой.
Хамгийн түрүүнд 1С хэрэгжүүлэгчид ирсэн. Бид амьдарч байсан, бүх үйлдвэрүүд ажиллаж байсан бөгөөд гэнэт автоматжуулалтгүйгээр хэн ч амьдарч чадахгүй, мэдээжийн хэрэг - 1С дээр. Бизнесийн үйл явцыг төгс ойлгодог, зөв шийдлийг хэрхэн сонгохоо мэддэг олон тооны мэргэжилтнүүд хаанаас ч юм гарч ирэв, гэхдээ ямар нэг шалтгааны улмаас үйлдвэрт мэдэгдэхүйц үр дүнд хүрч чадаагүй, тэр үед асар их мөнгө шаардсан. тэдний ажлын төлөө. Одоо ч гэсэн зохистой 1С програмист нь сайн технологич, дизайнер, ерөнхий инженер, ерөнхий нягтлан бодогч, санхүүгийн захирал гэх мэтээс илүү үнэтэй байдаг.
Дараа нь програмистууд ид шид мэт гэнэт CIO болж хувирав. Тэднийг хөгжүүлэлтийн орчинд компьютерийн ард сууж байх хооронд тэдний ажлын ашиг тусын талаар маргаантай байсан ч ядаж тэд өөрсдийн гараар ямар нэгэн зүйл хийж байсан. CIO болсныхоо дараа тэд бүрмөсөн ажиллахаа больсон. Үнэнийг хэлэхэд, миний хувийн бодол: хамгийн "үр дүнтэй" менежерүүд бол CIO юм.
Дараа нь ISO хэрэгжилтийн мэргэжилтнүүд ирсэн. Манай үйлдвэрт ажиллаж байсан инженерүүд, зохистой хүмүүс энэ "сэдэв"-ийг хэрхэн мэдэрч байсныг би өөрөө харсан. Шууд утгаараа ийм байсан. Үйлдвэр нь ISO гэрчилгээ авахаар шийдсэн - энэ нь гадаадын компаниудын төлөөлөгчийн газруудаас зарим холбоо барих шаардлагатай байв.
Бид зөвлөх, мэргэшсэн аудиторыг урьсан. Ирж, зааж, тусалсан, мөнгөө авсан, гэхдээ бас гайхуулахаар шийдэж, хэдэн төгрөгийн орлоготой байгаагаа инженерүүдэд хэлж өгсөн. Миний санаж байгаагаар ахлах аудитор газар дээр нь хийсэн шалгалтын ажилд өдөрт мянга орчим евро зарцуулдаг байсан. Энэ нь 2005 он орчим байсан, еврогийн үнэ дөчин рубль байв. Сард арван таван мянган рублийн мөнгө авсан инженерүүдийн нүдэнд гал дүрэлзэж байсныг төсөөлөөд үз дээ.
Та аудиторын гэрчилгээ авахад л хангалттай. Мэдээжийн хэрэг, газар дээр нь аудит өдөр бүр хийдэггүй, гэхдээ үйлчлүүлэгчид төгсгөлгүй хэвээр байгаа бөгөөд мэргэжилтнүүдийн дутагдалтай байдаг - эцэст нь цөөхөн хүн "сэдвийг" мэдэрсэн. Тэгээд инженерүүд түүнийг дагасан. Таван хүн явсан, хоёр нь аудитор болсон - Тэд гол хүмүүс байсан эсэхийг би сайн мэдэхгүй байна, гэхдээ тэд мэдээж оролцсон. Үнэн, одоо тэд ЧМС эсвэл Чанарын хяналтын хэлтэст хаа нэгтээ ургадаг.
ISO хэрэгжүүлэгчдийн дунд 1С програмистуудыг CIO болгон хувиргахтай төстэй түүх тохиолдсон - бараг бүх үйлдвэр чанарын захиралтай байсан. Эсвэл хуучин аудитор, хуучин зөвлөх, эсвэл үйлчлүүлэгчийн талд ISO-г хэрэгжүүлэхэд оролцож байсан хүн. Ямар ч байсан “сэдэв” мэдэрсэн хүн.
Аливаа "сэдэв" миний бодлоор бие биетэйгээ маш төстэй байдаг. Тэдний гол онцлог нь ургамал яагаад хэрэгтэй байгааг хэн ч үнэхээр тайлбарлаж чадахгүй. Уриа лоозон, өөрийгөө худалдах оролдлогогүйгээр, гэхдээ ядаж эдийн засгийн эсвэл энгийн логикийн хэлээр. Автоматжуулалт эсвэл стандарт нэвтрүүлснээр санхүү, эдийн засгийн үзүүлэлтүүд амжилттай өссөн жишээ маш цөөхөн байдаг. Дүрмээр бол Оросын практикээс биш, харин эдгээр практикийг үүсгэн байгуулагчид, эсвэл ядаж тэдний шууд дагалдагчдаас.
Зөвхөн инженер, программистууд л “сэдэв”-т автдаг гэдгийг би ажигласан. Миний таньдаг нэг профессор ч бас ямар нэг зүйлийг өөрчлөх шаардлагатайг ухаарч зөвлөх болсон. Тэр үнэхээр ухаалаг хүн бөгөөд алдартай сэдвүүдээс Голдраттын Системийн хязгаарлалтын онолыг сонгосон. Би үүнийг бүх эх сурвалжаас сайтар судалж, бүх дадлага туршлагыг судалж, түүнд гүнзгий шингэж, өөрийгөө "зарж" эхэлсэн.
Эхэндээ энэ нь маш амжилттай байсан - "сэдэв" ажиллаж, орлоготой болсон. Гэвч удалгүй "сэдэв" алга болсон бөгөөд профессорын хэлснээр энэ нь тодорхой техникийг ашиглах амжилтаас огт хамаарахгүй. Эдгээр "үр дүнтэй" менежерүүдийн бүтээсэн тодорхой загвар байдаг. Нэг бол тэд TOC-ийг магтдаг, дараа нь тэд зогсоож, өөр зүйлийг сурталчилж эхэлдэг - ойлгох, судлахад хялбар, хэрэгжүүлэхэд илүү хэцүү (байгууллагад удаан хугацаагаар үлдэхийн тулд), илүү тархсан, далд, үл ойлгогдох үр дүнтэй байдаг.
Аж ахуйн нэгжүүд загварт хариу үйлдэл үзүүлж, ижил TOC захиалахаа больж, Scrum-ийг асуудаг. Профессор энэ техник рүү шилжсэн. Дахин хэлэхэд би үүнийг нухацтай судалж үзсэн - ноцтой эрдэмтэнд тохирсон. Аргачлал нь өөрөө болон түүний үндэслэсэн зүйл хоёулаа. Одоо түүний багцад зарагдах хоёр хэрэгсэл байсан.
Гэхдээ гайхалтай нь хүн бүрт зөвхөн сонссон зүйл л хэрэгтэй. Шууд утгаараа: профессор захирал дээр ирж, асуудлыг судалж, танд TOC хэрэгтэй гэж хэлэв. Үгүй ээ, захирал хариулав, бидэнд Scrum хэрэгтэй. Профессор ойлгомжтой арга хэмжээнүүдийн ачаар TOS тодорхой чиглэлээр ашгийн бодит өсөлтийг авчрах болно гэдгийг тоогоор нарийвчлан тайлбарлав. Үгүй гэж найруулагч хэлэв, бид Скрумыг хүсч байна. Учир нь тэнд тэнд Scrum-ийг аль хэдийн хэрэгжүүлчихсэн байдаг. Профессор үүнийг тэвчиж чадахгүй бөгөөд бүгдийг нь санал болгож байна - төслийг үнэ төлбөргүй хий, гэхдээ ашгийн өсөлтөөс багахан хувийг аваарай. Үгүй ээ, захирал хариулдаг, зөвхөн Скрум.
Профессор сонголт хийхээ больсон - тэр үйлчлүүлэгчдэд туслах зүйлийг зарж чадахгүй. Тэрээр үйлчлүүлэгчдийн хүссэн, загварлаг, алдартай зүйлийг зардаг. Түүгээр ч барахгүй тэр яг л ижил Скрумын мөн чанар гэдгийг маш сайн ойлгодог, зөөлрүүлж хэлбэл... Энэ нь ямар нэг эх сурвалжаас хуулбарлагдсан биш юм. Энэ нь ЗХУ-д байсан хэд хэдэн техникийг бүрэн давтдаг.
Жишээлбэл, санаж байгаа хүн бол ийм морь тоологч бригадууд байсан. Яг Scrum баг (жишээ нь, хувьсгалд сүйрсэн Египетийн автономит сэтгүүлчдийн бүлэг Жефф Сазерландын номонд дүрслэгдсэн байдаг). Бараг бүрэн бие даасан багт ийм олон эд анги хийх даалгавар өгдөг. Суллагдсан эзлэхүүний хувьд мастер мөнгө авах бөгөөд түүнийг өөрийн үзэмжээр багийн дотор хуваарилах болно. Бригадир бол сонгогдсон албан тушаал. Удирдлагыг дотроос нь яаж бүрдүүлэх нь багийн өөрийнх нь асуудал, гаднаас хэн ч саад болохгүй. Ямар ч арга, ном, семинар, стенд, самбар эсвэл бусад цагаан тугалга байхгүй - зөвхөн үр дүнд хурдан хүрэхэд туслах аргууд л үндэслэгддэг. Энэ нь үйлдвэр болгонд "үр дүнтэй" менежерүүд, нийгмийн сүлжээн дэх өөртөө итгэлтэй залуусгүйгээр, тод подволк өмссөн, нүүрээрээ сахалтай, гадаад хэл сайн мэддэг байсан.
Хэрэв та сонирхож байгаа бол Александр Петрович Прохоровын "Оросын менежментийн загвар" хэмээх маш сонирхолтой судалгааг уншина уу. Энэ бол яг судалгаа юм - хуудас бүр дээр дор хаяж нэг эх сурвалжийн холбоос (шинжлэх ухааны сэтгүүл, ном, судалгаа, намтар, дурсамж) байдаг. Харамсалтай нь ийм ном бараг бичихээ больсон. Менежментийн талаархи орчин үеийн ном нь лавлагаа агуулсан бол зөвхөн нэг зохиолчийн өмнөх номнууд юм.
Ерөнхийдөө "үр дүнтэй" менежерийг ялгахад маш хялбар байдаг. Тэр яг л цахилгаан барааны дэлгүүрийн худалдагч шиг. Танд ийм зүйл тохиолдож байсан уу - та утас эсвэл зөөврийн компьютер худалдаж авахаар ирсэн, та анхааралтай ажиглаж, зөвлөх гарч ирээд тусламж санал болгодог. Та ямар утас өндөр хурдны хатуу дисктэй вэ? Тэр юу хийж байна вэ? Тийм ээ, тэр тантай хамт шошго уншиж эхэлдэг. Эсвэл тэр утсаа гаргаж ирээд вэбсайтыг (заавал компанийнх нь биш) нээгээд тэндээс хайдаг.
Жишээлбэл, зах дээр цахилгаан хэрэгсэл худалдагчтай харьцуулж үзээрэй - олон жилийн турш өөрөө дэлгүүр эзэмшдэг хүн. Бидний хувьд энэ бол радио зах зээл дээрх Сергей Иванович юм. Тэр бүтээгдэхүүнээ гаднаас нь гадна дотроо мэддэг. Тэр ямар нэг зүйл эвдэрсэн тохиолдолд баримт, баримтгүйгээр үргэлж солих болно. Тэр үргэлж худалдан авагчийн гэрт ирж, төхөөрөмжийг хэрхэн ашиглахыг харуулах болно. Тэр утас, зурагт, компьютерийн талаар юу ч мэдэхгүй, мэддэг юм шиг дүр эсгэдэггүй. Би цахилгаан хэрэгслийн замыг сонгож, сайтар судалсан, энэ нь ажилладаг. Радио зах зээл хэдэн жил ажиллаж байгаа бол Сергей Ивановичийн дэлгүүр маш их үнэ цэнэтэй юм. Тийм ээ, энэ нь Лерой Мерлин эсвэл Касторамагийн адил эргэлт, ашиг орлоготой байдаггүй. Гэхдээ би дэлгүүрийн зөвлөхтэй биш түүнтэй хамт ажиллахыг хүсч байна. Учир нь мэргэжлийн ур чадвар нь "үр дүнтэй" менежерүүдийн давамгайллаар ихээхэн саармагжсан ч чухал хэвээр байна.
Манай дээд сургуульд шавь нартайгаа хошигнох дуртай нэгэн багш байсан. Хичнээн жил ажилласан ч тэр эргэн тойрныхоо бүх хүмүүст итгүүлдэг: чи бол хамгийн дундаж оюутнууд, жил ирэх тусам улам дорддог. Түүний дуртай хошигнол: хэрэв та инженерүүд, нэг хувин хүчдэл авахын тулд үйлдвэр рүү явуулбал та явах болно! Зүгээр л хөгжилтэй байхын тулд дэлгүүрийн зөвлөхөөс асууж үзээрэй - энэ утасны дихотом матрицын үндсэн хэсэг нь юу вэ? Тэр очиж мэдэх болов уу, чи юу гэж бодож байна? Би оролдсон - тэр явсан. Учир нь би үүнийг интернетээс олж чадаагүй.
"Сэдэв" өөрчлөгдөж, "үр дүнтэй" менежерүүд улам бүр нэмэгдсээр байна. Би багш шигээ байж, "үр дүнтэй" менежерүүд хүртэл илүү сайн байсан гэж хэлэх болно. Жил ирэх тусам тэд улам залуужиж, харамсалтай нь авьяас чадвар нь буурч байна. Хэрхэн ярьж, мэтгэлцэхээ хүртэл мартжээ.
Би хэнтэй ч маргалддаг хөгшин хөгшин хөгшин хүн биш, зүгээр л хэрүүл хийх гэж. Би тэдний номлодог зүйлээс ойлгож, хэрэгжүүлэхийг хичээж, үр дүнд хүрэхийг үнэхээр хүсч байна. Гэвч харамсалтай нь тэд өөрсдөө юу зарж байгаагаа ойлгохгүй байна. Тэд цахилгаан барааны дэлгүүрийн зөвлөх хөвгүүд юм.
Би "сэдвүүд"-ийн жагсаалтад багтсан бүх техникүүдийн талаар ном уншсан. Заримыг нь үйлдвэрлэлд хэрэгжүүлээд үр дүнгээ өгсөн. Жишээлбэл, Канбан бол програм хангамжийн хөгжүүлэлтийг удирдах арга зүй болсон аргачлал биш, харин Тайичи Охногийн Тоёотагийн үйлдвэрүүдэд зохион бүтээсэн бөгөөд харилцан үйлчлэлийн бараа материалыг багасгах замаар бүтээгдэхүүний амьдралын мөчлөгийг хурдасгахад үйлчилсэн арга юм. Та юу гэж бодож байна вэ, өөр "үр дүнтэй" менежер бидэн дээр Канбаныг хэрэгжүүлэх санаатай ирэхэд бидний яриа юу болсон бэ?
Миний тэтгэвэрт гарах цаг болсон. Канбан хувьсан өөрчлөгдөж, хувирсан нь... Энд “үр дүнтэй” менежер бага зэрэг эргэлзэж, бодсон боловч сайн хуучин Канбан юу болж хувирсныг үнэхээр тайлбарлаж чадсангүй. Яриа буруу тийшээ болж байгааг ойлгосон менежер түрэмгийлэл рүү шилжжээ. Тэр намайг хөгжил дэвшилд саад учруулж, аж ахуйн нэгжийг чулуун зэвсгийн үе рүү чирсэн гэж буруутгав. Тэр надтай ярихаа болиод захирал руу шилжсэн. Ийм хачирхалтай яриа хэрхэн өрнөдгийг та мэднэ - тэр хүн таны асуултанд хариулж байх шиг байна, гэхдээ танд биш, чамайг дурсахгүйгээр, нөгөө хүн рүү харах. Тэр над руу харахаа больсон - тэр хааяа нэг хардаг байв.
Энэ бол "үр дүнтэй" менежерүүдийн нэлээд онцлог шинж чанар юм. Хүүгийнхээ надад зөвлөсөн "Тэд энд тамхи татдаг" киноноос би энэ зан үйлийн тайлбарыг нэг удаа олж харсан. Гол нь энгийн: энэ бол худалдаа биш маргаан юм. Даалгавар бол түүний зөв гэдэгт итгүүлэх биш, харин миний буруу гэдэгт итгүүлэх явдал юм. Түүнээс гадна би биш, харин миний эргэн тойронд байгаа хүмүүс. Дараа нь логик нь энгийн: хэрэв би буруу бол тэр зөв. Хачирхалтай нь энэ нь маш сайн ажилладаг.
Шийдвэр гаргагчид тэр даруй "үр дүнтэй" менежерийн талд ордог тул намайг эсвэл хуучин харуулын бусад ажилтныг инерци, консерватизм, өөрчлөлтөд саад тотгор учруулсан, нарийн ширийн зүйлд хэт их анхаарал хандуулсан гэж буруутгахад хангалттай. Хуучин сургуулийн хүмүүс, ухаантай, харамсалтай нь компанид өөрийн байр сууриа аль хэдийн өндөр үнэлдэг хүмүүс бид зүгээр л түүний түвшинд бөхийж, маргаж, буруутгаж, шалтаг тоолж, заль мэх хэрэглэхгүй гэдгийг тэр ойлгож байна. Бид зүгээр л хажуу тийшээ гараад хүлээх болно.
Учир нь эдийн засгийн бодит секторын үйлдвэрлэлийн ямар ч “үр дүнтэй” менежер удаан тогтохгүй. Түүнд энэ хэрэггүй - тэр цөцгий тос түрхэхээр ирж, түүнийг өөр луйварчин гэдгийг ойлгохоос өмнө зугтав. Бошиглогчид бид ямар нэгэн байдлаар "үр дүнтэй" менежерүүдийн хооронд аж ахуйн нэгжийг дэмжиж, хөгжүүлж чаддаг. Хэдийгээр үнэнийг хэлэхэд заримдаа бидэнд зөвхөн шархаа долоох цаг байдаг.
Саяхан эдгээрийн өөр нэг нь CIO болсон. Яг тэр хаан тэнд бүх зүйл тийм ч энгийн биш гэдгийг сануулсан нь үнэн. Би Мадридын шүүхийн эдгээр нууцад дургүй, тиймээс би илүү дэлгэрэнгүй сонирхсонгүй. Хэрвээ тэр хүсвэл өөрөө чамд хэлэх болно. Гэхдээ үгүй - юу ч биш, тэд ийм Хаадыг хүлээж байсангүй.
Тэр зүгээр л өөр "сэдэв" авчирсан. Тийм ээ, энэ нь өмнөхөөсөө илүү сайн байх магадлалтай. Магадгүй энэ нь аж ахуйн нэгжид ашигтай байх болно. Энэ "сэдэв" үргэлжлэх магадлалтай. Гэхдээ энэ нь зүгээр л "сэдэв" хэвээр байна. Загвар, нүүдлийн шувуу, Парисын дээгүүр фанер. Энэ бүх нууц, хоч нэр, үйлдвэрт нэвтрэх зальтай схем, захирлын өөрчлөлт хийх сэдэл нь Хаанд өөрийгөө "худалдахад" тусалдаг шинж чанарууд юм.
Өнөөдөр би хаан болон захиралтай уулзахаар тохиролцсон. Ахиад л гурвын хооронд маргаан гарах бололтой. Урьдчилан хоёр эм уугаад утгагүй хэрүүл хийхгүйг хичээнэ. Эрүүл мэнд өмнөх шигээ байхаа больсон.
Эх сурвалж: www.habr.com