Bagaimana, dalam keadaan seni bina sampah dan kekurangan kemahiran Scrum, kami mencipta pasukan rentas komponen

Hello!

Nama saya Alexander, dan saya mengetuai pembangunan IT di UBRD!

Pada tahun 2017, kami di pusat pembangunan perkhidmatan teknologi maklumat di UBRD menyedari bahawa masanya telah tiba untuk perubahan global, atau lebih tepat, transformasi tangkas. Dalam keadaan pembangunan perniagaan yang intensif dan pertumbuhan pesat persaingan dalam pasaran kewangan, dua tahun adalah tempoh yang mengagumkan. Oleh itu, sudah tiba masanya untuk merumuskan projek itu.

Perkara yang paling sukar ialah mengubah pemikiran anda dan secara beransur-ansur mengubah budaya dalam organisasi, di mana ia adalah perkara biasa untuk berfikir: "Siapa yang akan menjadi bos dalam pasukan ini?", "Bos lebih tahu apa yang perlu kita lakukan," " Kami telah bekerja di sini selama 10 tahun dan mengenali pelanggan kami dengan lebih baik.” , kami tahu apa yang mereka perlukan."

Transformasi tangkas hanya boleh berlaku apabila rakyat sendiri berubah.
Saya akan menyerlahkan ketakutan utama berikut yang menghalang orang daripada berubah:

• Takut kehilangan kuasa dan "epaulet";
• Takut menjadi tidak diperlukan untuk syarikat.

Setelah memulakan laluan transformasi, kami memilih "arnab berpengalaman" pertama - pekerja jabatan runcit. Langkah pertama ialah mereka bentuk semula struktur IT yang tidak cekap. Setelah menghasilkan konsep sasaran untuk struktur, kami mula membentuk pasukan pembangunan.

Seni bina di bank kami, seperti kebanyakan yang lain, adalah "sampah," secara ringkasnya. Sebilangan besar aplikasi dan komponen disambungkan secara monolitik oleh pautan DB, terdapat bas ESB, tetapi ia tidak memenuhi tujuan yang dimaksudkan. Terdapat juga beberapa ABS.

Sebelum membentuk pasukan Scrum, persoalan timbul: "Apakah pasukan yang perlu dihimpunkan?" Konsep bahawa terdapat produk dalam tin, sudah tentu, berada di udara, tetapi hanya di luar jangkauan. Selepas berfikir panjang, kami memutuskan bahawa pasukan itu harus dikumpulkan di sekitar arah atau segmen. Contohnya, "Kredit Pasukan", yang membangunkan pinjaman. Setelah memutuskan perkara ini, kami mula menghasilkan komposisi sasaran peranan dan satu set kecekapan yang diperlukan untuk pembangunan berkesan kawasan ini. Seperti banyak syarikat lain, kami mengambil kira semua peranan kecuali Scrum Master - pada masa itu hampir mustahil untuk menerangkan kepada CIO tentang peranan orang yang hebat ini.

Hasilnya, selepas menjelaskan keperluan untuk melancarkan pasukan pembangunan, kami melancarkan tiga pasukan:

1. Kredit
2. Peta
3. Operasi Pasif

Dengan satu set peranan:

1. Pengurus Pembangunan (Ketua Teknologi)
2. Pemaju
3. Penganalisis
4. Penguji

Langkah seterusnya adalah untuk menentukan bagaimana pasukan akan bekerja. Kami menjalankan latihan tangkas untuk semua ahli pasukan dan duduk semua orang dalam satu bilik. Tiada PO dalam pasukan. Mungkin semua orang yang telah melakukan transformasi tangkas memahami betapa sukarnya untuk menerangkan peranan PO kepada perniagaan, dan lebih sukar untuk duduk dia di sebelah pasukan dan memberinya kuasa. Tetapi kami "melangkah" ke dalam perubahan ini dengan apa yang kami ada.

Dengan begitu banyak permohonan yang terlibat dalam proses pemberian pinjaman dan perniagaan runcit yang lain, kami mula berfikir, siapa yang mungkin sesuai untuk peranan tersebut? Pembangun satu tindanan teknologi, dan kemudian anda melihat - dan anda memerlukan pembangun tindanan teknologi yang lain! Dan kini anda telah menemui mereka yang diperlukan, tetapi keinginan pekerja juga merupakan perkara penting, dan agak sukar untuk memaksa seseorang bekerja di tempat yang dia tidak suka.

Selepas menganalisis kerja proses perniagaan pinjaman dan perbualan panjang dengan rakan sekerja, kami akhirnya menemui jalan tengah! Ini adalah bagaimana tiga pasukan pembangunan muncul.

Apa seterusnya?

Orang ramai mula berpecah kepada mereka yang ingin berubah dan mereka yang tidak. Semua orang biasa bekerja dalam keadaan "mereka memberi saya masalah, saya melakukannya, biarkan saya sendirian," tetapi kerja berpasukan tidak membayangkan ini. Tetapi kami menyelesaikan masalah ini juga. Secara keseluruhan, 8 daripada 150 orang berhenti semasa perubahan!

Kemudian keseronokan bermula. Pasukan rentas komponen kami mula membangunkan diri mereka. Sebagai contoh, terdapat tugas yang anda perlukan untuk mempunyai kemahiran dalam bidang pembangun CRM. Dia berada dalam pasukan, tetapi dia bersendirian. Terdapat juga pembangun Oracle. Apa yang perlu dilakukan jika anda perlu menyelesaikan 2 atau 3 tugasan dalam CRM? Ajar satu sama lain! Lelaki itu mula memindahkan kecekapan mereka kepada satu sama lain, dan pasukan itu mengembangkan keupayaannya, meminimumkan pergantungan pada seorang pakar yang kuat (dengan cara itu, di mana-mana syarikat ada supermen yang mengetahui segala-galanya dan tidak memberitahu sesiapa).

Hari ini kami telah mengumpulkan 13 pasukan pembangunan untuk semua bidang pembangunan perniagaan dan perkhidmatan. Kami meneruskan transformasi tangkas kami dan mencapai tahap yang baharu. Ini memerlukan perubahan baharu. Kami akan mereka bentuk semula pasukan dan seni bina, dan membangunkan kecekapan.

Matlamat akhir kami: bertindak balas dengan pantas kepada perubahan produk, membawa ciri baharu dengan pantas ke pasaran dan meningkatkan perkhidmatan bank!

Sumber: www.habr.com