Hari penting telah tiba untuk Red Hat, komuniti sumber terbuka Rusia dan semua orang yang terlibat - ia diterbitkan dalam bahasa Rusia . Dia menceritakan secara terperinci dan jelas bagaimana kami di Red Hat memberikan laluan kepada idea terbaik dan orang yang paling berbakat, dan juga tentang cara untuk tidak tersesat dalam kekacauan dan menyatukan berjuta-juta orang di seluruh dunia.
Buku ini juga tentang kehidupan dan amalan. Ia mengandungi banyak nasihat untuk sesiapa sahaja yang ingin belajar cara membina syarikat menggunakan model organisasi terbuka dan mengurusnya dengan berkesan. Di bawah ialah beberapa prinsip terpenting yang diberikan dalam buku yang boleh anda ambil perhatian sekarang.
Sejarah pekerjaan Jim dengan syarikat itu luar biasa. Ia menunjukkan bahawa tidak ada keriangan dalam dunia sumber terbuka, tetapi terdapat pendekatan baharu untuk kepimpinan:
“Selepas bercakap dengan perekrut, saya menyatakan minat dalam temu bual, dan dia bertanya sama ada saya keberatan terbang ke ibu pejabat Red Hat di Raleigh, North Carolina, pada hari Ahad. Saya fikir hari Ahad adalah hari yang pelik untuk bertemu. Tetapi kerana saya masih akan terbang ke New York pada hari Isnin, secara amnya ia sedang dalam perjalanan, dan saya bersetuju. Saya menaiki pesawat dari Atlanta dan mendarat di Lapangan Terbang Raleigh Durham. Dari situ, saya menaiki teksi yang menurunkan saya di hadapan bangunan Red Hat di kampus Universiti North Carolina. Hari Ahad, 9:30 pagi, dan tiada sesiapa di sekeliling. Lampu dimatikan dan setelah diperiksa saya dapati pintu berkunci. Pada mulanya saya fikir saya sedang diperbodohkan. Semasa saya membelok untuk masuk semula ke dalam teksi, saya lihat ia sudah pun pergi. Tidak lama kemudian hujan mula turun, saya tidak mempunyai payung.
Baru sahaja saya hendak pergi ke suatu tempat untuk menaiki teksi, Matthew Shulick, yang kemudiannya menjadi pengerusi lembaga pengarah dan Ketua Pegawai Eksekutif Red Hat, berhenti di dalam keretanya. “Hai,” dia memberi salam. “Adakah anda ingin minum kopi?” Ini kelihatan seperti cara yang luar biasa untuk memulakan temu duga, tetapi saya tahu saya pasti perlu minum kopi. Akhirnya, saya fikir, lebih mudah untuk saya menaiki teksi ke lapangan terbang.
Pagi Ahad agak tenang di North Carolina. Kami mengambil sedikit masa untuk mencari kedai kopi yang dibuka sebelum tengah hari. Kedai kopi bukanlah yang terbaik di bandar dan bukan yang paling bersih, tetapi ia berkesan dan anda boleh minum kopi yang baru dibancuh di sana. Kami duduk di meja dan mula bercakap.
Selepas kira-kira tiga puluh minit atau lebih, saya menyedari bahawa saya suka cara keadaan; Temu bual itu tidak tradisional, tetapi perbualan itu sendiri ternyata sangat menarik. Daripada membincangkan perkara yang lebih baik tentang strategi korporat Red Hat atau imejnya di Wall Street—sesuatu yang telah saya sediakan—Matthew Shulick bertanya lebih lanjut tentang harapan, impian dan matlamat saya. Kini jelas kepada saya bahawa Shulik sedang menilai sama ada saya akan sesuai dengan subbudaya dan gaya pengurusan syarikat.
Selepas kami selesai, Shulick berkata bahawa dia ingin memperkenalkan saya kepada peguam am syarikat, Michael Cunningham, dan mencadangkan saya berjumpa dengannya sekarang untuk makan tengah hari awal. Saya bersetuju dan kami bersedia untuk pergi. Kemudian teman bicara saya mendapati bahawa dia tidak membawa dompetnya. "Ops," katanya. - Saya tidak ada duit. Dan kamu?" Ini mengejutkan saya, tetapi saya menjawab bahawa saya mempunyai wang dan tidak keberatan membayar untuk kopi.
Beberapa minit kemudian, Shulik menghantar saya ke sebuah restoran Mexico kecil, di mana saya bertemu Michael Cunningham. Tetapi sekali lagi, tiada wawancara tradisional atau mesyuarat perniagaan diikuti, tetapi satu lagi perbualan menarik berlaku. Ketika kami hendak membayar bil, ternyata mesin kad kredit restoran itu rosak dan kami hanya boleh menerima wang tunai. Cunningham berpaling kepada saya dan bertanya sama ada saya bersedia untuk membayar, kerana dia tidak mempunyai wang tunai bersamanya. Oleh kerana saya akan ke New York, saya mempunyai banyak wang tunai, jadi saya membayar untuk makan tengah hari.
Cunningham menawarkan diri untuk memandu saya ke lapangan terbang, dan kami menaiki keretanya. Selepas beberapa minit, dia bertanya, “Adakah anda keberatan jika saya berhenti dan mendapatkan minyak? Kami akan pergi ke hadapan." “Tiada masalah,” jawab saya. Sebaik sahaja aku mendengar bunyi berirama pompuan, kedengaran ketukan di tingkap. Ia adalah Cunningham. "Hei, mereka tidak mengambil kad kredit di sini," katanya. “Bolehkah saya meminjam wang?” Saya mula tertanya-tanya sama ada ini benar-benar wawancara atau sejenis penipuan.
Keesokan harinya, semasa di New York, saya membincangkan wawancara ini dengan isteri saya di Red Hat. Saya memberitahunya bahawa perbualan itu sangat menarik, tetapi saya tidak pasti sama ada orang ini serius untuk mengupah saya: mungkin mereka hanya mahukan makanan dan gas percuma? Mengingati pertemuan hari ini, saya faham bahawa Shulick dan Cunningham adalah orang yang terbuka dan melayan saya seperti orang lain yang boleh minum kopi, makan tengah hari atau mengisi minyak dengannya. Ya, memang kelakar malah melucukan mereka berdua akhirnya tanpa wang. Tetapi bagi mereka ia bukan tentang wang. Mereka, seperti dunia sumber terbuka, tidak percaya untuk melancarkan permaidani merah atau cuba meyakinkan orang lain bahawa semuanya sempurna. Mereka hanya cuba mengenali saya dengan lebih baik, bukan cuba menarik perhatian atau menunjukkan perbezaan kami. Mereka ingin tahu siapa saya.
Temu bual pertama saya di Red Hat jelas menunjukkan kepada saya bahawa kerja di sini adalah berbeza. Syarikat ini tidak mempunyai hierarki tradisional dan layanan istimewa untuk pengurus, sekurang-kurangnya dalam bentuk yang biasa di kebanyakan syarikat lain. Lama kelamaan, saya juga mengetahui bahawa Red Hat percaya pada prinsip meritokrasi: ia sentiasa berbaloi untuk dicuba untuk melaksanakan idea terbaik, tidak kira sama ada ia datang daripada pengurusan kanan atau daripada pelatih musim panas. Dengan kata lain, pengalaman pertama saya di Red Hat memperkenalkan saya kepada bagaimana rupa kepimpinan masa depan.”
Petua untuk memupuk meritokrasi
Meritokrasi ialah nilai teras komuniti sumber terbuka. Tidak kira kepada kami tahap piramid yang anda duduki, perkara utama ialah sejauh mana idea anda bagus. Inilah yang Jim cadangkan:
- Jangan sekali-kali berkata, "Itulah yang bos mahukan," dan jangan bergantung pada hierarki. Ini mungkin membantu anda dalam jangka pendek, tetapi ini bukan cara anda membina meritokrasi.
- Iktiraf secara umum kejayaan dan sumbangan penting. Ini boleh menjadi e-mel terima kasih yang ringkas dengan seluruh pasukan dalam salinan.
- Pertimbangkan: adakah kuasa anda merupakan fungsi kedudukan anda dalam hierarki (atau akses kepada maklumat istimewa), atau adakah ia hasil penghormatan yang anda perolehi? Jika yang pertama, mula bekerja pada yang kedua.
- Minta maklum balas dan kumpulkan idea tentang topik tertentu. Anda harus bertindak balas terhadap segala-galanya, menguji hanya yang terbaik. Tetapi jangan hanya mengambil idea yang terbaik dan teruskan dengannya - ambil setiap peluang untuk mengukuhkan semangat meritokrasi, memberi penghargaan kepada semua orang yang berhak mendapatnya.
- Kenali ahli teladan dalam pasukan anda dengan menawarkan tugasan yang menarik, walaupun ia bukan dalam bidang kerja biasa mereka.
Biarkan bintang rock anda mengikuti minat mereka
Semangat dan penglibatan adalah dua perkataan yang sangat penting dalam organisasi terbuka. Mereka diulang secara berterusan dalam buku. Tetapi anda tidak boleh mendapatkan orang kreatif yang bersemangat untuk bekerja keras, bukan? Jika tidak, anda tidak akan mendapat semua yang ditawarkan oleh bakat mereka. Di Red Hat, halangan untuk projek mereka sendiri diratakan sebaik mungkin:
“Untuk memacu inovasi, syarikat mencuba banyak perkara. Pendekatan Google adalah menarik. Sejak Google dikenali di setiap rumah pada tahun 2004, eksekutif dan ahli ideologi dalam perniagaan Internet telah cuba membongkar rahsia utama syarikat untuk mengulangi kejayaannya yang mengagumkan. Salah satu program yang paling terkenal, tetapi kini ditutup, ialah semua pekerja Google diminta untuk menghabiskan 20 peratus masa mereka melakukan hampir apa sahaja yang mereka mahu. Ideanya ialah jika pekerja meneruskan projek dan idea mereka sendiri yang mereka minati di luar kerja, mereka akan mula berinovasi. Beginilah bagaimana projek pihak ketiga yang berjaya timbul: GoogleSuggest, AdSense untuk Kandungan dan Orkut; semuanya datang daripada percubaan 20 peratus ini—senarai yang mengagumkan! […]
Di Red Hat, kami mengambil pendekatan yang kurang formal. Kami tidak mempunyai dasar yang ditetapkan mengenai berapa banyak masa yang perlu diluangkan oleh setiap pekerja kami untuk "inovasi". Daripada memberi orang masa khusus untuk mendidik diri mereka sendiri, kami memastikan pekerja mendapat hak untuk menghabiskan masa mereka mempelajari perkara baharu. Sejujurnya, ramai orang mempunyai masa yang sangat sedikit, tetapi ada juga yang boleh menghabiskan hampir sepanjang hari bekerja mereka untuk inovasi.
Kes yang paling tipikal kelihatan seperti ini: seseorang bekerja dalam projek sampingan (jika dia menerangkan kepentingannya kepada pengurus - secara langsung di tempat kerja; atau semasa waktu tidak bekerja - atas inisiatifnya sendiri), dan kemudian kerja ini boleh mengambil semua waktunya sekarang.”
Lebih daripada sumbang saran
“Penyelewengan lirik. Alex Fakeney Osborne ialah pencipta kaedah sumbang saran, yang kesinambungannya hari ini ialah kaedah synectics. Adalah pelik bahawa idea ini muncul semasa Perang Dunia Kedua, apabila Osborne memerintah salah satu kapal konvoi kargo Amerika yang berada dalam bahaya serangan torpedo oleh kapal selam Jerman. Kemudian kapten teringat teknik yang digunakan oleh lanun Zaman Pertengahan: jika anak kapal mendapat masalah, semua kelasi berkumpul di geladak untuk bergilir-gilir mencadangkan cara untuk menyelesaikan masalah itu. Terdapat banyak idea, termasuk yang tidak masuk akal pada pandangan pertama: sebagai contoh, idea meniup torpedo dengan seluruh pasukan. Tetapi dengan jet pam kapal, yang terdapat pada setiap kapal, agak mungkin untuk memperlahankan torpedo atau menukar laluannya. Akibatnya, Osborne juga telah mempatenkan ciptaan: kipas tambahan dipasang di sisi kapal, yang memacu aliran air di sepanjang sisi, dan torpedo itu meluncur bersama-sama."
Jim kami sentiasa mengulangi bahawa tidak begitu mudah untuk bekerja dalam organisasi terbuka. Malah pihak pengurusan mendapatnya, kerana tiada siapa yang terlepas daripada keperluan untuk mempertahankan pendapat mereka. Tetapi inilah pendekatan yang diperlukan untuk mencapai hasil yang cemerlang:
“Forum [sumber terbuka] dalam talian dan bilik sembang selalunya dipenuhi dengan perbincangan yang meriah dan kadangkala sengit tentang segala-galanya daripada cara terbaik untuk membetulkan pepijat perisian kepada ciri baharu yang perlu dipertimbangkan dalam kemas kini seterusnya. Sebagai peraturan, ini adalah fasa pertama perbincangan, di mana idea-idea baru dikemukakan dan terkumpul, tetapi sentiasa ada pusingan seterusnya - analisis kritikal. Walaupun sesiapa sahaja boleh mengambil bahagian dalam perbahasan ini, seseorang mesti bersedia untuk mempertahankan kedudukannya dengan sekuat tenaga. Idea yang tidak popular akan ditolak sebaik-baiknya, diejek paling teruk.
Malah Linus Torvalds, pencipta sistem pengendalian Linux, menyatakan tidak bersetuju dengan cadangan perubahan pada kod tersebut. Pada suatu hari, Linus dan David Howells, salah seorang pembangun utama Red Hat, terlibat dalam perdebatan hangat tentang kebaikan perubahan kod yang diminta oleh Red Hat yang akan membantu menyediakan keselamatan kepada pelanggan kami. Sebagai tindak balas kepada permintaan Howells, Torvalds menulis: “Terus-terang, ini adalah [perkataan yang tidak boleh dicetak] bodoh. Segala-galanya seolah-olah berputar di sekitar antara muka yang bodoh ini, dan untuk alasan yang benar-benar bodoh. Mengapa kita harus melakukan ini? Saya tidak suka penghurai X.509 yang sedia ada lagi. Antara muka kompleks yang bodoh sedang dibuat, dan kini akan ada 11 daripadanya. – Linus 9.”
Mengetepikan butiran teknikal, Torvalds terus menulis dengan semangat yang sama dalam mesej seterusnya - dan dengan cara yang saya tidak berani untuk memetik. Pertikaian ini begitu kuat sehingga ia sampai ke halaman The Wall Street Journal. […]
Perdebatan ini menunjukkan bahawa kebanyakan syarikat yang menghasilkan perisian proprietari, bukan percuma tidak mempunyai perdebatan terbuka tentang ciri atau perubahan baharu yang mungkin mereka usahakan. Apabila produk sudah siap, syarikat hanya menghantarnya kepada pelanggan dan meneruskannya. Pada masa yang sama, dalam kes Linux, perbincangan tentang perubahan yang diperlukan dan - yang paling penting - mengapa ia perlu, tidak reda. Ini, sudah tentu, menjadikan keseluruhan proses menjadi lebih kemas dan memakan masa.”
Keluarkan awal, keluarkan kerap
Kami tidak boleh meramalkan masa depan, jadi kami hanya perlu mencuba:
“Kami beroperasi berdasarkan prinsip “pelancaran awal, kemas kini yang kerap”. Masalah utama mana-mana projek perisian ialah risiko ralat atau pepijat dalam kod sumber. Jelas sekali, lebih banyak perubahan dan kemas kini dikumpulkan dalam satu keluaran (versi) perisian, semakin tinggi kemungkinan terdapat pepijat dalam versi ini. Pembangun perisian sumber terbuka telah menyedari bahawa dengan mengeluarkan versi perisian dengan cepat dan kerap, risiko masalah serius dengan mana-mana program dikurangkan - lagipun, kami tidak membawa semua kemas kini ke pasaran sekaligus, tetapi satu demi satu untuk setiap versi. Dari masa ke masa, kami menyedari bahawa pendekatan ini bukan sahaja mengurangkan ralat, tetapi juga membawa kepada penyelesaian yang lebih menarik. Ternyata terus membuat penambahbaikan kecil menghasilkan lebih banyak inovasi dalam jangka panjang. Mungkin tiada apa yang mengejutkan di sini. Salah satu prinsip utama proses pembuatan moden seperti kaizen a atau lean b ialah tumpuan pada perubahan dan kemas kini yang kecil dan berperingkat.
[…] Kebanyakan perkara yang kita usahakan mungkin tidak berjaya. Tetapi daripada menghabiskan banyak masa memikirkan apa yang akan berkesan dan apa yang tidak, kami lebih suka menjalankan eksperimen kecil. Idea yang paling popular akan membawa kepada kejayaan, dan idea yang tidak berfungsi akan layu sendiri. Dengan cara ini kita boleh mencuba banyak perkara dan bukannya satu perkara, tanpa banyak risiko kepada syarikat.
Ini adalah cara yang rasional untuk memperuntukkan sumber. Sebagai contoh, orang sering bertanya kepada saya bagaimana kami memilih projek sumber terbuka untuk dikomersialkan. Walaupun kadangkala kami memulakan projek, lebih kerap daripada tidak kami hanya melompat ke projek sedia ada. Sekumpulan kecil jurutera—kadangkala hanya satu orang—mula menyumbang kepada salah satu projek komuniti sumber terbuka. Sekiranya projek itu berjaya dan mendapat permintaan di kalangan pelanggan kami, kami mula menghabiskan lebih banyak masa dan usaha untuknya. Jika tidak, pemaju beralih kepada projek baharu. Pada masa kami memutuskan untuk mengkomersialkan cadangan itu, projek itu mungkin telah berkembang sehingga ke tahap penyelesaiannya jelas. Pelbagai projek, termasuk projek bukan perisian, secara semula jadi muncul di seluruh Red Hat sehingga menjadi jelas kepada semua orang bahawa kini seseorang perlu bekerja sepenuh masa ini.”
Berikut adalah petikan lain dari buku itu:
“Saya sedar untuk memenuhi peranan ini, pemimpin masa depan mesti mempunyai ciri-ciri yang hanya diabaikan dalam organisasi konvensional. Untuk memimpin organisasi terbuka dengan berkesan, seorang pemimpin mesti mempunyai kualiti berikut.
- Kekuatan dan keyakinan peribadi. Pemimpin biasa menggunakan kuasa kedudukan—kedudukan mereka—untuk mencapai kejayaan. Tetapi dalam meritokrasi, pemimpin mesti mendapat penghormatan. Dan ini hanya mungkin jika mereka tidak takut untuk mengakui bahawa mereka tidak mempunyai semua jawapan. Mereka mesti bersedia untuk membincangkan masalah dan membuat keputusan dengan cepat untuk mencari penyelesaian terbaik dengan pasukan mereka.
- Kesabaran. Media jarang bercerita tentang betapa "sabar" seorang pemimpin. Tetapi dia mesti bersabar. Apabila anda berusaha untuk mendapatkan usaha dan hasil terbaik daripada pasukan anda, mengadakan perbualan selama berjam-jam dan mengulangi perkara berulang kali sehingga ia dilakukan dengan betul, anda perlu bersabar.
- EQ tinggi (kecerdasan emosi). Terlalu kerap kita mempromosikan kecerdasan pemimpin dengan memberi tumpuan kepada IQ mereka, sedangkan perkara yang benar-benar perlu diambil kira ialah kecerdasan emosi mereka, atau skor EQ. Menjadi orang yang paling bijak antara yang lain tidak mencukupi jika anda tidak dapat bekerja dengan orang tersebut. Apabila anda bekerja dengan komuniti pekerja yang terlibat seperti Red Hat, dan anda tidak mempunyai keupayaan untuk memerintahkan sesiapa sahaja, keupayaan anda untuk mendengar, memproses secara analitikal dan tidak mengambil sesuatu secara peribadi menjadi sangat berharga.
- Mentaliti yang berbeza. Pemimpin yang datang daripada organisasi tradisional telah dibesarkan dengan semangat quid pro quo (Latin untuk "quid pro quo"), mengikut mana setiap tindakan harus menerima pulangan yang mencukupi. Tetapi apabila anda ingin melabur dalam membina komuniti tertentu, anda perlu berfikir jangka panjang. Ia seperti cuba membina ekosistem yang seimbang secara halus, di mana sebarang langkah yang salah boleh mewujudkan ketidakseimbangan dan membawa kepada kerugian jangka panjang yang mungkin anda tidak perasan serta-merta. Pemimpin mesti menyingkirkan pemikiran yang memerlukan mereka mencapai keputusan hari ini, pada apa jua kos, dan mula menjalankan perniagaan dengan cara yang membolehkan mereka meraih faedah yang lebih besar dengan melabur pada masa hadapan.”
Dan mengapa ia penting
Red Hat hidup dan beroperasi berdasarkan prinsip yang sangat berbeza daripada organisasi hierarki tradisional. Dan ia berkesan, ia menjadikan kita berjaya secara komersial dan gembira secara manusia. Kami menterjemah buku ini dengan harapan untuk menyebarkan prinsip organisasi terbuka di kalangan syarikat Rusia, di kalangan orang yang mahu dan boleh hidup secara berbeza.
, cuba ia!
Sumber: www.habr.com