Baru-baru ini, secara tidak sengaja, atas cadangan seorang yang baik, idea telah dilahirkan - untuk melampirkan ringkasan ringkas pada setiap artikel. Bukan abstrak, bukan godaan, tetapi ringkasan. Sehinggakan anda tidak boleh membaca artikel itu sama sekali.
Saya mencubanya dan sangat menyukainya. Tetapi tidak mengapa - perkara utama ialah pembaca menyukainya. Mereka yang sudah lama berhenti membaca mula kembali, menjenamakan saya seorang graphomaniac. Dan seorang lagi yang baik menasihati saya untuk menulis ringkasan untuk setiap artikel lama. Saya bersetuju dan sekarang, secara santai, saya menulis cerpen ini. Memanggil mereka seluar pendek.
Saya membawa kepada perhatian anda beberapa seluar pendek seperti itu, berdasarkan beberapa penerbitan. Mungkin anda akan mendapati sesuatu yang berguna untuk diri anda.
Kucing mati, ekornya tercabut
Pertemuan selalunya tidak mendapat hasil. Mereka berkumpul, berbual, dan pergi ke haluan masing-masing.
Keputusan atau produk mesyuarat adalah keputusan. Itulah sebabnya mereka biasanya tidak wujud. Dan jika ada, ia tidak semestinya berkualiti.
Jika mesyuarat itu terhad masa dan keputusan mesti dibuat, maka ia (keputusan) tidak berkualiti.
Sekiranya mesyuarat tidak terhad masa dan berlarutan sehingga keputusan dibuat, maka sebarang keputusan dibuat selagi mesyuarat itu tamat.
Jika keputusan difikirkan dalam mesyuarat, maka ia akan diterima - semata-mata kerana otak menghargai apa yang dibuatnya.
Pemahaman tentang kualiti penyelesaian yang buruk akan datang kemudian, tetapi sudah terlambat.
Untuk membuat keputusan yang berkesan, lebih baik tidak mengambil bahagian dalam perbincangan, tetapi memerhati secara senyap.
Pertama, otak tidak akan sibuk mencari jawapan.
Kedua, tiada tekanan untuk membuat keputusan.
Selepas mesyuarat selesai, anda boleh memikirkannya dengan tenang dan membuat keputusan. Ia akan menjadi lebih berkualiti.
Perkara utama adalah berdiam diri dan mendengar semasa mesyuarat. Supaya orang lain tidak bimbang, katakan bahawa ini adalah kedudukan sedar.
β
Parasit terpendam
Pada asasnya, terdapat dua pendekatan untuk menetapkan matlamat dan pelaksanaan pemantauan: parasit dan simbiotik.
Pendekatan simbiotik adalah untuk memastikan masalah itu diselesaikan.
Pendekatan parasit adalah untuk memastikan bahawa masalah itu TIDAK diselesaikan.
Pendekatan simbiotik adalah mudah dan mudah, tetapi sukar untuk dilaksanakan. Oleh itu ia jarang berlaku.
Tugas itu ditetapkan sedemikian rupa sehingga semuanya jelasβmatlamat, sumber dan batasan.
Kawalan dijalankan supaya masalah diselesaikan dengan tepat.
Pendekatan simbiotik adalah untuk meninggalkan sebahagian daripada tanggungjawab (lebih-lebih lagi) untuk menyelesaikan masalah kepada pengarah.
Pendekatan parasit adalah hiasan dan bijak, tetapi mudah untuk dilaksanakan. Oleh itu ia sering berlaku.
Tugas itu dikemukakan sedemikian rupa sehingga tidak ada yang jelas. Lebih kurang jelas lebih baik.
Adalah dinasihatkan untuk tidak melakukan kawalan sama sekali.
Tiada tanggungjawab pada pengarah tugas; keseluruhan "monyet" dipindahkan ke leher pelaku.
Tujuan pendekatan parasit: manipulasi, tekanan emosi, pengesahan diri. Oleh itu, ia sering dijumpai dalam kerja mentor dengan pekerja baru.
Lebih baik, sudah tentu, adalah pendekatan simbiotik.
β
Dimensi vs Ilusi
Jika anda menilai proses dan hasil aktiviti anda tanpa pengukuran, anda akan sentiasa melakukan kesilapan.
Penilaian tanpa nombor bergantung pada mood anda. Mood buruk - nampaknya anda tidak bekerja dengan baik. Mood yang baik adalah sebaliknya.
Dengan cara ini, anda boleh duduk dan bekerja dengan teruk selama seminggu, dan pada hari Jumaat anda boleh menghasilkan keputusan yang sangat baik, dan nampaknya sepanjang minggu berjalan lancar.
Pada asasnya, terdapat dua jenis metrik: kuantitatif dan alternatif (lebih dikenali kepada pengaturcara sebagai Boolean).
"Tugas diselesaikan tepat pada masanya" ialah Boolean. Ini adalah sama seperti "Bahagiannya bagus" (tanda alternatif kualiti apabila ia tidak boleh diukur dalam nombor).
"Kami bekerja dengan baik", "Kami memenuhi rancangan", "Saya hebat" - juga Boolean.
Sukar untuk membina proses kawalan menggunakan anggaran jenis Boolean. Adalah disyorkan untuk beralih kepada metrik kuantitatif secepat mungkin.
Boolean menjana birokrasi dan formalisme. Sebagai contoh, menyelesaikan tugas tepat pada masanya boleh dicapai dengan meningkatkan tarikh akhir, mencipta tugas untuk diri sendiri dan melaksanakan IBD.
Untuk mengurus berdasarkan penunjuk Boolean, anda perlu meluangkan banyak masa - pada mesyuarat, analisis, dsb. Kerana terlalu sedikit maklumat.
Adalah disyorkan untuk mengukur kedua-dua proses dan hasil. Kemudian gambar akan menjadi paling lengkap.
Untuk pengaturcara, kaedah "Planning Poker" daripada Scrum adalah disyorkan.
β
Ini adalah Sparta
Katakan anda seorang pengaturcara dan anda diberi tugas yang serius. Dan anda berfikir bahawa tidak ada keperluan untuk menyelesaikan masalah - ia adalah bodoh, berbahaya.
Tingkah laku biasa dalam situasi sedemikian: paparkan tugasan di medan awam. Hantarkannya untuk kelulusan dengan bos, lancarkan projek dalaman, rekod dalam sistem, dsb.
Di sinilah segala-galanya rosak. Orang yang membawa tugas itu tidak mahu dianggap bodoh. Dan apabila mereka memasuki medan awam, mereka akan mempertahankan diri.
Adalah penting bagi seseorang untuk tidak kehilangan muka, dalam erti kata politik. Perkara utama dalam politik adalah jangan sekali-kali mengakui kesilapan anda. Anda tidak perlu melakukan apa-apa, tetapi perkara utama adalah tidak mempunyai sebarang kesilapan yang diakui.
Seseorang akan melakukan yang terbaik untuk membuktikan bahawa pengaturcara adalah penjahat, bodoh, penentang perubahan. Dan pengaturcara masih perlu menyelesaikan masalah itu.
Dalam sesetengah kes, seseorang akan mengatur segala-galanya supaya pengaturcara tidak menyelesaikan masalah sama sekali. Kemudian orang itu akan menjadi "putih", dan pengaturcara akan benar-benar "hitam" (dia menentang dan gagal pada akhirnya).
Terdapat beberapa penyelesaian.
Yang pertama ialah menjadi pengaturcara perniagaan, memahami bidang berkaitan, dan menentukan sendiri perkara dan cara mengautomasikan di sana.
Yang kedua ialah artikel Ketua Perubahan. Sebagai contoh, pengarah pembangunan.
Ketiga, jangan muncul dan buat sahaja apa yang disuruh.
Keempat - The Way of Sparta, penolakan cepat terhadap keputusan. Lebih dikenali sebagai gagal cepat, gagal murah.
Perkara utama adalah tidak melibatkan publisiti. Beritahu orang itu - jangan buang banyak masa, mari buat prototaip, dan lihat sama ada penyelesaiannya berdaya maju atau tidak.
Prototaip akan mengambil sedikit masa. Jika mereka berjaya, kedua-duanya akan mendapat keputusan mereka-satu keputusan biasa dan mata politik.
Jika gagal, tiada siapa yang akan cedera. Baiklah, orang akan melayan pengaturcara dengan lebih baik.
β
Pengganti
Perniagaan tidak menyukai 1C dan produknya, pembangun web, QMS, perakaunan, ahli ekonomi, projek pembangunan, Scrum, TOS, kawalan, KPI dan sistem motivasi.
Perniagaan menyukai peningkatan keuntungan disebabkan oleh automasi, peningkatan perolehan daripada promosi dalam talian, kualiti produk yang lebih baik, gambaran perniagaan yang ringkas dan mudah difahami dalam jumlah, ramalan keadaan syarikat, peningkatan sebenar dalam kecekapan, penyiapan projek yang lebih cepat sebanyak 2-4 kali, peningkatan berganda dalam keuntungan dan penurunan dalam inventori , sistem pengurusan yang tepat, sistem yang jelas dan mudah difahami untuk menilai keadaan dalam perniagaan, sistem penilaian buruh yang membolehkan anda memecat separuh daripada pengurus.
Perniagaan suka mencapai matlamat perniagaan. Perniagaan tidak suka pengganti.
Pengganti ialah apabila anda diminta untuk mencapai matlamat perniagaan, tetapi menerima projek automasi, tapak web, timbunan kertas, kakitangan pekerja yang tidak dapat difahami atau laporan pembalut kaki yang tidak boleh dibaca.
Pengganti adalah apabila matlamat di sepanjang jalan digantikan dengan cara pencapaian. Dan mereka semua lupa tentang matlamat.
Pengeluaran pengganti adalah berdasarkan tiga tonggak: formalisme, gradualisme dan tanggungjawab bersama.
Formalisme ialah pemindahan matlamat ke atas kertas dengan penguraian. Tetapi pada dasarnya - memindahkan tumpuan perhatian daripada matlamat besar kepada butiran kecil. Tiada siapa yang ingat matlamat lagi - semua orang sedang membincangkan butirannya.
Gradualisme adalah kelajuan rendah peralihan daripada matlamat kepada cara. Pada mulanya, matlamat masih kadang-kadang dibincangkan. Tetapi secara beransur-ansur, langkah demi langkah, ia disebut semakin kurang. Sehingga pelanggan sendiri melupakannya, tenggelam dalam butirannya.
Tanggungjawab bersama ialah semua kontraktor bertindak lebih kurang sama. Tidak ada satu alat automasi yang benar-benar meningkatkan keuntungan. Oleh itu, pelanggan sebenarnya tidak mempunyai pilihan.
Apa nak buat?
Elakkan pengganti dan langkah pertama ke arah penciptaan mereka: formalisme. Sekurang-kurangnya pada projek dalaman. Tetapkan matlamat dan bercakap dengan pelaku tentangnya secara berterusan. Mengenai skala, sumber, rancangan, dsb. - Sama. Tetapi perkara utama adalah mengenai matlamat.
Jika tidak, tumpuan perhatian pasti akan beralih, dan anda akan mendapat pengganti yang lain.
β
Jab Klitschko
Terdapat peninju seperti itu - Vladimir Klitschko. Dia mempunyai keanehan - penggunaan jab yang berterusan. Nah, begitulah. lebih konsisten daripada peninju lain.
Jelingan itu sentiasa membuatkan lawan dalam ketegangan dan meletihkannya.
Ciri-ciri utama jab Klitschko: kemudahan pelaksanaan (relatif, sudah tentu) dan konsistensi.
Ramai penulis mengatakan bahawa tindakan yang dilakukan secara berterusan, berguna, tetapi mudah boleh membawa banyak faedah.
Saya memutuskan untuk mencubanya juga. Saya membuat sistem perakaunan yang mudah - apa yang saya lakukan hari ini.
Ia berlaku di kilang. Saya melakukan pukulan semasa makan tengah hari (saya tidak makan tengah hari), i.e. 1 jam sehari. Melakukan apa yang orang lain tidak lakukan (mereka mengatakan ia membawa kepada kejayaan).
Saya menyediakan ujian sistem pembelajaran kendiri, menghasilkan idea untuk pembangunan, melaksanakan idea orang lain untuk pembangunan, menyediakan autotugas, memfaktorkan semula dan mengoptimumkan kod.
Setiap hari - sebarang tugas daripada senarai ini. Selesai satu tugas - kacak. Beberapa mungkin.
Pemerhatian telah dijalankan selama 3 bulan. Pada masa ini, saya melakukan 30 semakan, menghasilkan 200 idea, melaksanakan 80 idea orang lain, membina proses automatik untuk dua jabatan dan membuat tiga pengoptimuman hebat.
Sejuk. Nah, ini adalah "di antara." Saya mengesyorkan kepada semua orang.
β
Pengganti yang fleksibel
Perkataan "Scrum" merujuk kepada sekurang-kurangnya dua entiti: falsafah dan rangka kerja.
Falsafah, atau pendekatan untuk bekerja, diterangkan dalam buku oleh Jeff Sutherland.
Rangka kerja, i.e. algoritma tindakan diterangkan dalam dokumen yang dipanggil Panduan Scrum.
Falsafah menjadi kerangka kerana pengarang falsafah ingin mendapatkan wang daripadanya (dalam perkataan mereka sendiri).
Rangka kerja sangat dipermudahkan berbanding dengan falsafah. Perkara utama ialah matlamat telah dipermudahkan, atau lebih tepatnya dibuang.
Matlamat falsafah: mempercepatkan pencapaian keputusan. Lebih-lebih lagi, pada masa-masa tertentu. Buku ini mengandungi contoh pecutan sebanyak 8 kali.
Tujuan rangka kerja: supaya anda mempunyai Scrum. Ia tertulis di sana: jika anda mengikut arahan, anda mempunyai Scrum; jika anda melanggar arahan, anda tidak mempunyai Scrum.
Rangka kerja tidak membayangkan pecutan dalam mencapai keputusan sama sekali.
Orang yang mengajar atau melaksanakan Scrum berfungsi dengan rangka kerja. Mereka memberitahu dan melaksanakan algoritma yang tidak membawa kepada sebarang hasil selain daripada "kami kini mempunyai Scrum."
Intinya jelas. Falsafah sangat sukar untuk dijual. Rangka kerja lebih mudah.
Rangka kerja ialah produk. Dia, seperti yang dijangka, melalui "pembungkusan". Ia mudah, difahami, terdapat sokongan dan ramai pakar. Tidak mengingatkan anda tentang apa-apa?
Semuanya baik-baik saja, kecuali hasilnya - tidak ada.
Jika pelanggan tidak biasa dengan falsafah Scrum, maka dia akan cukup gembira dengan pelaksanaan rangka kerja tersebut.
Jika pelanggan sudah biasa dengan falsafah Scrum, maka dia akan kecewa dengan pelaksanaan rangka kerja - tidak akan ada pecutan dalam mencapai keputusan.
Ia akan menjadi sejuk, bergaya, moden, tetapi tiada matlamat perniagaan akan dicapai (kecuali untuk membelanjakan belanjawan untuk "sesuatu yang baharu").
Apa patut saya buat? Kaji falsafah Scrum. Ia berdasarkan falsafah pengurusan kualiti Jepun, intipatinya ialah: pengukuran dan penambahbaikan yang tidak berkesudahan.
Malangnya, anda perlu banyak berfikir, mencuba, memerhati dan, malangnya, bekerja. Jika ini tidak sesuai dengan anda, ambil rangka kerja.
β
Sumber: www.habr.com