Sistem perancangan pengeluaran berterusan Rodov ialah Soviet Lean-ERP pada tahun 1961. Bangkit, menurun dan kelahiran baru

Peterkin S.V., [e-mel dilindungi]

Pengenalan

Tugas perancangan dan pengurusan pengeluaran adalah salah satu masalah yang paling mendesak dan misteri untuk perusahaan domestik pada masa ini. Contoh tunggal aplikasi IT yang berjaya dalam bentuk sistem ERP, dengan algoritma MRP-II tradisional yang lapuk atau sempurna, tetapi "gugup" algoritma APS, bercakap lebih "menentang" daripada "untuk" mereka; "Pengeluaran tanpa lemak" - dilaksanakan di negara kita secara meluas, dan terutamanya pada tahap 5C, visualisasi, kaizens, dll., juga tidak menyediakan perusahaan dengan sebarang alat sebenar untuk merancang dan mengurus pengeluaran.

Di bawah adalah penerangan tentang sistem perancangan dan pengurusan pengeluaran, yang paling popular pada zaman Soviet - Sistem Rodov, dan kebangkitannya untuk menyelesaikan masalah pengeluaran masa kini.

Sistem Perancangan Pengeluaran Berterusan Novocherkassk, juga dikenali sebagai Sistem Rodov, telah dicipta pada 60-an abad yang lalu. Dan, selepas masa yang singkat, ia telah diterima secara sukarela oleh majoriti besar pengurusan awam yang paling menuntut dan konservatif - pengarah dan pengurus pengeluaran, perancang, penghantar, pengurus kedai (sebagai perbandingan, ambil "penerimaan" meluas sistem ERP di masa kini...).

Ini berlaku kerana kesederhanaan dan kecekapan yang melampau dalam menyelesaikan masalah pengeluaran asas: pengeluaran "tepat pada masanya", "hanya dalam kuantiti"; berirama; dengan kos minimum; memastikan ketelusan maksimum apa yang berlaku. Populariti dan kelaziman sistem itu begitu hebat sehingga kini, "serpihan" sistem, kerana kekurangan alternatif yang lebih baik, masih digunakan untuk mengawal pengeluaran di banyak kilang. Tetapi, saya perhatikan, bukan "serpihan" terbaik dan tanpa banyak kesan.

Namun begitu, Sistem Rodov, sekurang-kurangnya elemen utamanya, boleh dan harus digunakan dalam keadaan moden. Bagaimana dibincangkan di bawah. Dengan penerangan mengenai Sistem Rodov itu sendiri, komponennya, kelebihan dan batasannya, dan kebangkitan semula menggunakan teknologi IT dan pengurusan moden, termasuk. Lean, T.O.C.

Sistem Rodov

1. Komposisi produk. Komposisi "umum" atau produk bersyarat, yang merupakan gabungan semua produk yang dihasilkan oleh kilang itu. Dalam contoh kilang Novocherkassk, di mana sistem itu dicipta, lokomotif elektrik diambil sebagai produk "umum", semua yang mungkin telah ditambahkan pada komposisi produk yang sama, pada ufuk perancangan pengubahsuaiannya, alat ganti, unit dan produk yang dihasilkan mengikut rancangan mereka telah ditambah untuk kerjasama di loji lain, dan TNP. Untuk kes yang lebih kompleks, kit harian telah diambil untuk produk bersyarat.
Komen. Produk bersyarat tidak lebih daripada item yang dirancang atau item masa depan sistem ERP moden.

2. Pelan Keluaran produk bersyarat - jadual pengeluaran. Ia telah ditetapkan untuk tempoh yang agak lama (pada masa sistem dicipta - selama setahun, tetapi dengan kemungkinan perubahan suku tahunan), dan diterbitkan dalam bentuk mesin bersyarat, dengan nombor siri mereka dari awal tahun atau dari awal pengeluaran, dan tarikh terikat pada setiap produk - lihat beras. di bawah.

3. Планирование. Jadual kitaran produk bersyarat telah dinormalkan kepada tarikh mula pemasangan:

a. Pekali catuan untuk setiap bengkel adalah berbeza (bergantung pada masa utama) dan ialah “Tunggakan" secara terperinci.

b. Setelah menolak tunggakan daripada keseluruhan kerja yang sedang dijalankan untuk kilang, bengkel menerima, untuk setiap bahagian, nombor produk bersyarat, ditutup (selesai).

c. Tujuan bengkel adalah untuk bekerja dengan irama yang diberikan, i.e. pelepasan bahagian untuk produk bersyarat dengan nombor yang dipasang hari ini.

Oleh itu, di bawah andaian pengeluaran seragam dan berterusan produk konvensional tertentu sepanjang tahun, setiap bengkel menerima sebagai rancangan pengeluaran rancangan untuk pengeluaran produk siap, dinyatakan dalam produk konvensional. Di kilang-kilang yang masih cuba mengamalkan Sistem Rodov, ia telah dan dipanggil secara berbeza: "akaun bersiri", "siri", "kit mesin", dll.

Komen

Mari kita lihat "tunggakan" dengan lebih terperinci, kerana Mungkin tidak ada lagi konsep yang dianggap tidak mencukupi dalam teori dan amalan pengeluaran Rusia - sisi lain dari populariti sistem Rodov. "Backlog", dalam idea Rodov, ialah tahap kerja yang sedang dijalankan, atau, lebih tepat lagi, dinyatakan dalam istilah kuantitatif, masa utama yang setiap bengkel mesti melancarkan bahagian untuk menyiapkan pemasangan tepat pada masanya. Tetapi makna "suci" ini kini hilang. "Tunggakan" untuk pekerja pengeluaran adalah beberapa tahap inventori di bengkel pengguna, yang diperlukan untuk yang terakhir untuk operasi berterusan, paling kerap diambil dari udara nipis, atau, lebih teruk, dikira menggunakan kaedah Rodov di bawah andaian pengeluaran yang berterusan dan stabil rancangan. Ya, betul, untuk pengeluaran berterusan dan berirama! Kegagalan untuk memenuhi pelan/tempahan/tempahan tepat pada masanya, iaitu supaya bengkel pengguna mempunyai sesuatu untuk dilakukan, i.e. jangan berdiam diri. "Menolak" pada tahap yang paling teruk! Tetapi "tunggakan," seperti yang dimaksudkan oleh Rodov, tidak lebih daripada jumlah kad kanban dalam edaran, i.e. menarik! Butiran lanjut di bawah.

4. Pelancaran. Untuk setiap bengkel (dan selanjutnya - bahagian) untuk julat bahagiannya, "Indeks perkadaran kad'.

"Indeks kad perkadaran" ialah kabinet yang terdiri daripada tiga rak (setiap rak ialah sebulan) dengan sel, mengikut bilangan hari dalam bulan itu. Di atas setiap "bulan" ialah hari kalendar bulan itu dengan pelan dilampirkan padanya dalam item bersyarat. Setiap sel mengandungi kad bahagian yang dihasilkan oleh bengkel. Setiap kad bahagian diletakkan di dalam sel yang sepadan dengan bilangan maksimum mesin yang dilengkapi dengan bahagian ini. Apabila menghasilkan kumpulan bahagian baharu, tanda dibuat pada kad dan ia dialihkan ke kanan, dalam sel, dengan nombor mesin yang mana kumpulan baharu bahagian ini menyediakan set lengkap.

"Indeks kad perkadaran" dalam sistem Rodov ialah objek utama, sangat mudah dan visual penyegerakan antara kedai, pengurusan kedai dan visualisasi. Secara ideologi sepadan dengan papan kawalan kanban (perhatikan bahawa sistem Toyota baru sahaja dilahirkan):

— setiap hari penanda "hari ini" bergerak ke kanan;

- kad (kanban) dekat dengan "hari ini" - masa untuk dilancarkan (kanban dipindahkan ke pengeluaran), kad di sebelah kiri "hari ini" - pelancaran dijahit.

Komen. Ideologi indeks kad berkadar adalah serupa dengan ideologi papan kawalan kanban visual:

1) kad bahagian - terdapat kanban dalam edaran, dengan perbezaan bahawa mereka tidak dipindahkan ke pengeluaran, hanya maklumat dipindahkan bahawa ia perlu untuk mula menghasilkan;

2) bilangan kanban dalam edaran - terdapat "tunggakan" dalam sistem Rodov. Atau - tahap kerja dalam kemajuan (bukan standard dan tidak standard!) tetapi bergantung hanya pada permintaan luar (pada masa itu permintaan adalah sama dengan rancangan tahunan) dan pada masa utama dalam pengeluaran bahagian tertentu.

5. Organisasi pengeluaran. Maklumat tentang kad (tentang butiran) hampir dengan "hari ini" telah dipindahkan kepada tuan bahagian yang sepadan. Pelancaran bahagian secara langsung di tapak dan pengagihan tugas di kalangan pekerja telah dijalankan sama seperti perkara sebelumnya.

a. Loker dipasang untuk setiap bahagian, setiap satu dengan sepuluh stesen kerja (10 pemain). Setiap tempat kerja (setiap pekerja) dalam loker sepadan dengan rak dengan bilangan sel yang sama dengan bilangan hari bekerja dalam sebulan. Di atas setiap sel telah dilampirkan pelan pengeluaran, dinyatakan dalam produk bersyarat dan diikat pada tarikh (pada sel). Setiap sel mengandungi kad operasi terperinci yang dilampirkan pada tempat kerja tertentu. Prinsip mengalihkan kad bahagian-operasi adalah serupa dengan prinsip meletakkan kad bahagian dalam indeks kad perkadaran kedai.

b. Setiap pekerja pergi ke raknya setiap petang, (sendiri!) membuat tugasan untuk dirinya sendiri untuk hari berikutnya dari kad hampir "hari ini" dan menyerahkannya kepada mandor. Tugas mandor adalah untuk melengkapkan tempat kerja dengan segala yang diperlukan untuk pengeluaran tugas: bahan, alat, peralatan, lukisan.

Komen

1. Papan Kanban visual yang sama di peringkat tapak, ditambah "tarik" terus oleh pekerja.

2. Perlu diberi perhatian bahawa skim sedemikian boleh digunakan selepas mengimbangi kapasiti dan menetapkan operasi bahagian (laluan) ke tempat kerja dengan tegas. Satu lagi selari dengan TPS...

6. Perakaunan. Sistem perakaunan terdiri daripada mengumpul maklumat mengenai penyiapan bahagian-operasi, memindahkan bahagian dari bengkel ke bengkel dan memasukkan, secara manual sudah tentu, maklumat ini ke dalam kad untuk perakaunan bahagian-operasi dan bahagian. Pada masa yang sama, maklumat utama yang disimpan dalam kad bukanlah maklumat tentang inventori, tetapi maklumat tentang nombor siri produk bersyarat tertutup seterusnya. Secara umum, prosedur perakaunan adalah "biasa", dari sudut pelaksanaan dalam sistem perakaunan IT moden. Tetapi prosedur "biasa" ini telah dibangunkan pada tahun 1961!

7. Pemantauan am kerja-kerja bengkel pengeluaran utama telah dijalankan menggunakan satu bentuk visual yang mudah dan logik, "Grafik perkadaran" Matlamat utamanya adalah untuk menunjukkan betapa serentak kedai pengeluaran utama dan jabatan "bantuan" berfungsi berhubung dengan irama kedai pemasangan. Setiap bengkel harus berusaha untuk pengeluaran "Just-in-Time", i.e. jalur kelabu setiap bengkel, atau produk konvensional yang ditutup olehnya, mesti berehat pada "hari ini". Dalam kes ini, produk tidak tertutup yang melampau ialah produk yang kekurangan kakitangan oleh bengkel untuk sekurang-kurangnya satu bahagian. Kelewatan setiap unit dari "hari ini" dianggarkan dalam kedudukan ketinggalan harian - Rajah. di bawah.

Diambil daripada "Plan-Flow-Rhythm", A. Rodov, D. Krutyansky. Rumah Penerbitan Buku Rostov, 1964.
Graf yang serupa telah dibina untuk setiap tapak.

8. Elemen penting terakhir Sistem ialah perubahan upah dan motivasi untuk pengeluaran selaras dengan jadual pemasangan. Perubahannya mudah, tetapi asas: jumlah gaji bengkel dikurangkan mengikut nisbah hari yang lewat dari jadual. Contohnya: 1 hari ketinggalan – 1% pengurangan. Seterusnya, senarai gaji kawasan yang ketinggalan jadual dikurangkan, dan kemudian gaji kontraktor tertentu dikurangkan. Kelebihan besar perubahan ini ialah kesederhanaan dan visualisasinya - kedua-dua jurutera dan jabatan operasi bengkel boleh melihat pada bila-bila masa berapa banyak mereka boleh kehilangan gaji.

Penurunan Sistem Rodov

Sistem Rodov, atau Sistem Perancangan Operasi Berterusan Novocherkassk, sangat cepat tersebar di seluruh Kesatuan Soviet - menurut beberapa data, sekurang-kurangnya 1500 perusahaan menggunakannyaSebagai perbandingan, ambil kilang kami yang kini menggunakan prinsip pengurusan pengeluaran MRP-II atau TPS untuk merancang dan mengawal pengeluaran!) Dan ini tidak menghairankan, kerana Sistem Rodov dibuat dengan mengambil kira ciri pengurusan kilang kami dan ciri permintaan luar. Pada masa yang sama, pada masa TPS baru mula berkembang, dan sukar untuk membayangkan tentang sistem ERP, Rodov secara bebas mencapai prinsip perancangan Lean yang terbaik dan membina (tanpa komputer!) ideologi perakaunan yang "betul" ERP moden. Ya, Rodov tidak sengaja melawan yang tidak berguna, tetapi di manakah terdapat "deposit" yang tidak berguna seperti dalam perancangan dan pengeluaran tempoh demi tempoh yang tidak teratur? “Deposit”¸ tidak kehilangan kaitannya sehingga kini.
 
Tetapi Sistem Rodov, sebagai satu holistik dan digunakan untuk pengurusan pengeluaran, tidak bertahan sehingga hari ini. Sistem ini "diasah" dan berfungsi dengan sangat berkesan dalam keadaan tersebut: untuk industri yang mantap, dengan proses yang diperkemas dan tidak begitu pantas untuk membangunkan dan melancarkan produk baharu di pasaran; dengan permintaan luaran, sangat stabil dan tertentu. Dalam konteks krisis industri dan kerugian pasca perestroika otak pengurus dan jurutera, Sistem Rodov mula berfungsi dalam arah yang bertentangan: terhadap pengeluaran. Dan, walaupun banyak rizab telah dibina ke dalam sistem, tidak ada "Rodov baru" untuk menyesuaikan sistem dengan keadaan baru pada masa itu. Tetapi keadaan sememangnya telah berubah secara asasnya.

1. Permintaan pasaran muncul, dan dengan itu kemustahilan untuk meramalkan rancangan pengeluaran yang tetap dan agak stabil.
2. Pelanggan muncul, dengan keperluan khususnya, dan bersamanya - peningkatan dalam rangkaian produk siap dan pengubahsuaiannya, keperluan untuk beralih kepada pengeluaran siri kecil atau pengeluaran dan pengeluaran produk asas yang diubah suai untuk dipesan.
3. Pesaing telah muncul, termasuk. Barat dan Timur, dengan mereka - keperluan untuk perubahan pesat dalam generasi produk, pembangunan pesat dan pelancaran produk baru di pasaran.
4. Akibat ketidakpastian ini, terdapat "gelombang" pengubahsuaian dan perubahan reka bentuk
5. Akibatnya, adalah mustahil untuk menentukan produk konvensional tetap untuk ufuk perancangan yang diperlukan, merumus dan menghubungkan rancangan pengeluaran untuk produk konvensional kepada tarikh tertentu.

Dalam keadaan yang berubah, kerja mengikut sistem Rodov membawa kepada fakta bahawa 90% daripada rizab yang dibeli/dihasilkan berakhir di gudang MTS/di bengkel, membuat sumbangannya, bagi banyak orang - sumbangan maut kepada item "aset" kunci kira-kira, dengan kegagalan serentak tarikh akhir pemenuhan pesanan .

Komen. "Tunggakan" Sistem Rodovskaya begitu tertanam dalam kepala pekerja pengeluaran kami sehingga kini banyak kilang cuba menyeragamkan, mencipta, menjejaki "tunggakan" dalam pengeluaran, bekerja "ke dasar", "menutup siri" , cop kit mesin impersonal ke bengkel gudang pemasangan PDO/PROSK Dan "sains" domestik pengurusan pengeluaran masih terus menghasilkan buku teks (dan, nampaknya, pengetahuan) dengan tajuk kolektif "Pengurusan pengeluaran (moden)", di mana rizab dan kaedah untuk pengiraannya diberi peranan yang besar.

Sekali lagi: "tunggakan" Sistem Rodov bukanlah tunggakan, ia bukan standard kerja dalam proses, baki minimum. Ini ialah masa pendahuluan yang dikira bagi bahagian tertentu, dikira untuk mendahuluinya untuk menyampaikannya "tepat pada masanya" untuk pemasangan!
Pada masa ini, setelah kehilangan apa yang mereka ada dan tanpa mencipta sesuatu yang baharu, Sistem Perancangan Pengeluaran mati dan masih belum muncul di sebahagian besar kilang kita, terutamanya kilang tradisional, pasca-Soviet. Sebaliknya: seseorang cuba memasukkan diri mereka ke dalam katil Procrustean MRP-II menggunakan sistem ERP, seseorang melihat dengan iri pada Kanban dan kaedah pengurusan tepat dalam masa, menyedari bahawa ini tidak boleh dicapai, seseorang tidak selalunya tidak berjaya, cuba mengurus menggunakan sistem mereka sendiri, seseorang - ini adalah majoriti setakat ini - telah memberikan semua pengurusan kepada jabatan jualan dan pekerja - untuk yang terakhir - melalui upah kerja sekeping.

Sistem Rodov. Kelahiran kedua.

Tetapi keadaan, termasuk. pasaran, berubah. Kini perusahaan yang berjaya, termasuk. perusahaan milik negara mempunyai permintaan yang stabil untuk produk mereka dan boleh hidup bukan sahaja untuk hari esok. Penyebaran idea-idea Lean dan perjuangan untuk kecekapan membawa kepada fakta bahawa perusahaan mula menumpukan pada pengeluaran hanya produk yang mereka paling kompeten dalam menghasilkan. Dan walaupun bilangan pengubahsuaian tidak semakin kecil, sekurang-kurangnya ini bukan lagi "seterika dan helikopter."

Dan jika Sistem Rodov sangat bijak, dan saya berani mengatakannya, mengapa tidak mengemas kininya dan menggunakannya untuk menguruskan jenis pengeluaran tertentu? Lebih-lebih lagi, Rodov memasukkan banyak rizab pembangunan di dalamnya, termasuk. kemungkinan penggunaan dalam keadaan ketidakstabilan besar persekitaran pengeluaran dalaman dan luaran.
Pembangunan sistem Rodov, dengan pengembangan keupayaannya dengan teknologi IT dan alatan Lean/TOC, adalah di bawah.

1. Produk bersyarat. Dari produk bersyarat, dalam erti kata tradisional, anda perlu keluar. Sebaliknya, terdapat produk yang dibuat mengikut pesanan (made-to-order), dengan struktur tersuai khususnya sendiri. Sama ada, atau pada masa yang sama (ini bergantung pada konfigurasi permintaan dan produk yang dikeluarkan oleh perusahaan), boleh ditakrifkan dan digunakan sebagai produk bersyarat dan set harian (edisi harian) atau kit taktik. Itu. produk (kumpulan produk) yang dihasilkan setiap hari atau mengikut kitaran yang ditentukan untuk perusahaan tertentu.

2. Sebagai jadual pengeluaran Akan ada jadual untuk penghantaran pesanan - pesanan (produk untuk dipesan) serta tarikh kesediaan. Atau kit harian (takto) terikat pada tarikh kesediaan.

3. Penambahbaikan berikut – “kerja asas" Kami enggan menunggak, serta menormalkan jadual keluaran kepada tarikh mula pemasangan. Kami menggantikannya dengan dinamik (iaitu kekal) perancangan, tugas utamanya ialah mengira masa pendahuluan dinamik (apabila merancang dengan mengambil kira sekatan), jadual keluaran, pelancaran. Hampir tidak ada perancangan dalam Sistem Rodov, kerana keadaan luaran dan dalaman berubah perlahan-lahan. Oleh itu, setelah memasang aliran, tugas utama adalah untuk menyokong dan memantaunya. Keadaan sekarang berbeza. Keadaan, dalaman dan luaran, berubah, dan sangat cepat. Dan (re)perancangan perlu dilakukan setiap hari. Perisian dan perkakasan yang berfungsi dengan baik.

Konsep perancangan bergantung kepada keperluan perniagaan setiap perusahaan, tetapi elemen umum adalah lebih kurang seperti berikut.

a. Setiap elemen jadual pengeluaran - pesanan (produk dibuat mengikut pesanan) dirancang secara berasingan, daripada produk siap, "bawah" dan "ke kiri", mengikut spesifikasi dan jadual pemasangan kitaran. Dengan pemeliharaan sambungan setiap bahagian, pemasangan atau bahan kerja, dengan susunan kepala (lihat rajah di bawah). Dalam kes ini, setiap bengkel akan dapat melihat susunan yang mereka mesti menghasilkan bahagian, dan, sebaliknya, setiap pesanan "melihat" bagaimana bahagian khusus untuknya dihasilkan. Ini ialah rancangan pengeluaran "arahan" (mengikut pesanan pelanggan).

Ulasan tentang perakaunan kapasiti. Bergantung pada ciri perusahaan, kapasiti mungkin tidak diambil kira semasa perancangan (dalam kes ini, masa takt dikira untuk kumpulan produk dan kapasiti seimbang untuk takt, termasuk alat Lean), atau perancangan dilakukan dengan mengambil kira sumber yang ada. , menggunakan, termasuk. algoritma pengoptimuman.

b. Dalam kes pengeluaran produk jenis yang sama dan jadual pengeluaran seakan-akan stabil, adalah mungkin untuk menguruskan "tunggakan" dengan organisasi skim pelancaran tarik keluar menggunakan kanban elektronik. Ini ialah pelaksanaan skim perancangan "tarik-tarik", yang dipertingkatkan oleh algoritma isyarat warna "drum-buffer-rope" dan TOC. Lihat rajah. di bawah.

4. Indeks perkadaran kad. Selepas perancangan automatik (atau selepas penjanaan automatik "kanban" untuk pelancaran bagi menambah gudang perantaraan), setiap bengkel/tapak/tempat kerja menerima kedua-dua pelan pengeluaran dan pelan pelancaran untuk bahagian tertentu untuk pesanan tertentu - "kad perkadaran" dalam bentuk elektronik (Pelancaran - lihat di bawah). Untuk mengehadkan pelancaran lebih daripada kuantiti yang diperlukan (terutamanya berkaitan dalam kes upah kerja sekeping), pelan pelancaran adalah "terbuka" untuk dilihat oleh setiap bengkel/kawasan hanya untuk tempoh tetap—"tetingkap pelancaran"—ditakrifkan untuk setiap bengkel/kawasan. Apabila menjana isyarat tarik secara automatik, pelan pelancaran dihadkan hanya oleh kanban yang dijana untuk pengisian semula gudang perantaraan. Dalam "kabinet fail elektronik" ini, peranan "kad produk" dimainkan oleh kad "kanban" elektronik, dicetak (dengan kod bar) dan yang merupakan isyarat untuk melancarkan dan dokumen yang disertakan serta analog (atau penuh surat-menyurat) peta laluan.

5. Organisasi pengeluaran. Dalam kes terbaik, ia boleh dilaksanakan sama seperti Sistem Rodov: untuk setiap tempat kerja/pemerah susu setiap pekerja, pelan pelancaran dijana dan diterbitkan secara elektronik. Pelan pelancaran adalah serupa dengan yang dibentangkan di atas, tetapi dengan petunjuk operasi bahagian (atau - entri tapak, iaitu - kumpulan operasi), dengan isyarat warna kesediaan pengeluaran (ketersediaan proses teknikal / program CNC, alatan, peralatan, bahan / bahan kerja atau produk separuh siap dengan bahagian sebelumnya). Seterusnya, sama ada mandor tapak atau pelaksana terus mencetak kanban (atau, analog Soviet kanban - peta laluan) daripada yang tersedia mengikut tetingkap pelancaran dan ketersediaan, dan memulakan pengeluaran. Dalam versi ini, "Pelancaran mengikut tempat kerja" diterbitkan pada monitor rata bengkel/tapak, atau, menggunakan skrin sentuh, dengan analogi dengan terminal pembayaran untuk perkhidmatan mudah alih dan utiliti di pasar raya. Dalam kes kedua, pekerja mendapat akses kepada datanya menggunakan pas magnetnya.

6. Perakaunan pelancaran-pelepasan, perakaunan untuk operasi (jika benar-benar perlu); pergerakan selanjutnya bahagian merentasi bahagian/kedai dijalankan menggunakan pengekodan bar, mengimbas kanban atau kad laluan yang melalui bahagian tersebut. Sama ada/dan - melalui input maklumat oleh induk/pelaksana/pengawal BTK melalui “terminal pembayaran”. Ini dengan ketara mengurangkan kos buruh untuk perakaunan dan memastikan kecekapan tinggi dan kebolehpercayaan maklumat mengenai pelaksanaan rancangan pengeluaran secara keseluruhan - pada masa memasukkan maklumat, "liputan" pesanan/kit kitaran dikira secara automatik dengan visualisasi maklumat mengenai “Lancar” (lihat di atas) dan “Kesegerakan” " (lihat di bawah). Juga, dalam kes ini, mana-mana pelaku segera melihat apa yang telah dilakukan semasa peralihan, dan, oleh itu, wang yang diperoleh pada siang hari (dalam kes sistem pembayaran bonus yang dilakukan atau berdasarkan masa).

7. Pemantauan.

a. Setiap hari, berdasarkan fakta bahawa tugas pengeluaran telah selesai, versi "dikira" rancangan pengeluaran dibentuk, mengikut prinsip: fakta + baki volum (masa) kerja.

b. "Carta perkadaran", ia adalah "Kesykronisan", alat utama untuk memantau kitaran kerja bengkel, dibina melalui perbandingan pelan "arahan" dan "dikira" bagi "carta perkadaran" (di bawah).

c. Dan, sebagai alat yang lebih halus untuk analisis am bekalan, termasuk. dan satu sama lain, pembekal dalaman rantaian bekalan pengeluaran - "Status pembekal".

Kesimpulan

Sistem ini, yang dipanggil Sistem Perancangan dan Pemantauan, telah dicipta oleh pasukan kami selama beberapa tahun dan memperoleh bentuk dan metodologi yang lengkap menjelang 2009. Pada tahun berikutnya, dalam pencarian berterusan kami untuk penyelesaian yang lebih baik untuk masalah perancangan pengeluaran, kami menemui semula Sistem Rodov. Kemudian kami mengembangkan konsep dengan prinsip pelancaran dan pemantauan: "Pelancaran" ("Kad Perkadaran"), kedai dan daerah, "Kesinkronan" ("Carta Perkadaran"). Pada masa ini, konsep yang diterangkan telah berjaya dilaksanakan di kedua-dua bekas loji bersiri dan di yang baharu: NAZ im. V.P. Chkalov dan KnAAZ dinamakan sempena Yu.A. Gagarin ("Sukhoi"), KVZ ("Helikopter Rusia"), "GSS" (dari segi perancangan dan pemantauan bekalan dan rantaian bekalan berbilang peringkat), dan beberapa yang lain. Yang pertama menggunakan Sistem Rodov secara aktif.

Amalan telah menunjukkan bahawa konsep perancangan dan pemantauan di atas, dengan elemen Sistem Rodov, yang baru difahami dan berdasarkan kaedah pengurusan baharu, boleh dilaksanakan dengan cepat dan berjaya digunakan untuk industri yang paling kompleks. Untuk yang lebih mudah, penyelesaiannya akan menjadi lebih mudah, lebih pantas dan, idealnya, "terus keluar dari kotak" (kami kini bergerak ke arah matlamat ini). Lebih-lebih lagi, ia mungkin dilaksanakan oleh perusahaan sendiri - sama seperti sistem Rodov yang asal. Tetapi brek di sini, secara tradisinya, ialah kehadiran Pelanggan di perusahaan dengan kuasa dan pemahaman, kehadiran otak dan cita-cita yang baik di peringkat pengurusan pertengahan, dan, yang terbaru, tahap umum budaya pengeluaran. Dua syarat pertama adalah perlu dan mencukupi untuk berjaya, yang terakhir menentukan masa peralihan kepada sistem baru.

Malangnya, tahap pertama, kedua dan ketiga pada masa ini jauh lebih rendah daripada tahap yang diterangkan (antara baris) oleh Rodov dan Krutyansky pada tahun 1961. Ramai daripada mereka mempunyai peralatan baru, sudah tentu, tetapi terdapat kekurangan otak dan pengurus yang cekap. Sama seperti kekurangan budaya pengeluaran yang remeh, daripada mengekalkan komposisi produk dan perakaunan asas di gudang/dalam pengeluaran kepada kaedah bengkel dan pengurusan pengeluaran am. Marilah kita berharap dan berusaha ke arah ini agar keadaan ini akan berubah menjadi lebih baik. Termasuk menghidupkan semula kaedah yang diterangkan di atas.

Sumber: www.habr.com