"खुला संगठन": कसरी अराजकतामा हराउने र लाखौंलाई एकताबद्ध गर्ने

Red Hat, रूसी खुला स्रोत समुदाय र यसमा संलग्न सबैको लागि महत्त्वपूर्ण दिन आएको छ - यो रूसीमा प्रकाशित भएको थियो जिम व्हाइटहर्स्टको पुस्तक, द ओपन अर्गनाइजेसन: प्यासन गेट्स नतिजा। उनले विस्तृत र स्पष्ट रूपमा बताउँछिन् कि हामी कसरी रेड ह्याटमा उत्कृष्ट विचारहरू र सबैभन्दा प्रतिभाशाली व्यक्तिहरूलाई बाटो दिन्छौं, र कसरी अराजकतामा हराउन र विश्वभरि लाखौं मानिसहरूलाई एकताबद्ध गर्ने बारे पनि।

यो पुस्तक जीवन र अभ्यासको बारेमा पनि छ। यसले खुला संगठन मोडेल प्रयोग गरेर कम्पनी कसरी निर्माण गर्ने र प्रभावकारी रूपमा व्यवस्थापन गर्ने भनेर जान्न चाहने जो कोहीलाई पनि धेरै सल्लाहहरू समावेश गर्दछ। तल पुस्तकमा दिइएको केही महत्त्वपूर्ण सिद्धान्तहरू छन् जुन तपाईंले अहिले ध्यान दिन सक्नुहुन्छ।

कम्पनीसँग जिमको रोजगारीको इतिहास उल्लेखनीय छ। यसले देखाउँछ कि खुला स्रोत संसारमा कुनै धूमधाम छैन, तर नेतृत्वको लागि नयाँ दृष्टिकोण छ:

"भर्तीकर्तासँग कुरा गरिसकेपछि, मैले एक अन्तर्वार्तामा रुचि व्यक्त गरें, र उसले आइतवार उत्तरी क्यारोलिनाको रालेगमा रहेको रेड ह्याट मुख्यालयमा उडान गर्न मन लाग्छ कि भनेर सोधे। मलाई आइतबार भेट्नको लागि अनौठो दिन थियो। तर म अझै सोमबार न्यु योर्क जाँदै थिए, सामान्यतया यो मेरो बाटोमा थियो, र म सहमत थिए। म एटलान्टाबाट विमान चढे र राले डरहम एयरपोर्टमा अवतरण गरें। त्यहाँबाट, मैले एउटा ट्याक्सी लिएँ जसले मलाई युनिभर्सिटी अफ नर्थ क्यारोलिना क्याम्पसको रेड ह्याट भवनको अगाडि खसाल्यो। आइतबार बिहान ९:३० बजेको थियो, वरपर कोही थिएन। बत्तीहरू बन्द थिए र जाँच गर्दा मैले ढोकाहरू बन्द गरेको फेला पारे। सुरुमा त मलाई झुक्किएको हो जस्तो लाग्यो। जब म ट्याक्सीमा फर्किएँ, मैले यो पहिले नै छोडेको देखे। चाँडै पानी पर्न थाल्यो, मसँग छाता थिएन।

म ट्याक्सी समात्न कतै जाँदै थिएँ, पछि निर्देशक बोर्डका अध्यक्ष र रेड ह्याटका सीईओ म्याथ्यू शुलिक आफ्नो कारमा तानिए। "नमस्कार," उसले नमस्कार गर्यो। "के तपाई कफी पिउन चाहनुहुन्छ?" यो एक अन्तर्वार्ता सुरु गर्न को लागी एक असामान्य तरिका जस्तो देखिन्थ्यो, तर मलाई थाहा थियो कि मलाई निश्चित रूपमा केहि कफी लिन आवश्यक छ। अन्ततः, मैले सोचे, मलाई एयरपोर्टमा ट्याक्सी समात्न सजिलो हुनेछ।

आइतबार बिहान उत्तरी क्यारोलिनामा धेरै शान्त छन्। दिउँसो भन्दा पहिले खुल्ने कफी पसल फेला पार्न हामीलाई केही समय लाग्यो। कफी पसल सहरमा सबैभन्दा राम्रो थिएन र सफा पनि थिएन, तर यसले काम गर्‍यो र तपाईंले त्यहाँ ताजा पिउने कफी पिउन सक्नुहुन्छ। हामी एउटा टेबलमा बस्यौं र कुरा गर्न थाल्यौं।

लगभग तीस मिनेट वा सो भन्दा पछि मैले महसुस गरें कि मलाई चीजहरू चलिरहेको तरिका मन पर्यो; अन्तर्वार्ता परम्परागत थिएन, तर कुराकानी आफैमा धेरै रोचक भयो। रेड ह्याटको कर्पोरेट रणनीति वा वाल स्ट्रिटमा यसको छविका राम्रा बुँदाहरू छलफल गर्नुको सट्टा - मैले तयार पारेको कुरा - म्याथ्यू शुलिकले मेरो आशा, सपना र लक्ष्यहरूको बारेमा थप सोधे। अब यो मलाई स्पष्ट छ कि शुलिकले म कम्पनीको उपसंस्कृति र व्यवस्थापन शैलीमा फिट हुनेछु कि भनेर मूल्याङ्कन गरिरहेको थियो।

हामीले सकिसकेपछि, शुलिकले मलाई कम्पनीको जनरल काउन्सिल माइकल कनिङ्घमसँग परिचय गराउन चाहन्थिन् र मलाई अब चाँडो खाजाको लागि उहाँलाई भेट्न सुझाव दिए। मैले सहमति जनाएँ र हामी जान तयार भयौं। त्यसपछि मेरो वार्ताकारले पत्ता लगायो कि ऊसँग उसको वालेट छैन। "उफ्," उसले भन्यो। - म संग पैसा छैन। अनि तिमी?" यसले मलाई आश्चर्यचकित तुल्यायो, तर मैले जवाफ दिएँ कि मसँग पैसा छ र कफीको लागि तिर्न मन पर्दैन।

केही मिनेट पछि, शुलिकले मलाई सानो मेक्सिकन रेस्टुरेन्टमा छोडे, जहाँ मैले माइकल कनिङ्घमलाई भेटें। तर फेरि, कुनै परम्परागत अन्तर्वार्ता वा व्यापार बैठक पछि, तर अर्को रोचक कुराकानी भयो। जब हामी बिल तिर्न लागेका थियौं, रेस्टुरेन्टको क्रेडिट कार्ड मेसिन बिग्रिएको र हामीले नगद मात्र लिन सक्छौं। कनिङ्घम मतिर फर्किए र म तिर्न तयार छु कि भनी सोधे, किनभने उनीसँग नगद थिएन। म न्यूयोर्क जाँदै थिए, मसँग धेरै नगद थियो, त्यसैले मैले खाजाको लागि तिरें।

कनिङ्घमले मलाई एयरपोर्टमा ड्राइभ गर्ने प्रस्ताव गरे, र हामी उहाँको कारमा गयौं। केहि मिनेट पछि, उसले सोध्यो, "मैले रोकेर ग्यास लिएँ भने तपाईलाई कुनै आपत्ति छ? हामी पूर्ण स्टीम अगाडि जान्छौं।" "कुनै समस्या छैन," मैले जवाफ दिए। पम्पको लयबद्ध आवाज सुन्ने बित्तिकै झ्यालमा ढकढक भयो। यो कनिङ्घम थियो। "हे, तिनीहरू यहाँ क्रेडिट कार्ड लिँदैनन्," उनले भने। "के म केही पैसा उधारो लिन सक्छु?" यो साँच्चै एक अन्तर्वार्ता वा कुनै प्रकारको घोटाला हो कि भनेर मैले सोच्न थाले।

अर्को दिन, न्यूयोर्कमा हुँदा, मैले मेरी श्रीमतीसँग रेड ह्याटमा यो अन्तर्वार्ताको बारेमा छलफल गरें। मैले उसलाई भने कि कुराकानी धेरै रोचक थियो, तर मलाई पक्का थिएन कि यी मानिसहरू मलाई काममा राख्ने बारे गम्भीर थिए: हुनसक्छ उनीहरूले केवल नि: शुल्क खाना र ग्यास चाहन्छन्? आजको त्यो भेटलाई सम्झँदा, म बुझ्छु कि शुलिक र कनिङ्घम केवल खुला मानिस थिए र मलाई अरू कुनै व्यक्ति जस्तै व्यवहार गर्थे जससँग उनीहरूले कफी, खाजा वा ग्यास भर्न सक्थे। हो, यो हास्यास्पद र हास्यास्पद छ कि तिनीहरू दुबै पैसा बिना समाप्त भए। तर तिनीहरूका लागि यो पैसाको बारेमा थिएन। तिनीहरू, खुला स्रोत संसार जस्तै, रातो कार्पेट रोल आउट गर्न वा सबै कुरा सही छ भनेर अरूलाई विश्वस्त पार्ने प्रयासमा विश्वास गर्दैनन्। तिनीहरूले मलाई अझ राम्ररी चिन्न खोजिरहेका थिए, प्रभाव पार्ने वा हाम्रा भिन्नताहरूलाई औंल्याउन खोजिरहेका थिएनन्। तिनीहरू म को हुँ भनेर जान्न चाहन्थे।

Red Hat मा मेरो पहिलो अन्तर्वार्ताले मलाई यहाँ काम फरक थियो भनेर स्पष्ट रूपमा देखायो। यो कम्पनीसँग परम्परागत पदानुक्रम र प्रबन्धकहरूका लागि विशेष उपचार थिएन, कम्तिमा पनि अन्य कम्पनीहरूमा प्रचलित रूपमा। समयको साथ, मैले यो पनि सिकें कि Red Hat मेरिटोक्रेसी को सिद्धान्त मा विश्वास गर्दछ: यो सधैं राम्रो विचार लागू गर्न कोशिस गर्न लायक छ, चाहे यो वरिष्ठ व्यवस्थापन वा ग्रीष्मकालीन इन्टर्नबाट आएको हो। अर्को शब्दमा, Red Hat मा मेरो पहिलो अनुभवले मलाई नेतृत्वको भविष्य कस्तो देखिन्छ भनेर परिचय गराएको थियो।

योग्यता खेती गर्नका लागि सुझावहरू

मेरिटोक्रेसी खुला स्रोत समुदायको मूल मूल्य हो। तपाईंले कुन स्तरको पिरामिड ओगटेको छ भन्ने कुराले हामीलाई फरक पार्दैन, मुख्य कुरा तपाईंको विचारहरू कत्तिको राम्रो छ भन्ने हो। यहाँ के जिम सुझाव दिन्छ:

• कहिल्यै नभन्नुहोस्, "हाकिमले चाहेको कुरा हो," र पदानुक्रममा भर नपर्नुहोस्। यसले तपाईंलाई छोटो अवधिमा मद्दत गर्न सक्छ, तर तपाईंले योग्यता निर्माण गर्ने तरिका यो होइन।
• सार्वजनिक रूपमा सफलताहरू र महत्त्वपूर्ण योगदानहरू पहिचान गर्नुहोस्। यो प्रतिलिपिमा सम्पूर्ण टोलीसँग सरल धन्यवाद ईमेल हुन सक्छ।
• विचार गर्नुहोस्: के तपाईंको अधिकार पदानुक्रममा तपाईंको स्थितिको कार्य हो (वा विशेषाधिकार प्राप्त जानकारीमा पहुँच), वा यो तपाईंले कमाएको सम्मानको परिणाम हो? यदि पहिलो, दोस्रोमा काम सुरु गर्नुहोस्।
• प्रतिक्रियाको लागि सोध्नुहोस् र एक विशेष विषयमा विचारहरू सङ्कलन गर्नुहोस्। तपाईंले सबै कुरामा प्रतिक्रिया दिनुपर्छ, केवल उत्तम परीक्षण गर्नुहोस्। तर उत्कृष्ट विचारहरू मात्र नलिनुहोस् र तिनीहरूसँग अगाडि बढ्नुहोस् - योग्यताको भावनालाई बलियो बनाउन हरेक अवसर लिनुहोस्, यसको योग्य सबैलाई श्रेय दिनुहोस्।
• चाखलाग्दो असाइनमेन्ट प्रस्ताव गरेर आफ्नो टोलीको अनुकरणीय सदस्यलाई चिन्नुहोस्, भले पनि यो तिनीहरूको सामान्य क्षेत्रमा नभए पनि।

तपाईंको रक ताराहरूलाई तिनीहरूको जुनून पछ्याउन दिनुहोस्

खुला संगठनमा उत्साह र संलग्नता दुई धेरै महत्त्वपूर्ण शब्दहरू हुन्। तिनीहरू पुस्तकमा लगातार दोहोर्याइएको छ। तर तपाईले भावुक रचनात्मक व्यक्तिहरूलाई कडा परिश्रम गर्न सक्नुहुन्न, हैन? अन्यथा, तपाईंले तिनीहरूको प्रतिभाले प्रस्ताव गरेको सबै कुरा प्राप्त गर्न सक्नुहुन्न। Red Hat मा, तिनीहरूको आफ्नै परियोजनाहरूका लागि बाधाहरू सकेसम्म बाहिर निकालिएको छ:

"नवीनता चलाउन, कम्पनीहरूले धेरै चीजहरू प्रयास गर्छन्। गुगलको दृष्टिकोण रोचक छ। 2004 मा Google हरेक घरमा परिचित भएदेखि, इन्टरनेट व्यवसायमा कार्यकारीहरू र विचारधाराहरूले यसको प्रभावशाली सफलता दोहोर्याउन कम्पनीको मुख्य रहस्य खोल्ने प्रयास गरेका छन्। सबैभन्दा प्रख्यात, तर हाल बन्द भएको, प्रोग्रामहरू मध्ये एक थियो कि सबै Google कर्मचारीहरूलाई उनीहरूले चाहेको लगभग 20 प्रतिशत समय खर्च गर्न भनियो। विचार यो थियो कि यदि कर्मचारीहरूले आफ्नै परियोजनाहरू र विचारहरू पछ्याउँछन् जुन उनीहरू काम बाहिरको बारेमा भावुक थिए, उनीहरूले नयाँ गर्न थाल्नेछन्। यसरी सफल तेस्रो-पक्ष परियोजनाहरू उत्पन्न भए: GoogleSuggest, सामग्रीका लागि AdSense र Orkut; तिनीहरू सबै यस २० प्रतिशत प्रयोगबाट आएका हुन्—एक प्रभावशाली सूची! […]

Red Hat मा, हामी कम औपचारिक दृष्टिकोण लिन्छौं। हाम्रा प्रत्येक कर्मचारीले "नवीनता" मा कति समय खर्च गर्नुपर्छ भन्ने सम्बन्धमा हामीसँग कुनै निश्चित नीति छैन। मानिसहरूलाई आफूलाई शिक्षित गर्न समर्पित समय दिनुको सट्टा, हामी सुनिश्चित गर्छौं कि कर्मचारीहरूले नयाँ चीजहरू सिक्न आफ्नो समय खर्च गर्ने अधिकार कमाउँछन्। इमानदारीपूर्वक भन्नुपर्दा, धेरैसँग धेरै थोरै समय हुन्छ, तर त्यहाँ पनि छन् जसले आफ्नो सम्पूर्ण काम दिन नवाचारमा खर्च गर्न सक्छन्।

सबैभन्दा सामान्य केस यस्तो देखिन्छ: कसैले एक साइड प्रोजेक्टमा काम गर्दछ (यदि उसले प्रबन्धकहरूलाई यसको महत्त्व व्याख्या गर्यो - सीधा कार्यस्थलमा; वा गैर-काम गर्ने घण्टामा - आफ्नै पहलमा), र पछि यो कामले सबै लिन सक्छ। उसको वर्तमान समय।"

मनमन्थन भन्दा बढी

"गीत विषयान्तर। एलेक्स फेकेनी ओस्बोर्न ब्रेनस्टर्मिङ विधिका आविष्कारक हुन्, जसको निरन्तरता आज सिनेक्टिक्स विधि हो। यो जिज्ञासु छ कि यो विचार दोस्रो विश्वयुद्धको समयमा देखा पर्‍यो, जब ओसबोर्नले अमेरिकी कार्गो काफिलेको एउटा जहाजलाई कमाण्ड गरे जुन जर्मन पनडुब्बीले टार्पेडो आक्रमणको खतरामा थियो। त्यसपछि कप्तानले मध्य युगका समुद्री डाकूहरूले प्रयोग गर्ने प्रविधिलाई सम्झे: यदि चालक दल समस्यामा पर्यो भने, सबै नाविकहरू समस्या समाधान गर्ने तरिका सुझाव दिन डेकमा भेला भए। त्यहाँ धेरै विचारहरू थिए, पहिलो नजरमा बेतुका सहित: उदाहरणका लागि, सम्पूर्ण टोलीसँग टारपीडोमा उडाउने विचार। तर जहाजको पम्पको जेटको साथ, जुन हरेक जहाजमा उपलब्ध छ, यो टारपेडोलाई ढिलो गर्न वा यसको मार्ग परिवर्तन गर्न सम्भव छ। नतिजाको रूपमा, ओसबोर्नले एउटा आविष्कारलाई पेटेन्ट पनि गरे: जहाजको छेउमा एउटा अतिरिक्त प्रोपेलर राखिएको छ, जसले छेउमा पानीको धारा चलाउँछ, र टारपेडो छेउमा स्लाइड गर्दछ।

खुला संस्थामा काम गर्न त्यति सजिलो छैन भनी हाम्रो जिमले बारम्बार दोहोर्‍याउँछ। व्यवस्थापनले पनि यो पाउँछ, किनकि कसैले पनि आफ्नो विचारको रक्षा गर्न आवश्यक छैन। तर उत्कृष्ट नतिजाहरू प्राप्त गर्नको लागि यो ठ्याक्कै आवश्यक दृष्टिकोण हो:

"अनलाइन [खुला स्रोत] फोरमहरू र च्याट कोठाहरू प्रायः जीवन्त र कहिलेकाँही आक्रोशित छलफलहरूले भरिएका हुन्छन् सफ्टवेयर बगलाई कसरी ठीक गर्ने भन्नेदेखि लिएर अर्को अपडेटमा कुन नयाँ सुविधाहरू विचार गर्नुपर्दछ। नियमको रूपमा, यो छलफलको पहिलो चरण हो, जसको समयमा नयाँ विचारहरू अगाडि राखिन्छन् र संचित हुन्छन्, तर त्यहाँ सधैं अर्को राउन्ड हुन्छ - महत्वपूर्ण विश्लेषण। यद्यपि यी बहसहरूमा जो कोहीले भाग लिन सक्छ, एक व्यक्ति आफ्नो सबै शक्तिले आफ्नो स्थितिको रक्षा गर्न तयार हुनुपर्छ। अलोकप्रिय विचारहरू राम्रोमा अस्वीकार गरिनेछ, नराम्रोमा उपहास गरिनेछ।

लिनक्स अपरेटिङ सिस्टमका निर्माता लिनस टोरभाल्ड्सले पनि कोडमा प्रस्तावित परिवर्तनहरूसँग आफ्नो असहमति व्यक्त गर्छन्। एक दिन, रेड ह्याटका प्रमुख विकासकर्ताहरू मध्ये एक, लिनस र डेभिड होवेल्सले हाम्रा ग्राहकहरूलाई सुरक्षा प्रदान गर्न मद्दत गर्ने Red ह्याटले अनुरोध गरेको कोड परिवर्तनका गुणहरूको बारेमा चर्को बहसमा परे। होवेल्सको अनुरोधको जवाफमा, टोरभाल्ड्सले यस्तो लेखे: “साँच्चै भन्ने हो भने, यो [न छाप्न नसकिने शब्द] मूर्खतापूर्ण छ। सबै कुरा यी बेवकूफ इन्टरफेसहरू वरिपरि घुम्ने देखिन्छ, र पूर्ण रूपमा मूर्ख कारणहरूको लागि। हामीले यो किन गर्नुपर्छ? मलाई अवस्थित X.509 पार्सर अब मन पर्दैन। मूर्ख जटिल इन्टरफेसहरू सिर्जना भइरहेका छन्, र अब तिनीहरूमध्ये 11 हुनेछन्। - लिनस 9।

प्राविधिक विवरणहरू छोडेर, टोरभाल्ड्सले अर्को सन्देशमा उही भावनामा लेख्न जारी राखे - र यसरी कि म उद्धृत गर्न हिम्मत गर्दिन। यो विवाद यति चर्को थियो कि यसले वाल स्ट्रिट जर्नलको पानासम्म पुग्यो। […]

यो बहसले देखाउँछ कि स्वामित्व, गैर-मुक्त सफ्टवेयर उत्पादन गर्ने अधिकांश कम्पनीहरूले कुन नयाँ सुविधाहरू वा परिवर्तनहरूमा काम गरिरहेका छन् भन्ने बारे खुला बहस हुँदैन। जब उत्पादन तयार हुन्छ, कम्पनीले यसलाई ग्राहकहरूलाई पठाउँछ र अगाडि बढ्छ। उही समयमा, लिनक्सको मामलामा, कुन परिवर्तनहरू आवश्यक छन् र - सबैभन्दा महत्त्वपूर्ण कुरा - किन आवश्यक छ भन्ने बारे छलफलहरू कम हुँदैन। निस्सन्देह, यसले सम्पूर्ण प्रक्रियालाई धेरै गडबड र समय-उपभोग बनाउँछ।

चाँडै रिलीज गर्नुहोस्, प्राय: रिलीज गर्नुहोस्

हामी भविष्यको भविष्यवाणी गर्न सक्दैनौं, त्यसैले हामीले प्रयास गर्नुपर्छ:

"हामी "प्रारम्भिक प्रक्षेपण, बारम्बार अद्यावधिकहरू" को सिद्धान्तमा काम गर्छौं। कुनै पनि सफ्टवेयर परियोजनाको मुख्य समस्या स्रोत कोडमा त्रुटि वा बगहरूको जोखिम हो। जाहिर छ, सफ्टवेयरको एक रिलीज (संस्करण) मा जति धेरै परिवर्तनहरू र अद्यावधिकहरू सङ्कलन गरिन्छ, यस संस्करणमा बगहरू हुने सम्भावना त्यति नै बढी हुन्छ। खुला स्रोत सफ्टवेयर विकासकर्ताहरूले महसुस गरेका छन् कि सफ्टवेयर संस्करणहरू छिटो र बारम्बार जारी गरेर, कुनै पनि प्रोग्रामको साथ गम्भीर समस्याहरूको जोखिम कम हुन्छ - आखिर, हामी बजारमा सबै अपडेटहरू एकैचोटि ल्याउँदैनौं, तर प्रत्येक संस्करणको लागि एक पटकमा। समयको साथ, हामीले याद गर्यौं कि यो दृष्टिकोणले त्रुटिहरू मात्र कम गर्दैन, तर थप चाखलाग्दो समाधानहरू पनि निम्त्याउँछ। यो बाहिर जान्छ कि निरन्तर साना सुधारहरू लामो समय मा थप नवीनता सिर्जना गर्दछ। सायद यहाँ कुनै अचम्मको कुरा छैन। काइजेन ए वा लीन बी जस्ता आधुनिक निर्माण प्रक्रियाहरूको मुख्य सिद्धान्तहरू मध्ये एक साना र वृद्धिशील परिवर्तनहरू र अद्यावधिकहरूमा केन्द्रित छ।

हामीले काम गरेका धेरैजसो सफल नहुन सक्छ। तर के काम गर्छ र के गर्दैन भनेर सोच्न धेरै समय खर्च गर्नुको सट्टा, हामी साना प्रयोगहरू गर्न रुचाउँछौं। सबैभन्दा लोकप्रिय विचारहरूले सफलताको नेतृत्व गर्नेछ, र काम नगर्नेहरू आफैं ओइलिनेछन्। यस तरिकाले हामी कम्पनीलाई धेरै जोखिम बिना, केवल एक चीज भन्दा धेरै चीजहरू प्रयास गर्न सक्छौं।

यो स्रोत आवंटन गर्न एक तर्कसंगत तरिका हो। उदाहरणका लागि, मानिसहरूले मलाई प्रायः सोध्छन् कि हामीले कुन खुला स्रोत परियोजनाहरूलाई व्यवसायीकरण गर्ने छनौट गर्छौं। जब हामी कहिलेकाहीँ परियोजनाहरू प्रारम्भ गर्छौं, प्रायः हामी केवल अवस्थितमा हाम फाल्ने गर्छौं। इन्जिनियरहरूको सानो समूह - कहिलेकाहीँ केवल एक व्यक्ति - खुला स्रोत समुदायको परियोजनाहरू मध्ये एकमा योगदान गर्न थाल्छ। यदि परियोजना सफल छ र हाम्रा ग्राहकहरूको बीचमा माग छ भने, हामी यसमा थप समय र प्रयास खर्च गर्न थाल्छौं। यदि होइन भने, विकासकर्ताहरू नयाँ परियोजनामा ​​जान्छन्। हामीले प्रस्तावलाई व्यापारिकरण गर्ने निर्णय गर्दा, परियोजना यति हदसम्म बढेको हुन सक्छ कि समाधान स्पष्ट छ। विभिन्न परियोजनाहरू, गैर-सफ्टवेयर सहित, स्वाभाविक रूपमा Red Hat भरि फैलिन्छन् जबसम्म यो सबैलाई स्पष्ट हुँदैन कि अब कसैले यो पूर्ण-समयमा काम गर्नुपर्नेछ।"

यहाँ पुस्तकबाट अर्को उद्धरण छ:

"मैले महसुस गरें कि यो भूमिका पूरा गर्न, भोलिका नेताहरूमा विशेषताहरू हुनुपर्छ जुन परम्परागत संगठनहरूमा बेवास्ता गरिन्छ। प्रभावकारी रूपमा खुला संगठनको नेतृत्व गर्न, नेतामा निम्न गुणहरू हुनुपर्छ।

• व्यक्तिगत बल र आत्मविश्वास। साधारण नेताहरूले सफलता प्राप्त गर्नको लागि स्थानीय शक्ति - तिनीहरूको स्थिति - प्रयोग गर्छन्। तर मेरिटोक्रेसीमा, नेताहरूले सम्मान कमाउनु पर्छ। र यो मात्र सम्भव छ यदि तिनीहरू स्वीकार गर्न डराउँदैनन् कि तिनीहरूसँग सबै जवाफहरू छैनन्। तिनीहरू समस्याहरू छलफल गर्न र उनीहरूको टोलीसँग उत्तम समाधानहरू खोज्न छिटो निर्णयहरू गर्न इच्छुक हुनुपर्छ।
• धैर्य। मिडियाले नेता कत्तिको "बिरामी" छ भनेर कथाहरू विरलै सुनाउँछन्। तर ऊ साँच्चै धैर्य हुनुपर्छ। जब तपाइँ तपाइँको टोलीबाट उत्कृष्ट प्रयास र परिणामहरू प्राप्त गर्न काम गर्दै हुनुहुन्छ, घण्टाको लागि कुराकानी गर्दै र यो ठीक नभएसम्म चीजहरू बारम्बार दोहोर्याउँदै, तपाइँ धैर्य गर्न आवश्यक छ।
• उच्च EQ (भावनात्मक बुद्धि)। प्रायः हामी नेताहरूको बुद्धिमत्तालाई तिनीहरूको IQ मा ध्यान केन्द्रित गरेर प्रवर्द्धन गर्छौं, जब वास्तवमा तिनीहरूको भावनात्मक बुद्धिमत्ता गुणांक, वा EQ स्कोरलाई ध्यानमा राख्नु पर्छ। यदि तपाईं ती व्यक्तिहरूसँग काम गर्न सक्षम हुनुहुन्न भने अरूहरूमध्ये सबैभन्दा चतुर व्यक्ति हुनु पर्याप्त छैन। जब तपाइँ Red Hat जस्ता संलग्न कर्मचारीहरूको समुदायसँग काम गर्नुहुन्छ, र तपाइँसँग वरपर कसैलाई अर्डर गर्ने क्षमता छैन, तपाइँको सुन्न सक्ने क्षमता, विश्लेषणात्मक प्रक्रिया, र व्यक्तिगत रूपमा चीजहरू नलिने क्षमता अविश्वसनीय रूपमा मूल्यवान हुन्छ।
• फरक मानसिकता। परम्परागत संगठनहरूबाट आएका नेताहरू quid pro quo (ल्याटिनमा "quid pro quo") को भावनाको साथ हुर्केका थिए, जस अनुसार प्रत्येक कार्यले पर्याप्त प्रतिफल प्राप्त गर्नुपर्छ। तर जब तपाइँ एक विशेष समुदाय निर्माणमा लगानी गर्न खोज्दै हुनुहुन्छ, तपाइँले दीर्घकालीन सोच्न आवश्यक छ। यो एक नाजुक सन्तुलित इकोसिस्टम निर्माण गर्ने प्रयास गर्नु जस्तै हो, जहाँ कुनै पनि गलत कदमले असन्तुलन सिर्जना गर्न सक्छ र दीर्घकालीन घाटा निम्त्याउन सक्छ जुन तपाईंले तुरुन्तै याद गर्न सक्नुहुन्न। नेताहरूले आज कुनै पनि मूल्यमा परिणामहरू प्राप्त गर्न आवश्यक पर्ने मानसिकताबाट मुक्त हुनुपर्दछ, र भविष्यमा लगानी गरेर अझ बढी फाइदा लिन सक्ने गरी व्यवसाय गर्न थाल्नुपर्छ।"

र यो किन महत्त्वपूर्ण छ

Red Hat परम्परागत पदानुक्रमिक संगठन भन्दा धेरै फरक सिद्धान्तहरूमा जीवन र सञ्चालन गर्दछ। र यसले काम गर्छ, यसले हामीलाई व्यावसायिक रूपमा सफल र मानवीय रूपमा खुसी बनाउँछ। हामीले यस पुस्तकलाई रूसी कम्पनीहरू बीच खुला संगठनको सिद्धान्तहरू फैलाउने आशामा अनुवाद गर्यौं, जो व्यक्तिहरू चाहन्छन् र फरक रूपमा बाँच्न सक्छन्।

पढ्नुहोस्, काेशिस गर!

स्रोत: www.habr.com