In een wereld waar alleen je eigen bedrijf je echt rijk kan maken, blijven mensen nog steeds in loondienst werken. Ten eerste is niet iedereen gelukkig als ondernemer, en je moet toch leven. Ten tweede is het werk duidelijk en veilig — je vervult je functie, en de meeste risico's worden door anderen gedragen. Hieruit voortkomen de oude, versleten conflicten: eigenaren willen dat medewerkers gemotiveerd zijn, alsof het werk hun eigen onderneming is; medewerkers willen doen waarvoor ze betaald worden, en niet meer.
Deze klassieke relaties hebben variaties — opties, percentages, bonussen, die er een beetje op wijzen dat eigenaren en medewerkers in hetzelfde schuitje zitten. Maar er zijn ook meer atypische situaties.
Het bedrijf Flant bestaat uit verschillende DevOps-teams die sleutelklare oplossingen leveren voor anderen. Ze zijn ontstaan uit een groep enthousiaste studenten en Linux-fans, en hebben nu een structuur van 'bedrijven binnen een bedrijf' gebouwd, gewoon omdat dat comfortabeler en eerlijker is. Dima Stolyarov en Sasha Batalov vertelden ons hoe dit werkt.
Flant is opgenomen in de beste IT-werkgevers van 2018 met 4.68. Volgens de beoordelingen van het bedrijf op ‘Mijn Cirkel’ geloven medewerkers dat het bedrijf de wereld beter maakt, en ze waarderen Flant ook om de interessante taken, goede onderlinge relaties, moderne technologieën en de verbinding met het topmanagement.
De groep studenten-linuksoïdes
Dmitry Stolyarov (technisch directeur) tijdens zijn presentatie
— (Dima Stolyarov) We hebben altijd met Linux en open-source gewerkt, maar begonnen met een heel grappig onderwerp, waar we nu een beetje schaamte over voelen. We dachten om de een of andere reden dat we Linux op kantoren moesten implementeren in plaats van Windows. De eerste naam van het bedrijf was TrueOffice — 'de ware kantoor'. Later beseften we dat niemand hierop wachtte. Dit was in 2006, ik was 19 jaar. Pas in 2012-13 kwam het besef hoe je een bedrijf moet runnen en welke technologieën de wereld nodig heeft.
Alexander Batalov (algemeen directeur) bij de stand van het bedrijf op de conferentie
— (Sasha Batalov) Naast technologie is er een enorme laag van marketing, verkoop en economie, waarvan niemand ons ooit iets heeft geleerd, behalve cursussen aan de universiteit, maar ik weet niet hoe toepasbaar en nuttig die zijn.
Aanvankelijk dachten we dat dit allemaal niet nodig was, maar later moesten we het in de praktijk leren, boeken lezen, soms pas nadat we de nodige fouten hadden gemaakt. Kortom, we doorliepen een lange en moeilijke weg en probeerden veel verkeerde dingen.
— (DS) Maar geleidelijk, naarmate onze kwalificaties toenamen, maakten we ons steeds meer gespecialiseerd in Linux, en nu houden we ons alleen bezig met highload, hoogbelaste webprojecten. En toen Kubernetes verscheen, begrepen we snel dat dit de fundering was die we zo misten.
— Waarom was er zo'n interesse in Linux? Ideologisch of technologisch?
— (DS) Het bedrijf heeft twee oprichters — Dima Shurupov en ik. Dima Shurupov had meer interesse in open source. Ik was vooral gefascineerd door Linux, technologisch gezien, hoe alles daar werkt. En zo ontstond de combinatie: Dima houdt van de ideologie, en ik van de technologie. Ik hou van open source als idee, maar voor mij was de technologische kant altijd belangrijker.
Einstein zei: "Je moet dingen zo eenvoudig mogelijk maken, maar niet eenvoudiger." Linux is zo eenvoudig, betrouwbaar en transparant opgebouwd dat ik er echt van geniet. We vonden het allemaal leuk en we transformeerden van een groep studenten naar een groot bedrijf. Nu zijn we met zijn zeventig. Voor IT, voor gespecialiseerde diensten — dat is behoorlijk veel.
— Hoe was het in de tijd van de studentenbende?
— (DS) Nou, zoals dat meestal bij studenten gaat — leuk en energiek.
— (SB) Een enorme hoeveelheid altruïsme, de wens om het internet te veroveren, technologisch hoogtes te bereiken. We gingen ons mengen in zeer complexe taken — we namen soms serieuze (maar zeer interessante!) projecten in systeemintegratie aan, waarbij we ze voor een prikje deden. We probeerden onze eigen frameworks te maken, slikten alle technologieën in die we leerden en zochten direct naar toepassingen.
— En ging het commercieel gezien goed?
— (DS) Ja, maar in de vroege stadia hadden we niets nodig. In die tijd was 40.000 roebel voor mij een volkomen normaal inkomen, ik leefde goed van dat bedrag.
— (SB) En ik dacht dat je voor duizend dollar elke website kon maken die je maar kon bedenken.
— (DS) In 2013 hadden we geen geld om gemakkelijk in Moskou te huren. Iedereen die we konden aannemen, hadden we al aangenomen. We besloten een kantoor in Nizhny Novgorod te openen. We gingen daarheen, openden het, en begonnen medewerkers aan te nemen. Toen realiseerden we ons dat het moeilijk was om met twee kantoren te leven, en besloten we in het geheel zonder kantoren te leven.
Natuurlijk hebben we veel fouten gemaakt. Alleen al in 2016 las ik met schaamte Remote. Ik huilde en lachte omdat onze weg precies hetzelfde was. Elke alinea kwam overeen met mijn persoonlijke ervaring.
— (SB) In elke alinea zaten onze littekens.
Wat doet Flant
Wij bieden turnkey diensten voor high-performance productieomgevingen. Dit verschilt van traditionele outsourcing, omdat wij heel lang en nauw samenwerken met onze klanten, die ons hun meest waardevolle bezittingen toevertrouwen. Hoe wij werken, heeft een grote impact op hun bedrijf.Om een kwalitatieve operatie van productie te vormen, zijn er 15-20 DevOps, database-experts, Kubernetes-specialisten, klantenservice, enzovoort nodig. En als het bedrijf klein is, met maar twee of drie dozijn ontwikkelaars, is dat onmogelijk. En hier komen wij en redden de situatie. Voor ongeveer 150.000.
Eerder was het onze missie om een bedrijf te creëren waar we zelf comfortabel konden werken, hoe dom dat ook klinkt. Nu, nu dat gelukt is, is de missie om technologie van het niveau van Google en Facebook toegankelijk te maken voor kleine bedrijven en startups in de vroege fase.
Mensen kunnen zich richten op hun product in plaats van op problemen die ze niet hoeven te overwinnen.
Veel jongens die bij ons komen, zijn verbaasd over hoeveel er is en de verschillende belasting die overal is. We hebben meer dan 50 projecten in productie, meer dan 70 Kubernetes-clusters. Je kunt altijd wat ingewikkelds maken. Je opent een tekenprogramma, schetst een microservices-architectuur, maakt een lijst van 200 technieken - en ga maar door. Maar dat leidt altijd tot problemen en gevolgen.
Het is de kunst om enerzijds maximale stabiliteit, betrouwbaarheid en eenvoud te bieden, en anderzijds een hoog niveau van innovatie. We zijn er trots op dat we dat kunnen. We doen het overal en op grote schaal, zoals een soort Ikea.
Wie heeft DevOps nodig in outsourcing
— Het lijkt me dat grote bedrijven de voorkeur geven aan interne DevOps.
— (SB) Het is duidelijk dat grote spelers zoals Avito of Badoo hun eigen DevOps-team kunnen samenstellen. Kleine bedrijven met enorme investeringen kunnen dat ook - maar ze kunnen iets samenstellen, maar het is niet zeker of ze de kracht hebben om het aan te kunnen.
Wij denken dat zelfs grote bedrijven beter af zijn met experts die echt ervaring hebben. Voor kleine bedrijven die een weboplossing hebben, is het gewoon noodzakelijk om met ervaren mensen samen te werken. Want elke eenvoudige fout in een belangrijk systeem betekent geldverlies.
— (DS) We weten dat mensen in Rusland bang zijn voor outsourcing - vanwege negatieve ervaringen en andere redenen. Maar onze klanten blijven bij ons. In tien jaar tijd zijn klanten om slechts twee redenen vertrokken. Of ze zijn 'uitgegroeid' (bijvoorbeeld, ze werden overgenomen en alles werd veranderd), of ze zijn failliet gegaan omdat hun idee niet werkte.
— En wie komt er vaker bij jullie langs - kleine bedrijven of grote?
— (DS) Momenteel is het gelijk verdeeld. Maar kleine bedrijven zijn gewoon bang voor ons en denken dat we...
— (SB)… groot, complex, onbereikbaar zijn en in de wolken leven.
— (DS) Ja, je loopt langs een showroom met een Maybach en durft niet naar binnen te gaan om de prijs te vragen, want een Maybach kan gewoon niet 500.000 roebel kosten.
— Natuurlijk kan dat niet.
— (SB) Maar zodra hij beschikbaar is in een carsharing, kun je het jezelf veroorloven om ermee te rijden.
— (DS) Ja, wij zijn natuurlijk geen Maybach - wij zijn Ikea. Wij zorgen ook voor iets simpels, betrouwbaars en toegankelijke oplossingen. Over het algemeen ontvangen we evenveel aanvragen van bedrijven uit de top 50 en van kleine bedrijven. Maar we richten ons voornamelijk op het mkb en werken vooral met hen, terwijl we met grote bedrijven proberen samen te werken.
— Waarom?
— (DS) Er is veel bureaucratie.
— (SB) In een groot bedrijf zijn er veel niveaus waarop verantwoordelijkheden zijn verdeeld, de feedback is erg traag, en vaak beginnen mensen te ‘spelen’ met technologieën: 'Laten we het wegen, laten we een strategie schrijven, een jaarplan maken, laten we het beter doen, zodat het mooier is voor de enterprise-cultuur, zo is onze praktijk ontstaan.' En ze beginnen dingen te compliceren die eenvoudig opgelost kunnen worden, zodat 80% van het resultaat al morgen bereikt kan worden. Ze nemen de lange weg waar het onzeker is of het überhaupt zal werken.
Als gevolg daarvan herontdekken we het wiel, en worden de kosten van technologische oplossingen onvergelijkbaar hoger. En de kwaliteit is niet per se beter.
Kosten voor outsourcing
We hebben op GitHub een hoop projecten, we dragen actief bij aan open source. Niet alleen aan onze eigen projecten, maar ook aan die van anderen. We proberen de tools die we elke dag gebruiken te delen. We beschouwen dit als onze verantwoordelijkheid en vinden het fijn om te doen.Iedereen in het bedrijf draagt op zijn of haar manier bij - of het nu via feedback, documentatie of code is. Wij geloven dat dit onze vergoeding is voor de rijke wereld van open source-hulpmiddelen die we gebruiken. En ik geloof dat we deze vergoeding op een waardige manier leveren.
We noemen dit de concentratie van ervaring. Oorspronkelijk leerde één persoon iets en deelde dat met collega's, waardoor de ervaring folklorisch werd. Vervolgens hebben we documentatie geschreven en uiteindelijk hebben we dit omgezet in hulpmiddelen en vergeten dat het bestond, omdat we er niet meer over nadenken - alles wordt automatisch bijgehouden.
De populariteit van technologieën en de toxiciteit van ontwikkelaars
— Waarom specifiek Ubuntu? Wat werd er overwogen voordat het werd gekozen?
— (DS) We waren een groep studenten die van Linux hielden. We gebruikten lange tijd Gentoo - dit is een source-based distributie, en je moet het elke keer vanaf nul compileren. Toen we een paar honderd servers hadden, kostte een update maanden. Natuurlijk hebben we eerst alles geautomatiseerd en geoptimaliseerd, maar we realiseerden ons uiteindelijk dat we iets moesten veranderen, en met kennis van de voor- en nadelen van verschillende oplossingen, hebben we simpelweg de meest populaire gekozen. Toen voelde het intuïtief - als het het populairste is, zal het zich het beste ontwikkelen en zullen alle tekortkomingen vroeg of laat worden opgelost.
Er was een database genaamd Resync DB. Ze concurreerden met MongoDB en begonnen ongeveer gelijktijdig. Lange tijd was Resync technologisch beter.
Wanneer gebruikers kwamen, probeerden ze interne systeemproblemen op te lossen, terwijl in MongoDB die minder werden aangepakt, maar je kon voor de synthetische tests een if-instructie plaatsen om beter te presteren. Daarom groeide de populariteit van MongoDB. Bij de eenvoudigste cases presteerden ze beter, maar intern waren ze zwak. Resync DB was intern goed, maar had geen groeiende populariteit.
Uiteindelijk is alles intern goed gegaan bij MongoDB, en niemand herinnert zich nog Resync DB. Het bedrijf ging failliet. De situatie met Ubuntu is vergelijkbaar. Deze distributie heeft veel focus, daarom besloten we het te gebruiken.
— Wat vind je van de recente politieke veranderingen, CoC en dergelijke?
— (DS) Nou… er is geen negativiteit, alles is in orde, alles is duidelijk. Ikzelf heb er last van dat ik soms mensen kwets. Voor mij lijkt een ding voor de hand liggend, en het begint me echt te irriteren dat mensen het niet begrijpen. Ik word boos en het resulteert in negativiteit (maar ik werk eraan).
Linus is heel slim, hij werkt er tenslotte al 30 jaar mee. Het is duidelijk dat hij een direct persoon is, hij trekt zich niet terug om iets te zeggen. Zijn beleefdheid lijdt eronder, en de community werkt eraan. Hij begrijpt alles en erkent het.
— Maar, zoals ik uit de reacties in de discussies heb begrepen, steunen veel mensen het idee om direct en hard te spreken, en als iemand dat niet leuk vindt — dat is geen suiker, dat smelt niet.
— (DS) Nee, zo is het niet. Als iemand die lijdt aan een gebrek aan beleefdheid, begrijp ik dat dit heel slecht is. Het bederft de community. Er zijn mensen die het niets kan schelen, maar voor de meeste mensen is emotioneel comfort toch belangrijk.
In de code is er een domme fout. Je kunt schrijven: "Jongens, het is slecht dat we zulke simpele dingen over het hoofd zien, we moeten het corrigeren." Of je kunt schrijven: "Wat voor idioot heeft dit gedaan?!". Eén zin. Diegene die deze fout heeft gemaakt, kan zelfs slimmer en ervarener zijn dan jij, maar was gewoon niet in de stemming toen hij deze fout maakte — wat er ook met hem is gebeurd. En voor hem is dat een directe belediging. Waarom zou je dat doen?
Je moet dingen direct zeggen, maar je hoeft niet te zeggen: "Wat voor idioot heeft dit geschreven?". Ook is er geen zin in om te verbergen of te verpakken, maar mensen beledigen is ook niet nodig.
Waarom moeten DevOps'ers elke dag bellen?
— (DS) Op dit moment hebben we één klein kantoor waar documenten liggen en een office manager zit die met deze documenten bezig is.
Er werken 70 mensen in het bedrijf. 20 personen vormen het OPS-team. 30 personen zijn in drie DevOps-teams van ongeveer 10 personen. De overige 20 zijn ontwikkelaars en verkopers. 8 ontwikkelaars en de R&D-afdeling bestaat uit 4 personen. Er zijn 5-6 niet-technische mensen in het hele bedrijf.
De belangrijkste opbrengsten worden gegenereerd door de drie DevOps-teams. De processen zijn overal hetzelfde – elke dag een lange vergadering van anderhalf uur tot twee uur. Daar worden alle technische vragen besproken en de jongens beslissen wat ze verder moeten doen. En omdat iedereen op afstand werkt – is dit een kans om goed te communiceren.
— Is dit echt elke dag nodig?
— (DS) Ja.
— Is iedereen het daarover eens?
— (DS) Ja, iedereen is het eens, iedereen voelt zich op zijn gemak. Maar op sommige dagen kan de vergadering ook 30 minuten duren. Ondanks de zeer intensieve communicatie op Slack, willen we ons toch goed synchroniseren en begrijpen wat er gisteren is gebeurd. We willen elkaar begrijpen, en niet alleen maar taken afvinken. Dit is een cultureel belangrijk punt.
— (SB) Op elk moment kan er iets gebeuren, de situatie kan veranderen. Er is constante bijstelling nodig.
— (DS) Heb je een goede grap over dit onderwerp.
— (SB) Ja. Een hartchirurg komt bij een garage en de monteur zegt tegen hem: 'Luister, we doen hetzelfde, alleen jij opereert het hart van een mens en ik het hart van een auto. Jij krijgt 10.000 dollar voor een operatie, en ik krijg 100 roebel voor een onderhoudsbeurt.'
De chirurg vraagt: 'Wil je ook 10.000 krijgen voor een reparatie?' De monteur zegt natuurlijk. De chirurg gaat in de auto zitten, start de motor en zegt: 'Aan de slag.'
Hetzelfde geldt voor ons. In de ontwikkeling kun je een taak oppakken en na twee weken resultaat brengen. Daarna kan alles worden aangepast, want plus-minus drie dagen maken niet veel uit.
Maar in ons geval kan elke gemiste alert of verkeerde beslissing op een alert leiden tot een heel groot probleem. Om dit te voorkomen, is nauwe, snelle, constante communicatie nodig.
Is het moeilijk om naar remote werk over te stappen?
Het is moeilijk om mensen op afstand te managen. Maar dat is alleen moeilijk zolang je in één kantoor bent en zij in een ander, en er is een zekere vermoeidheid van de geest. Je zit in Moskou en je denkt dat de jongens uit Nizjni Novgorod slecht en inefficiënt werken. In Moskou zie je de inspanningen van de mensen om je heen, maar de inspanningen van de remote werkers zie je niet. Je accepteert alleen het resultaat.
In het kantoor vinden er veel informele communicatie plaats — iemand zegt onderweg naar de keuken iets tegen iemand anders. Mensen in een ander kantoor zien dat niet, voelen het niet, en de context gaat verloren.
Op het moment dat we al bereid waren om het kantoor op te geven, ging alle communicatie (zelfs tussen medewerkers in dezelfde ruimte) via Google Meet. En toen we alle communicatie op afstand hebben op opgebouwd, werkte dit voor 100%, alle barrières van misverstand werden weggenomen.
Het is lastig om alles op te bouwen, maar als je alles goed doet — werkt het en veroorzaakt het geen enkel ongemak.
Hoe teams zelf hun financiën beheren
— Thuiswerken is een controversieel onderwerp. Soms zijn bedrijven bang om mensen naar huis te sturen, omdat ze denken dat ze de controle verliezen. Maar degenen die het doen, zeggen ook dat er op een heel andere manier gewerkt moet worden.
— (DS) We hebben dit probleem opgelost door bereid te zijn om geld met de teams te delen. Onze hele economie en ons beloningssysteem zijn bijna zoals een franchise opgezet. De salarissen zijn behoorlijk hoog, plus we laten de jongens wat vrij geld over.
Het team bedient een pool van projecten. Ze weten hoeveel elk van deze projecten oplevert. Ze weten precies welk aandeel ze van dat geld hebben. Al het geld dat overblijft bovenop hun salarissen blijft binnen het team en wordt volgens een bepaald systeem verdeeld. De motivatie is absoluut rechttoe rechtaan — een project van 200 duizend erbij, en er gaat weer een tientje bij het salaris. Een fout gemaakt — het moet vergoed worden aan de klant.
— (SB) Als je de jongens begint teleur te stellen, dan voel je dat meteen. Je ontneemt jezelf de mogelijkheid om extra inkomen te genereren. Ons systeem lost het controleprobleem volledig op. Iemand maakt een plan voor elke dag, en de dagelijkse meetings zijn voldoende om te begrijpen wie wat doet.
— (DS) In oorlogssituaties liegen kameraden niet tegen elkaar.
— Dus, jullie hebben open salarissen? Iedereen weet wie hoeveel verdient?
— (DS) We hebben de salarissen een tijd geleden gesloten. Er is een regionale variant. Hoewel we proberen om in de regio's volledig Moskou-salarissen te betalen, is er toch enige dissonantie.
— (SB) Nu weet iedereen hoeveel geld het team totaal heeft. Ze zien welk deel van de bonussen ze ontvangen.
— (DS) De teamleiders van elk team beslissen hoeveel hun mensen krijgen en hoe de bonussen verdeeld worden. We bemoeien ons hier uitsluitend met advies, de beslissing blijft altijd bij de teamleider.
Waarom mensen bang zijn voor vacatures
Viering van het 10-jarig bestaan van het bedrijf in 2018
— Is 70 mensen genoeg voor jullie?
— (DS) Nee. We hebben gepland om in een jaar minimaal 20 DevOps-engineers aan te nemen. Maar dat is heel moeilijk. We hebben een behoorlijk grote pool van kandidaten, iedereen weet op de een of andere manier van ons. Maar het is hier net als met klanten. Heel veel mensen zeggen: 'We zijn bang om bij jullie te werken, misschien kunnen we het niet aan.' Maar we beschouwen het niet als iets super geavanceerds.
Correspondentie met een kandidaat
— Hoe moet je zijn om het aan te kunnen?
— (DS) Theoretisch zou een persoon gelijkmatig ontwikkeld moeten zijn in zowel ontwikkeling als exploitatie. In de praktijk zijn er wereldwijd maar weinig van zulke mensen, om nog maar te zwijgen van Rusland. Vooral degenen die zowel senior zijn in het ontwikkelen als in het opereren. Ik zou mezelf daar ook niet echt toe rekenen.
In onze vacatures staat altijd goed beschreven wat men moet weten. We werken er veel aan en proberen om ter zake te schrijven.
— Misschien schrikt de vacature echt af als er zo veel staat wat men allemaal moet weten?
— (DS) Nee-nee-nee, we denken niet dat je veel moet weten.
— (SB) We zijn geïnteresseerd in niet de kennis, maar het denken, het vermogen van iemand om oplossingen te zoeken.
— (DS) We zijn geïnteresseerd in ervaring met Linux, en we controleren dit met vrij eenvoudige opdrachten — gewoon in grote aantallen. Onze test is vrij lang, voor een gemiddelde kandidaat duurt het 8 uur. En aan de resultaten bekijken we hoe iemand met problemen omging, hoe hij googelt, en wat zijn brede kennis is.
Kennis kan je heel snel opbouwen bij ons, want er zijn veel verschillende projecten en ervaren collega's die altijd kunnen adviseren. Daarom kijken we in de eerste plaats naar het vermogen van de kandidaten om snel te denken en ervaring te hebben.
— Behalve de test, ontdek je dit op een andere manier?
— (DS) We hebben drie fasen. Eerst spreekt de HR-medewerker en vraagt om over de ervaring te vertellen. Vervolgens doorlopen degenen die de HR-medewerker bevallen een testopdracht. Daarna komen de teamleiders samen en delen hun mening met de HR-medewerker, en als ze unaniem positief zijn — is dat een reden om iemand een aanbod te doen.
500 duizend roebel voor het aannemen van de toekomstige superheld.
— (DS) Onze houding ten opzichte van financiën is heel ongewoon, we delen met de teams en zijn niet gierig. We выделяем ook 500 duizend roebel aan het team voor teamuitbreiding. Dit is dus een subsidie, zodat ze iemand kunnen vinden en alles kunnen leren terwijl diegene zich aanpast.
— 500 duizend per persoon?!
Om veel geld te verdienen, moet het team meer projecten aannemen. Hiervoor hebben ze meer mensen nodig. En om meer mensen aan te nemen, hebben ze meer geld nodig. Dit is een vicieuze cirkel. Om deze cirkel te doorbreken, geven wij daarom geld voor een nieuw persoon. Terwijl hij zich aanpast, kunnen ze nog meer projecten aannemen en al van dat geld zijn salaris betalen. Dit is dus een compensatie zolang de nieuwkomer nog geen geld oplevert.
— Is dat niet te veel voor DevOps? Ze zijn elke dag bezig, elke dag in een productieomgeving, en ze moeten zich ook nog bezighouden met financieel management.
— (DS) Dit wordt gedaan door de teamleider, en hij is al niet helemaal DevOps. Teamleiders bewegen eerder naar partnerschappen om opties te hebben. Daarom beschouwen we dit als normaal voor hen. De gewone teamleden hebben hier echter niets mee te maken.
Grof gezegd, ze weten — als een collega wegvalt, krijgen ze de volgende maand zijn salaris. Natuurlijk moeten ze harder werken. En wanneer ze een vervanger vinden, geven ze dat geld weer terug.
En wanneer we teamleiders 500.000 geven, willen ze geen persoon aannemen die niet presteert. Soms is het voor hen makkelijker om 20 mensen af te wijzen en één te kiezen. Er was een geval waarin ze met de HR 100 mensen spraken, 30 gingen door naar een technische opdracht, 20 passeerden, en de teamleider wees iedereen af, behalve één. Dat is heftig. Teamleiders zijn zeer bang om risico's te nemen. We hebben dit onderwerp besproken, en iedereen leek te begrijpen dat het een fout is. Veel mensen laten zich tijdens het interview niet zien zoals ze later zullen werken. Daarom moeten we kansen geven en risico's nemen.
— Maar beginnen teamleiders niet te misbruiken? Je krijgt 500.000, huurt heel lang niemand in, krijgt nog eens 500.000.
— (DS) Ze ontvangen het geld maar één keer. We zeggen: 'U heeft nu tien mensen, maar er moeten er elf zijn. Er is een verkoopplan, er komen meer projecten en we moeten ervoor zorgen dat u klaar bent. Hier is 500.000 voor de elfde positie.' De tweede keer krijg je het al niet meer. En als iemand weggaat, is dat al het probleem van het team; zij lossen dit op binnen hun budget.
Het is als een spelletje Monopoly.
— (SB) Wij geloven dat de teamleider betrokken moet zijn bij de financiën. Onze mensen krijgen hun salaris uit het geld dat ze verdienen. En de kosten van een project zijn zeer belangrijk. De klant komt met een bepaalde infrastructuur, en na een jaar is zijn infrastructuur tien keer groter. En als de teamleider niet betrokken is bij de financiën, kan hij de onderhoudskosten niet goed inschatten.
— (DS) Soms vecht het team maandenlang tegen de problemen van de klant, en begrijpen ze dat ze daar voor hypothetisch honderdduizend voor betaald worden, wat totaal niet in verhouding staat tot wat er nu gebeurt. Hoe pijnlijk het ook is, ze moeten ofwel de prijs verhogen, ofwel uit elkaar gaan. En de jongens nemen deze beslissingen zelf. En dat terwijl ze allemaal op afstand werken. En wij beschouwen dit als een van onze grootste prestaties. We hebben echt autonome, gemotiveerde teams.
— Ja. En daarbij klinkt het alsof je een superman moet zijn om bij ons te kunnen werken. Zowel technische vaardigheden, zelfdiscipline als financiële geletterdheid zijn vereist.
— (SB) Bij ons kun je een superman worden. Maar zelfs de teamleiders die deze vaardigheden beheersen, zijn begonnen als gewone ingenieurs. Het duurt een jaar of twee voordat iemand zo'n superman kan worden.
— Teamleiders en partners zijn uitgegroeid tot gewone ingenieurs. Kunnen ze echter meteen voor zo'n functie worden aangenomen?
— (DS) Dat is bij ons nog niet voorgekomen; iedereen is uit ingenieurs gekomen. Maar we overwegen een samenwerking met een klein bedrijf, dat gewoon een van onze teams zal worden. We zouden dat graag willen proberen.
— Kun je iemand aannemen als hij een goede ingenieur is, maar niet georganiseerd genoeg voor het niveau van dergelijke teams?
— (DS) We zijn niet bang voor ongeorganiseerde mensen; we hebben immers een constante stroom van taken. Het is snel duidelijk of we iemand kunnen helpen met zijn organisatie. Als hij elke dag vertelt wat hij heeft gedaan, zonder daadwerkelijk iets te doen, zal hij zich schamen.
Als je ziet dat iedereen in dezelfde boot zit en roeit, voelt het ongemakkelijk om je peddel te laten vallen. In zulke omstandigheden worden zelfs ongeorganiseerde mensen georganiseerd. En als ze dat niet kunnen, dan niet.
We hebben een intense afkeer van oppervlakkigheid — in mensen, in zaken en in onszelf. Zodra mensen hier binnenkomen, groeien ze heel snel, drie keer sneller dan ergens anders. Bij ons is een jaar als drie jaar qua ervaring en vaardigheden.
We hebben een sterke hekel aan oppervlakkige middellagen. Vanuit ons perspectief is een middenklasse iemand die al veel kan. Ik zeg het zoals het is — de DevOps-markt is enorm verbrokkeld. Er zijn middellagen die zichzelf als junioren beschouwen. En junioren die zichzelf als senioren beschouwen. Iemand die bij ons komt, begrijpt heel snel zijn werkelijke niveau.
Dat betekent niet dat we geen junioren aannemen — we doen dat met plezier en we willen er nog meer aannemen. We zijn al bezig met het opzetten van een speciaal team 'DevOps-accelerator' en wijzen projecten aan waar we risico's kunnen nemen, waar de klant bereid is om risico's te nemen. Waarschijnlijk verschijnt er zelfs een speciale dienst hiervoor. Iets als 'Flant-light'.
— Zou je willen uitgroeien tot een groot bedrijf?
— (DS) We zouden dat willen, maar met één voorbehoud. We willen absoluut onze cultuur niet verliezen. We zullen zeker groeien, maar het behouden van onze technische en werkcultuur is zelfs belangrijker dan de groei zelf.
We only have one life, and you can’t earn all the money anyway, but you want to live it alongside good people. We categorically reject bureaucracy and the simulation of useful work. We have absolutely horizontal connections. You can convey your thoughts to management, even in the most direct manner: the essence is more important than formalities.
— (SB) But for that, you need to have very good arguments.
— (DS) Of course! Remote work is also necessary because that's how we live, that's how we see the world. Dima Shurupov lives in Thailand, I am in Germany. Sasha Batalov is in Moscow, and the HR director is in Tyumen.
We believe that living on this planet, you want to experience life while seeing it. Living in conditions where it’s unpleasant to go to work is not necessary. Therefore, we want to make it so that people want to come to work. Conflicting at work is definitely unpleasant, so we do things to ensure that conflicts do not arise at work. We have discussions and debates, but not conflicts.
— Don’t you think that becoming large means not only providing services but also producing? That it’s not just about living life and seeing the planet, but also about leaving something behind?
— (DS) This is a very sensitive topic for us because we are a service company. But we produce a lot of software, and essentially our product is services with a completely different efficiency. We have never sold hours or people to anyone. Clients always came and asked — 'Can we buy a hundred hours?' No, you can’t; we don’t sell hours.
We sell results. The result is that we alleviated pain, solved problems. And we do not solve them as we were told, but as we know how. Our product is our experience. And we will definitely develop ready-made solutions, SaaS products; there are many ideas. But there’s no rush. Many decades lie ahead.
Bron: habr.com
