De toekomstige 'vader' van de Sovjet ruimtevaart, Sergei Korolev, staat in het midden. Zijn passie voor de luchtvaart begon in zijn jeugd, toen hij zich bij een zweefvliegclub aanmeldde. Hij zou nog zware beproevingen ondergaan, maar zijn jeugdige enthousiasme zou hem een leven lang bijblijven. Opmerking: de foto is ingekleurd met behulp van van Mail.ru. Hun neurale netwerk presteerde veel beter dan bijvoorbeeld deze .
“Je kunt het snel doen, maar slecht, of je kunt het langzaam doen, maar goed. Na een tijdje zal niemand meer onthouden dat het snel was, maar ze zullen zich herinneren dat het slecht was. En vice versa.”
Sergei Korolev, constructeur
Bij deze woorden is er eigenlijk niets meer toe te voegen. Maar na het lezen van deze citaat blijven er misschien vragen hangen, en uiteindelijk zijn we hier geen verzameling 'citaten van succesvolle mensen', dus ik durf toch verder te gaan. Want wie van ons heeft ooit niet voor de dilemma gestaan tussen het leveren van onmiddellijke resultaten en het waarborgen van hoge kwaliteit? Wat betreft Sergei Korolev, een van de sleutelpersonen in de geschiedenis van de mensheid die de ruimte verkende, zou hij je veel te vertellen hebben.
Het lot van Korolev is ongelooflijk. Al in zijn jeugd raakte hij gefascineerd door luchtvaarttechniek, en dit is een van die gevallen waarin de standaardbenadering van biografen 'zijn lot was al van jongs af aan voorbestemd' gerechtvaardigd lijkt. Net als in elk epos over een onverschrokken held, onderging hij ongelooflijke beproevingen - hij kwam in de Gulag terecht, op een goudzoekerij waar hij bijna het leven verloor, maar dankzij de bescherming van een andere legende van de nationale luchtvaart, Tupolev, verloor hij 'slechts' 13 tanden en zijn gezondheid voor de rest van zijn relatief korte leven; maar, net als elke echte held in een groot epos, hebben deze beproevingen hem niet gebroken en zelfs niet wreder gemaakt, en misschien zelfs geholpen te beseffen dat het leven te kort is om bang te zijn om te dromen. Korolev werd de man onder wiens leiding de technologie werd ontwikkeld die de eerste mens in de ruimte bracht. Je kunt Korolev zonder twijfel de 'vader' van de praktische ruimtevaart noemen. In slechts 6 jaar maakte hij met zijn team de sprong van het ontwikkelen van intercontinentale ballistische raketten naar het creëren van het bemande ruimtevaartuig 'Vostok-1'! Zoals we later zullen zien, wist deze man wel raad met tijdmanagement en discipline.
De lancering van de eerste ballistische raket R-1. 1948. Foto van TASS.
Slechts 13 jaar later begroet Korolev in zijn onveranderlijke hoofddeksel al een persoon die in de ruimte is geweest.
Waarom heb ik Korolev gekozen als oriëntatiepunt bij het schrijven van deze column? Omdat zijn werkwijze zeer vergelijkbaar is in geest en deels in de uitvoering met de principes van software-engineering en de beste praktijken van het softwareontwikkelingsproces. Over de Japanse autofabrikant Toyota verscheen vroeger een boek genaamd "Toyota DNA", dat de westerse lezer de filosofie van dit bedrijf onthulde; uit dit boek kun je onder andere leren over de zogenaamde "wetenschappelijke methode" van werken: voordat je een wijziging aanbrengt, stel een hypothese op, bepaal de metric en de manier om deze te verkrijgen, meet alles en controleer je veronderstelling na de wijzigingen, en als de metrics zijn verbeterd, kan de wijziging worden opgeschaald. Het is verbazingwekkend, maar dezelfde methode werd ver vóór de publicatie van leerboeken over het Toyota-management duizenden kilometers van Japan geïmplementeerd, in de steppen van Kazachstan en de ontwerpbureaus van Moskou, in het team geleid door Sergei Korolev. Zou hij zich toen kunnen voorstellen dat wat hij puur intuïtief deed, 20-30 jaar later vastgelegd zou worden in Japanse leerboeken? Bijvoorbeeld, de praktijk waarbij een leidinggevende niet vanuit de "hogere burcht" beheert, maar alle gegevens over een specifiek gebied verzamelt en ter plaatse gaat, wordt in Japan "gemba" (現場) genoemd — voor Korolev was dit een ongeschreven norm.
De pre-launch voorbereiding van de raket 'Vostok'
Hij deelde het gehele ontwikkelingsproces op in drie delen: "ontwerp — productie — afstemming", waarbij hij het laatste stap het serieusst nam. Het team onder leiding van Korolev bestond uit honderden werkgroepen, waarbij elke groep aan een klein stuk werk werkte. Elke operatie in het ontwerpbureau werd door twee mensen gecontroleerd — deels een voorbode van de huidige "pair programming". Het is interessant dat Korolev een realistische, sceptische kijk op de menselijke natuur had en pleitte voor het creëren van een systeem dat zou helpen om defecten tijdig te ontdekken. Hier is een gesprek met hem dat een van zijn ondergeschikten zich herinnert: "“De tester heeft geen recht op een fout,” herhaalde hij steeds tegen mij. “Maar een mens is geen machine,” was mijn tegenwerp. “Dat klopt, maar om de fouten van een individu niet te missen, moet er een organisatorisch systeem worden opgezet dat deze fouten uitsluit, een systeem dat ons in staat stelt om ze tijdig op te sporen en te verhelpen. En dit systeem moet door jullie als testers worden gecreëerd, en het moet ons beschermen tegen fouten.”Herinnert dat niet aan een CI/CD-keten?
“Quick fix” als keuze en werkfilosofie
Maar laten we even van de hemel naar de aarde afdalen, van de hemelse wezens die de ruimte verkennen naar ons, het kantoorpersoneel, dat op de schouders van reuzen staat. Er zijn een paar dingen die moderne kantoormedewerkers bijna zeker met elkaar verbindt. Ik durf te wedden dat je niet langer dan een paar dagen geleden op je werk bezig was met wat men “brandjes blussen” of “gaatjes vullen” noemt (de brandweermensen en kleermakers onder ons verzoeken om deze uitdrukkingen metaforisch op te vatten). Vaak worden tijdens dit proces oplossingen ontwikkeld die gericht zijn op directe resultaten: een snelle reparatie, een kleine aanpassing, een snelle implementatie van een extra functie. De oorzaak van het ontstaan van een “brand” kan zowel een defect zijn, een gevonden bug, als iets als “de klant vroeg erom.” In het buitenland worden dergelijke oplossingen aangeduid als “quick fixes,” in het Russisch “костыль.” Ik denk dat velen van jullie af en toe de behoefte voelen om “quick fixes” te creëren; in dat geval wordt deze behoefte een chronisch kenmerk van het werk.
Voeg hieraan de volwassen levensstijl toe, waarin je werk, avondstudie, een bijbaan, koken, bijscholingscursussen; familie, boodschappen doen, familie bezoeken; om op 85 jaar oud eruit te zien als Pozner, sport beoefenen zolang het nog kan; vrienden ontmoeten, nieuws lezen, altijd op de hoogte zijn, zelfontwikkeling, een bedrijf proberen, danslessen volgen; terwijl het aantal niet geschreven nummers al schreeuwt, drukt de oude tweekamerwoning op de vierkante meters — wat betekent dat je een nieuwe moet zoeken, meubels moet bestellen, moet verhuizen. Natuurlijk, te midden van al deze gekte mag je de slaap en vakantie niet vergeten. Deze lijst kan bijna eindeloos doorgaan. Voor de vorige generaties was deze lijst ook niet minder groot, maar dat was in het pre-internet tijdperk. Tegenwoordig zijn we van gewoon druk naar Pavlov-hondjes geworden, waarbij we gedurende de hele werkdag, zowel voor als na het werk, tientallen pushmeldingen ontvangen op minstens twee apparaten. Zoals Steve Glaveski opmerkt in zijn , «meldingen van de Facebook-app lijken veel op de oproepen waarmee de bekende fysioloog ooit voorwaardelijke reflexen bij honden opwekte.» Dezelfde auteur citeert een fragment uit een onderzoek uitgevoerd door medewerkers van de Universiteit van California, Irvine: «nadat een melding ons heeft laten overschakelen naar een andere taak, kan het tot 23 minuten duren om weer terug te keren naar de vorige taak.«. Dit gebeurt hoogstwaarschijnlijk omdat onmiddellijke afleidingen ons uit de toestand halen die de psycholoog Mihaly Csikszentmihalyi het 'flow'-stadium noemt. Het wordt 'flow' genoemd omdat je in deze staat zo betrokken bent dat je mentaal volledig ondergedompeld bent, waardoor geen externe gedachten je creatieve proces verstoren — in zo'n toestand lijkt de zee 'tot de enkels', en werk brengt vreugde — Csikszentmihalyi noemt deze psychologische ervaring 'optimale ervaring'. Als je echter de verleiding niet weerstaan kan om onmiddellijk te reageren op een e-mail, word je uit de flow-toestand getrokken, en het kost je bijna een half uur om weer terug te keren! Nou, zonder je te verbergen — herkennen we onszelf?
De poging om veel dingen parallel te doen en het toenemende aantal rollen dat de moderne mens op zich neemt, leidt ertoe dat ons hoofd overvol zit met informatie. Daniel Kahneman legt in zijn beroemde boek «Denken, langzaam; beslissen, snel» («Thinking… Fast and Slow«) vrij eenvoudig uit dat alles wat ruimte in het 'werkgeheugen' beslaat, onze denkcapaciteit vermindert. Dit zou een van de redenen kunnen zijn waarom we zo vaak slechte beslissingen nemen en als gevolg daarvan slecht presteren en van lage kwaliteit leven.
Een ander effect dat voortkomt uit het bovenstaande: het ritme van ons leven is te snel. Om preciezer te zijn, we ervaren het als te snel, en daarom willen we ook snelle resultaten. Een collega in het vak noemt bijvoorbeeld de toestand van de moderne boek- en tekstmarkt in het algemeen, waar mensen zich steeds minder druk maken om interessante, frisse, kwalitatieve teksten te schrijven. Hij, trouwens, gebruikt ook de term 'stroom', maar in een tegenovergestelde context: in online media, inclusief sociale netwerken, is informatie al lang veranderd in een eindeloze stroom, waardoor de levenscyclus van een artikel drastisch is verkort: vandaag komt de tekst in de top, en morgen, hooguit over 3 dagen, herinnert niemand zich er nog aan. En het bestaan van deze eindeloze stroom leidt enerzijds tot een verstrooiing van de aandacht van de lezers, en anderzijds ontnemt het auteurs de motivatie om doordacht te schrijven (ik houd vol en blijf weken besteden aan het schrijven van dergelijke teksten!).
Uiteindelijk ontstaat er een situatie waarin we onszelf niet genoeg tijd gunnen om kwalitatief te werken, enerzijds omdat we niet meer kunnen concentreren, en anderzijds omdat we onmiddellijke resultaten willen. Hieruit kan de psychologie van ' gaten dichten' voortkomen.
Over dit alles — en met name over de kwaliteit van alles wat we doen, niet alleen in ons werk, maar ook in ons leven — ging ik serieus nadenken toen ik op een dag per ongeluk gegevens uit de database verwijderde, en die avond haastig en met een lach mijn vrouw tweemaal laat doorgedrongen om gaten in de muur op de verkeerde plek te boren. Ik begon om me heen te kijken en ontdekte dat zowel ik als de mensen om me heen constant slecht werk afleveren, en dat dit voornamelijk te maken heeft met het niet naleven van de gouden regel: "meet zeven keer — snijd één keer!". Aangezien ik een pas begonnen chauffeur ben, is een van de eerste voorbeelden die in me opkomt, dat van hoe veel bestuurders zich op de wegen gedragen. Heb je weleens het gevoel gehad dat, zodra je je rijbewijs kreeg, je veel meer begon te haten hoe mensen zich als soort gedragen? En dat je plotseling besefte hoe gevaarlijk het gedrag van zoveel bestuurders is? Het ligt dan niet aan het feit dat ik daar langzaam voortbewegend ben, of iets dergelijks. Het is gewoon zo'n gevoel dat de bestuurders van al die auto's die je in het donker inhalen, zich door een smalle straat met een snelheidsbeperking van 5 km/u persen, of je op de snelweg in de nek hijgen, gewoon met de kansrekening aan het spelen zijn — vroeg of laat gaat er iets mis, en gaat die "het zal wel goedkomen" niet werken. Datzelfde "het zal wel goedkomen" — met andere woorden, de luiheid om na te denken en voorzichtig te zijn — is de derde reden waarom de kwaliteit van wat we op het werk en in het leven doen lijdt.
Noem hem 'de Hoofd'.
Ik laat het onderwerp rijden niet los — mijn excuses, het is een gevoelig punt. Toen ik leerde rijden, moest ik in drie weken tijd van nul naar zo goed leren rijden dat ik het veertig minuten durende examen in één keer kon halen. Gedurende die 3 weken begon ik vrijwel elke ochtend in de bestuurdersstoel van de lesauto. Op de derde dag zei mijn instructeur, toen hij zag hoe stressvol rijden voor mij was, in frustratie: "Mensen waren vroeger echt psychologisch stabieler.". Ik weet niet of je zoiets kunt generaliseren, maar ik vermoed dat het waar kan zijn. Tenminste, als je leest over de oudere generaties (tot en met de naoorlogse tijd), dan krijg je soms de indruk dat zij echt meer integrale mensen waren dan wij. Wij zijn geen helden, in het algemeen. Diezelfde indruk kreeg ik ook bij het bestuderen van de persoonlijkheid van Sergei Korolev.
Tijdens het voorbereiden van dit materiaal heb ik fragmenten doorgewerkt van talloze herinneringen van mensen die met Korolev hebben samengewerkt, en ik vond het verbazingwekkend hoe eenduidig ze waren in hun eerbiedige en enthousiaste beschrijvingen van hun ontmoetingen met de Hoofd, of "S.P." (van "Sergej Pavlovitsj" — het was, als ik het goed begreep, verboden om de naam Korolev in de documentatie te noemen). Hij was soms streng, veeleisend en nerveus, ontplofte net zo snel als hij weer bedookte, maar zodra hij weer op zijn gemak was, klopte hij bemoedigend op de schouder met "troostende" woorden zoals: "Wat heb je me gisteren goed gekregen!Maar de kwaliteiten van deze laaggeschoven, wat te dikke man met zijn krachtige gezicht, doofachtige en scherpe stem, indringende blik en energieke bewegingen en houding overtroffen duidelijk zijn zwakheden in de ogen van zijn tijdgenoten. Het bestuderen van zijn leven kan ons verschillende nuttige lessen bieden.
Is het überhaupt mogelijk om boos te zijn op deze man?
Sergej Korolev was werkelijk een leider — dat wil zeggen, iemand die een groot doel voor ogen had, zelfverzekerd was, verantwoordelijkheid nam voor zijn woorden en daden, en zich bewust was van de principes die hem leidden en wat hij van zijn medewerkers verwachtte. In de verschillende verhalen die door zijn ondergeschikten zijn beschreven, zien we Korolev als iemand die niet bang is om moeilijke kwesties aan te pakken, geeft zijn ondergeschikten voldoende creatieve vrijheid («Ik viel op dat hij steeds meer ging vertrouwen op zijn naaste medewerkers en hen de vrijheid gaf om hun eigen keuzes te maken. Het was duidelijk dat hij begreep dat pedante controle de initiatief van de medewerker in de weg staat, zodat hij niet de ware expert en leider van zijn vakgebied kan worden.«), waardeert sterke mensen («Hij hield van mensen die standvastig waren en in staat om hun mening en gelijk te uiten en verdedigen.«), is niet bang om zijn eigen fouten te erkennen (kosmonaut Alexei Leonov vertelt hoe hij, terwijl hij in de ruimte was, een beslissing nam die in strijd was met de instructies van Korolev, en toen hij de Hoofd hiervan op de hoogte bracht en de redenen uitlegde, hoorde hij in tegenwoordigheid van enkele mensen: "Maar Aljosha heeft gelijk...«), toont geen behoefte om zijn superioriteit te demonstreren («Zelfs wanneer zijn gesprekspartner ongelijk had, benadrukte Sergej Pavlovitsj dat nooit, hij maakte het nooit een verwijt. Hij beschouwde het nooit als iets om zich voor te schamen om te falen."), opzettelijk «Ontsteekt» discussies en stelt mensen tegenover elkaar met tegengestelde meningen, om in het debat de waarheid te doen ontstaan; vergeet niet te bedanken («Tussen ons stond een intercontinentale raket, geplaatst op technologische wagentjes. Nadat hij zich ervan had verzekerd dat alles voorbij was, kroop Sergej Pavlovitsj, ondanks zijn autoriteit, door zijn handen bijna de grond aanrakend, onder de raket naar ons toe, gaf ons de hand en bedankte ons voor ons werk.«), is niet bang om zijn eigen werk te bekritiëren («Maar in de volgende dertig minuten moest ik nog een aantal andere kritische opmerkingen horen. 'Deze vlucht was ons niet goed gelukt, we waren er slecht op voorbereid,' over de vlucht die iedereen als succesvol beschouwde. 'Zwakke constructie,' over een constructie die al meerdere keren succesvol in de ruimte was geweest. Dit werd alles op een natuurlijke en alledaagse manier uitgesproken.«) en delen van diepgewortelde gedachten met dierbaren («Sergej Pavlovitsj was geen ingetrokken persoon, hij deelde altijd zijn ideeën, dromen en gevoelens. Hij hield ervan hardop na te denken en te dromen over de ruimte.«).
Houding ten opzichte van tijd
De leider van de zweefvliegtuigclub vroeg ooit aan de jonge Korolev: 'Wanneer eindig je met je eerste zweefvliegtuig?' En kreeg als antwoord: 'Ik wil niet dat het de eerste is. Ik wil dat het de beste is!'»
Zweefvliegtuigclubs werden in de jaren twintig van de vorige eeuw een massaal leven onder de Sovjetjeugd nadat Lev Trotski het volk opriep: 'Geef ons vleugels!' — wat betekende, 'Het Sovjetland heeft zijn eigen vliegtuigen nodig!' Iets zoals de huidige fascinatie voor kunstmatige intelligentietechnologieën, als u het goedvindt. .
En bovendien was hij iemand met een bijzondere houding ten opzichte van tijd. De taken die Korolev aan zijn medewerkers stelde, vereisten een zeer snelle ontwikkelsnelheid. Om een idee te krijgen van de snelheid waarmee zijn diverse team, samengesteld uit tientallen groepen van verschillende instituten, werkte, kan men zich herinneren dat, bijvoorbeeld, het apparaat voor het fotograferen van de achterzijde van de maan ("Luna-3") in zes maanden werd ontworpen, vervaardigd, getest en gelanceerd — en dat is niet verrassend, want alleen met zulke snelheid konden de ambitieuze doelen van de ontwerper worden bereikt. Korolev en zijn ondergeschikten werkten van 's ochtends tot 's avonds, vaak zonder vrije dagen en feestdagen. Hij verdroeg geen vertragingen en verafschuwde het uitstellen van beslissingen of lanceringen van raketten.
Foto gemaakt door het apparaat "Luna-3"
Toch was Korolev, onder bepaalde omstandigheden, de eerste die vroeg om een deadline te verschuiven. Er waren twee zaken die deze wilskrachtige, energieke en ongelooflijk hardwerkende man deden verontrusten over deadlines — het waarborgen van de veiligheid van mensen en de kwaliteit van het werk. Tijdens een van de vergaderingen zei hij letterlijk: "Welke bescherming toe te passen — dat beslis je beter zonder mij. Maar ik vraag jullie wel om altijd de deadlines, de betrouwbaarheid en de absolute veiligheid van de mensen in gedachte te houden." Het was hij die in plaats van de gebruikelijke steekproeven (zoals gebruikelijk in de seriële productie) grote controle-experimenten voor ruimtevaartuigen introduceerde. Korolev hechtte het meeste belang aan de testfases en probeerde zijn medewerkers in dezelfde geest op te voeden; een van hen schrijft: "Maar er gebeurde iets, iets klopte niet... De tester moest onmiddellijk het werk stopzetten, de oorzaken van het voorval grondig onderzoeken en maatregelen nemen om de ontstane problemen op te lossen. In dit geval gaat tijdsbesparing op de tweede plaats." En een andere medewerker herinnert zich hoe Korolev reageerde op het ontdekken van ernstige problemen in het landingssysteem, die het hele team zo uit de planning gooiden dat de voorspelde vertragingstijd veel korter bleek dan de werkelijke: "En de Hoofdontwerper heeft nooit gefronst, ons, de testers, verweten. Later, na de vlucht, toen de astronauten veilig waren geland, zei hij: "Zo moet je handelen. Als er ook maar de kleinste twijfel is, stop, onderzoek en los het probleem op." Dit advies hebben we altijd onthouden.»
Bovendien gaf Korolev zelf het goede voorbeeld aan zijn medewerkers. Hij besteedde veel tijd aan het bekijken van vluchtfilms. Hij overwoog zorgvuldig alle belangrijke beslissingen, luisterde eerst naar de meningen van anderen, noteerde deze en eindigde de vergadering met de woorden: "Jullie begrijpen alles, maar ik moet erover nadenken". En dit alles terwijl hij niet tot de leiders behoorde die alleen de successen voor zichzelf claimen: hij meldde als eerste aan de 'leiding' over vertragingen en mislukkingen, en nam de verantwoordelijkheid op zich.
Sergej Korolev, Alexej Leonov, de vrouw van Joeri Gagarin, Valentina, Joeri Gagarin en Grigori Postnikov
Wat kunnen we hieruit leren?
"Je kunt van mensen nu niet meer verlangen dat ze sneller en beter werken. Je kunt alleen voor hen gaan staan, diep buigen en hen erom vragen."
Sergej Korolev
Als je beter naar de uitspraken en acties van Korolev kijkt, kun je zijn werkprincipes samenvatten in een paar fundamentele stellingen.
Spreekt Sergej Korolev.
"Maak geen haast"
Als je erover nadenkt, worden veel verkeerde beslissingen genomen omdat ze in een haastige staat worden genomen. We zien dat er iets fout gaat - en we proberen dit snel te corrigeren. Herkenbaar? Ik wed dat iedereen wel een verhaal kan vertellen over hoe hij in de haast alles alleen maar verergerde.
"Plan voldoende tijd in"
Ondanks zijn onvermoeibare en overambitieuze doelen die uit de categorie science fiction kwamen, was Korolev niet een van die mensen die eerst beloven iets in een paar tellen te doen, om vervolgens ineens te ontdekken dat je vijf keer zoveel tijd nodig hebt om zo'n taak uit te voeren. Een keer, tijdens een bezoek aan Duitsland, waar zijn doel het bekijken van de V2-raketten was, vroeg zijn leidinggevende hoeveel tijd hij nodig had om deze raketten te kopiëren. Iemand van de ingenieurs antwoordde: "20 elektriciens en een maand werk." Korolev beoordeelde de tijdsduur anders: "Een aparte onderzoeksinstelling en een nieuwe tak van industrie«En velen van jullie hebben op een vergelijkbare manier geantwoord? Ik denk dat jullie leidinggevenden vaker iets als ‘3 uur’ hebben gehoord, om vervolgens 3 dagen op resultaten te wachten.
«Doe je werk goed, hoop niet op ‘het komt wel goed’»
Een van de grootste zonden van moderne mensen: alles snel doen om een vinkje te zetten en een vervelende taak af te ronden. Vergeet niet: als iets mis kan gaan, gaat het ook mis (dit principe wordt de wet van Murphy genoemd en wordt op ‘Wikipedia’ om de een of andere reden beschreven als ‘een humoristisch filosofisch principe’. Ik zie er niets humoristisch aan. Trouwens, deze ‘wet’ is bedacht door vliegtuigbouwers). Laat nooit te veel willekeurige variabelen achter. Als je een zwak punt ziet — zorg voor controle en verzekering.
«Haast je niet in je overpeinzingen, maar neem snel een beslissing met voldoende informatie»
Voor velen van ons is de belangrijkste maatstaf voor werkkwaliteit — snelheid van uitvoering.Deze paradigma moet heroverwogen worden, zodat hoge snelheid van uitvoering van het plan, maar niet van het voorbereiden van de oplossing, de maatstaf is. Maar als het gaat om het oplossen van kritieke kwesties (die in elke sector uniek zijn), zou snelheid in principe geen maatstaf moeten zijn. De kwaliteit moet beslissen — dat wil zeggen, de zekerheid dat de oplossing zo goed is getest dat deze met grote waarschijnlijkheid redelijk goed zal werken, en in kritieke momenten — perfect.
Natuurlijk kan je niet zeggen dat je volledig van snelheid als maatstaf kunt afkomen. Er zijn tenslotte verschillende taken, en zoals altijd is er geen universele pil voor alle kwalen. Bijvoorbeeld, in de prototypefase is snelheid essentieel. Maar ook in de productie speelt dit een sleutelrol voor het bedrijfsleven. Je kunt niet altijd te diep op de details ingaan, anders leid je alleen maar tot stilstand en terwijl je een beslissing neemt, verandert alles om je heen duizend keer - het is als proberen een olifant te zien door in zijn slurf te kijken. Je moet gewoon op de juiste manieren een hoge snelheid van leren, reageren en beslissingen nemen bereiken. Korolev zelf kon informatie snel oppikken: hij begreep nuances nauwelijks na een blik op de algemene plannen (dat deed hij dankzij zijn brede expertise en enorme ervaring, evenals duidelijke processen binnen het bedrijf en een intuïtief begrip van het besluitvormingsproces).
Maar dit is geen artikel over het oplossen van alle problemen tegelijk, en geen specifieke instructies, maar over een algemeen principe: laten we voor de lange termijn bouwen! Niet sneller, maar beter bouwen. Denk er eens over na: op het ISS vliegen ze nog steeds met de 'Sojoez', ontwikkeld door Korolev's team! De beste dingen worden niet in een oogwenk gemaakt, ze vereisen tijd. Als je veel tijd besteedt aan het uitwerken van een oplossing, verlies je die tijd niet, maar doe je wat je moet doen. Terugkerend naar de literatuur: Leo Tolstoj schreef en herschreef 'Oorlog en Vrede' gedurende 6 jaar. Er zijn zelfs aanwijzingen dat hij de tekst van de roman 8 keer met de hand herschreef. Het is een Egyptisch werk, maar het belangrijkste is dat het geen Sisyphus-taak is. En een uitstekend voorbeeld van een juiste houding ten opzichte van je werk.
Leo Tolstoj aan het begin (links) en aan het einde van het schrijven van 'Oorlog en Vrede'
Ik weet dat er verschillende bezwaren te maken zijn tegen wat er gezegd is. Bijvoorbeeld, dat CI / CD, agile en lean juist bestaan om fouten tijdig op te sporen. Maar als er chaos in je hoofd is, dan zijn er ruimte en mogelijkheden voor slordigheid, zelfs met al deze tools. Iemand kan zeggen dat je in de praktijk vaak gewoon geen keuze hebt - doe gewoon en stel geen vragen. Ik ben het daar mee eens en kan me soortgelijke verhalen uit mijn ervaring herinneren. Bij een vorige werkgever analyseerden we klantgegevens en stelden we analytische rapporten op voor hen. Vaak moest er in de reeds voltooide rapporten iets worden veranderd, toegevoegd of aangepast om aan de onmiddellijke wensen van de klant te voldoen. Het ging zover dat ik te horen kreeg dat ik een nieuwe set gegevens moest analyseren en het rapport binnen een paar uur moest opsturen. Toen zei ik direct tegen mijn baas: "Ik kan dit goed doen, maar de deadline moet worden verschoven, of ik kan snel werken, maar dan kan ik de kwaliteit van de gegevens niet garanderen. Het is aan jou om te beslissen." Ze zeiden toen: doe het snel. Ik gaf gehoor en deed het snel - het ging tenslotte niet om het lanceren van raketten, en in geval van fouten zouden de mensen niet in gevaar zijn, mijn leidinggevende zou zelf verantwoordelijk moeten zijn tegenover de klant, en mijn geweten zou schoon blijven.
Daarom gaat het me niet om dat. Ik weet heel goed hoe het in het echte leven kan zijn. Maar als ik naar mezelf en de vele mensen om me heen kijk, wil ik een verschuiving in het denken maken richting een algemene focus op de duurzaamheid van wat je doet, en het bewustzijn dat als er weinig tijd is om een probleem op te lossen, je feitelijk voor de keuze staat: of goed, of snel. Je moet voorbereid zijn op het feit dat je de hele tijd door iemand wordt gevraagd om slecht maar snel werk te leveren. Doe dit snel, blus daar snel een brand. Maar in de meeste gevallen is er slechts één persoon die je voortdurend opjaagt, je dwingt om te haastigen, slecht te besluiten en slordig te zijn. Dat ben je zelf.
Bronnen
Bij het schrijven van het artikel heb ik informatie gebruikt uit de herinneringen van de volgende auteurs:
Kryukov S. S., Voltsev A. N., Glazunov M. G., Novozhilov P. V., Maximov G. Y., Syromyatnikov V. G., Shabanov E. V., Shapovalov V. I., Shumakov B. G., Chernov V. V., Prudnikov I. S., Rublev B. V., Aparceva B. E.
Alle genoemde herinneringen zijn verzameld in het boek "S.P. Korolev. Wetenschapper. Ingenieur. Mens. Creatief portret op basis van herinneringen van tijdgenoten" ("Wetenschap", 1986), waarvan de materialen toegankelijk zijn gemaakt door het project (waarvoor ik hem mijn oprechte dank betuig). Ook heb ik enkele informatie gehaald uit verschillende interviews met astronaut Leonov A.A. en uit het boek met herinneringen van astronaut Grechko G.M., waarvan de tekst beschikbaar is op .
Bron: habr.com
