"Catch Me If You Can". Zo heet de film van Steven Spielberg. Ik heb het gezien, het was interessant. Maar niet waar, hoewel het is gebaseerd op echte gebeurtenissen.
In werkelijkheid is "catch me if you can" een spel. Ik zie dit spel elke dag, en ik neem er zelfs aan deel. En ik voel me ongeveer zoals de hoofdpersoon in de film van Spielberg – de man die door Tom Hanks wordt gespeeld. Ik voel me een idioot. Een hulpeloze idioot die elke dag bedrogen wordt, recht in de ogen. Ik heb macht, maar alles wat ik er mee kan doen is ontslaan. Ook al helpt dat niet – er komt een nieuwe medewerker, en het spel begint opnieuw.
Heb je misschien gehoord van die mooie uitspraak: als je een gekwalificeerde specialist hebt aangenomen, moet je doen wat hij zegt, en niet hem vertellen wat hij moet doen. Heb je geprobeerd te doen wat die gekwalificeerde specialisten zeggen? Ik heb het geprobeerd. En ik zeg het rechttoe rechtaan: dat is totale onzin.
Onlangs heb ik weer een IT-directeur ontslagen. Vanwege een onbekende reden is mijn enige programmeur daarop ook weggegaan naar Moskou, terwijl ik zijn salaris onlangs had verhoogd. Laat maar, hij is nu maar een programmeur. Hij was eerder goed, waardevol, nuttig, interessant, geïnspireerd – die gekwalificeerde medewerker die je wilde luisteren en doen zoals hij zegt. Maar daarna begon hij, net als iedereen, te spelen met het spel "catch me if you can".
Wat voor spel is dit? Je noemt het "werk", "je verplichtingen nakomen", "de IT-infrastructuur draaiende houden", "automatiseren van de onderneming", "ontwikkeling van webapplicaties", enzovoorts. Jouw enige doel in dit spel is niet gepakt te worden.
Afhankelijk van je positie in de hiërarchie, moet je ofwel je baas, of de directeur, of collega's, of interne klanten, of externe klanten, of weet ik wie je vangen. In een fatsoenlijke fabriek is er altijd wel iemand van wie je moet wegvluchten.
Soms sluit je je aan bij teams en ren je samen, inclusief de baas die met zijn ondergeschikten kan rennen, bijvoorbeeld van de directeur. In boeken wordt dit "basis solidariteit" genoemd, en het wordt beschouwd als een van de belangrijke kenmerken van Russische mensen, in de context van hun beheer. Als managers zich bij het team voegen, krijg je eerder "wederzijdse verantwoordelijkheid". De essentie blijft hetzelfde.
Dus, hier kwam de IT-directeur naar mij – degene die ik een paar dagen geleden had ontslagen. Zijn cv – indrukwekkend. Zijn ervaring – ongelooflijk. Zijn niveau van zakelijk inzicht – niet slechter dan dat van mij. De bedrijfsstrategie vertalen naar een IT-strategie is voor hem een eitje. En wat nu?
Daarna, als een behoorlijke idioot, volg ik de adviezen van slimme mensen op die zeggen dat je naar een gekwalificeerde specialist moet luisteren. En dat deed ik. Het ging zo – hij kwam naar zijn werk, ik nodigde hem uit, hij kwam, ging zitten en… zwijgt. Een minuut, twee, vijf, tien. En ik zit daar, en luister. Tijdens het gesprek leek hij een eigenschap te hebben genoemd die 'proactiviteit' heette.
Misschien heb ik niet goed begrepen wat proactiviteit is toen ik boeken las. Ik kon het niet meer volhouden, zeg – kom op, man! Eindelijk hebben we iemand in ons bedrijf die in staat is om zakelijke vraagstukken met IT op te lossen (toen ik dat zei, kromp hij om de een of andere reden iets ineen). En weer stilte. En ik zit daar, en luister. Naar de stilte.
En toen begon het spel. Wat denken jullie, met welke zin? Natuurlijk, met ‘ik moet eerst de situatie begrijpen, me verdiepen in de problemen’. Geweldige zet, zo begint het altijd. Nee, denk niet dat ik een idioot ben die denkt dat hij in de eerste dag al voorstellen kan doen. Ik weet precies wat er verder gaat gebeuren.
Daarna ging hij zich verdiepen. Dag, week, maand. Ik dacht – nou, hij is er klaar voor. Ik nodig hem weer uit. Ik zit stil. En hij zwijgt. Ik kan het niet meer volhouden – vraag weer: wat kan er verbeterd worden? Welke zakelijke uitdagingen kunnen we met IT aanpakken? Kom op, ik ben er klaar voor, ik wil je steunen!
Weet je wat hij antwoordde? Hij zei dat er een takenbeheersysteem geïmplementeerd moet worden. Nee, misschien begrijp ik iets niet, maar waarom begint elke nieuwe IT-directeur met het implementeren van een of ander nieuw taken-, project-, incident- of dergelijk beheersysteem?
Ik ben een oude, zieke man die in een kleine stad woont en werkt als een aangestelde directeur van een fabriek. Ik ben heel ver van IT vandaan. Maar in de loop der jaren heb ik een paar vreemde woorden geleerd. Luister maar: Waterval, Spiraal, Kanban, Scrum, Jira, Trello, 1C: Documentbeheer, AITIL en ITILIUM (broers?), Microsoft Project, Taken in Outlook, Directum, Bitrix24, Bedrijfsportaal, Yandex Tracker, metrics, SLA, time-to-market. Ik heb deze woorden niet alleen onthouden - ik heb deze systemen gebruikt en me verdiept in deze methoden, zo goed als ik kon. Al deze onzin werd naar mij toegebracht door IT-directeuren.
Herinner je je de film 'Office Romance'? Elke nieuwe baas begint met het opknappen van zijn eigen kantoor. En elke nieuwe IT-directeur begint met het implementeren van een nieuw systeem voor taakbeheer, projecten en interacties. Ik heb het vermoeden dat ze niets anders kunnen doen. Oh ja, dat kunnen ze – het merendeel van hen zijn voormalige systeembeheerders, ze weten nieuwe servers aan te schaffen (en krijgen daarmee kickbacks van verkopers), het netwerkkaart up-to-date te houden en de cartridge te schudden als er strepen verschijnen.
Ik heb ook geluk gehad – ik hoef geen bedrijfsinformaticasysteem te implementeren, mijn programmeur is daar al lang mee klaar. Anders zou elke nieuwe IT-directeur hebben voorgesteld om automatisering te starten, een integrator hebben ingeschakeld, die alles voor mijn geld zou verknallen, en uiteindelijk zou ik toch een programmeur moeten inhuren, terwijl ik de IT-directeur zou ontslaan zodat hij een nieuwe sukkel kon zoeken, waarmee hij een salaris ontvangt en kickbacks van integratoren en leveranciers. servers en alles en iedereen.
Goed, ik dwaal af. Ik weet nu zeker dat de implementatie van elk soort taakbeheersysteem het bedrijf op geen enkele manier helpt. Het bedrijf dat ik beheer, heeft er niet van geprofiteerd. Gewoon, de taken die gedaan moeten worden, verplaatsen zich periodiek van het ene systeem naar het andere. Bij het overdragen van taken krijgen ze als het ware een vrijstelling – verlopen, toveren gewoon weg. Zoals mij werd uitgelegd, het is niet mogelijk om een taak toe te voegen met een deadline die al is verstreken.
Samen met de taken krijgt de IT-directeur een vrijstelling. Ten eerste mag hij niet gestoord worden tijdens de implementatie van het nieuwe systeem – hij is immers druk bezig. Ten tweede heeft hij oude taken, maar met nieuwe deadlines. Ten derde, 'die moeten allemaal geactualiseerd worden.' En dan begint ons snelle onderzoek, het interviewen van zakelijke gebruikers, het prioriteren van projecten, het zoeken naar middelen, het goedkeuren van budgetten, enzovoort. Alles wat we al vaak hebben meegemaakt.
Zo kan de IT-directeur wel een jaar doordringen. En je kunt hem niet pakken, hij is immers druk. Hij heeft een taak.
Dan begint de exploitatie. En alles keert terug naar hoe het was. Er worden wat projecten uitgevoerd. Er worden wat taken opgelost. Er komt wat functionaliteit bij. En vanuit het oogpunt van de business verandert er niets. Nee, ik lieg – de IT-kosten stijgen.
Het aantal achterstallige taken is hetzelfde gebleven. Er is steeds meer nutteloze automatisering die niets automatiseert. Dan moet die ook nog bijgewerkt worden en soms moet er ook nog refactoring of zelfs herontwerp plaatsvinden. Nou ja, zo zeggen ze het als ik uit mijn humeur raak en vraag wanneer de zakelijke taken zullen worden opgelost.
Misschien kunt u, domoor, me uitleggen? Waarom zou je bijvoorbeeld het werk van een accountant automatiseren? Daar zitten vijf accountants. Ze zitten er al een tijdje. Zelfs toen het systeem zelfgeschreven was, zaten ze erbij. En ze deden al hun werk. Ze voerden alle benodigde handelingen uit, sloten af, dienden rapporten in, hielpen met het optimaliseren van belastingheffing. Ze werkten van 8 tot 17.
En kijk, wij hebben hun werk geautomatiseerd. We hebben een modern informatiet systeem gekocht, zijn overgestapt op dat systeem, hebben de accountants getraind en zijn gaan werken. Ze doen weer hun werk. Ze voeren alle benodigde handelingen uit, sluiten af, dienen rapporten in, helpen met het optimaliseren van belastingheffing. Ze werken van 8 tot 17.
Plotseling, uit het niets, komen er taken voor de automatisering van de boekhouding. Hier moeten ze iets afmaken, daar een papiertje, hier iets wordt niet ingevuld. Goed, IT doet het – of zelf, of ze roepen externe integrators. En wat is het resultaat? U begrijpt het zelf. De accountants doen nog steeds hun werk. Ze voeren alle benodigde handelingen uit, sluiten af, dienen rapporten in, helpen met het optimaliseren van belastingheffing. Ze werken van 8 tot 17. Ja, en er zijn nog steeds vijf accountants.
Wat is daar dan de zin van? Kunt u het uitleggen? Vanuit zakelijk oogpunt is het enige dat is gebeurd – ik heb geld uitgegeven aan automatisering. Dat is het, verder niets. Er zijn niet minder mensen, wat betekent dat de kosten niet zijn gedaald. Ze hebben ook geen extra werk op zich genomen. De snelheid van invoer en verwerking van gegevens is niet veranderd. Niets is veranderd, alleen het beeld op het scherm. En het geld, zoals men zegt, is betaald.
Toen de laatste IT-directeur ook een nieuwe taakbeheersysteem wilde implementeren, zuchtte ik diep en legde, zo beleefd als ik kon, mijn mening over dergelijke projecten uit. Maar hij wist me te verrassen – hij zei dat alle voorgaande IT-directeuren me hadden bedrogen. Hij verraste me niet alleen daarmee – elke voorganger had zijn voorgangers afgekraken en plechtig hun systemen weggegooid en zijn eigen geïntroduceerd.
Deze stelde voor om zelf een systeem te creëren. Hij zei, het belangrijkste probleem van aangekochte systemen en diensten is de slechte aanpasbaarheid (kijk, dat is weer een woord toegevoegd aan mijn vocabulaire). Voor deze systemen moet je je aanpassen, je processen veranderen, ergens voor opofferen en met tekortkomingen leren leven. Maar wij gaan het systeem zelf maken, volgens onze vereisten, en alles zal opbloeiend zijn. Ik dacht erover en stemde in.
En wat is het resultaat? Ik vermoed eigenlijk dat hij het systeem niet heeft ontwikkeld, maar het ergens heeft gestolen – het verscheen te snel. Hij presenteerde het aan mij en liet me het belangrijkste voordeel zien – we, zegt hij, zullen de taken rangschikken op basis van de bruikbaarheid voor het bedrijf. Ik was werkelijk enthousiast! Eindelijk was er iemand die begrijpt wat ik nodig heb!
Maar het geluk duurde niet lang – zo'n vijf minuten. Totdat we samen gingen zitten om die bruikbaarheid te bepalen. Weet je hoe dat eruitziet? Als ik eerlijk ben, dacht ik dat er een soort punten- en factorbeoordeling zou zijn, dat we een hoop parameters zouden invoeren, inclusief de kosten van implementatie, en dat het systeem ons iets zou berekenen. Ik had zoiets gehoord op een van de conferenties. En wat hebben we?
Nou, bij ons, verdorie, heeft elke taak een veld – 'Bruikbaarheid voor het bedrijf'. En daarin kun je een waarde kiezen uit een lijst: 'zeer nuttig', 'nuttig', 'geenszins', 'schadelijk', 'zeer schadelijk'. Dat is het! Dat is de 'rangschikking van taken op basis van bruikbaarheid voor het bedrijf'! Je kiest gewoon de bruikbaarheid uit vijf opties, en dat is het, Karl!
Ik kon het niet laten om niet te lachen. Nou, zeg ik, wie bepaalt de nuttigheid van de taak voor het bedrijf? Jij, zegt hij! De directeur bepaalt! Ja, serieus... Herinner je je dat? Doen wat gekwalificeerde specialisten zeggen.
Oké, ik ga het proberen. Laten we de eerste taak bekijken – de werkzaamheden van de kwaliteitscontrole automatiseren, de lijst met vereisten is bijgevoegd. Hmm... Hoe kan ik de nuttigheid van deze taak voor het bedrijf beoordelen? Deze vraag stelde ik mezelf. Ik dacht even na – ik weet het niet.
Ik vraag de IT-directeur – misschien weet je hoe de oplossing van deze taak het bedrijf zal beïnvloeden? Maar hij speelt het goed, je kan hem niet betrappen. Hij begint te lullen, te praten over de snelheid van de procedures, transparantie in de boekhouding, traceerbaarheid van partijen... Stop, zeg ik. Wat heeft het bedrijf aan versnelde procedures? Kunnen we de kwaliteitscontrole op een kortere werkdag zetten? Iemand eruit zetten? Extra verantwoordelijkheden geven?
Nee, ik heb hem niet kunnen betrappen. Hij zegt, laten we de zakelijke gebruiker uitnodigen. De hoofd van de kwaliteitscontrole, Kolya. Weet hij trouwens wat een zakelijke gebruiker is? En ik werd nieuwsgierig, hoewel de IT-directeur waarschijnlijk dacht dat ik het zou afblazen, uitstellen en vergeten. Nee, ik belde Kolya, en hij kwam snel opdagen.
Ik vraag Kolya – is dit jouw taak? Hij kijkt, krabt zich achter zijn oor en zegt – denk het wel. Hij heeft het niet zelf geschreven, iemand van zijn mensen. Hoe, vraag ik, beste zakelijke gebruiker, zal de oplossing van deze taak het bedrijf beïnvloeden? Kolya is al lang in het spel en je kan hem niet voor de gek houden. Ik weet het niet, zegt hij, dat zijn jullie zaken, IT en business, ik doe enkel mijn eigen ding.
Ik geef niet op – zie je, zeg ik, we moeten de nuttigheid aan de taak toekennen. Kolya verliest zijn zelfbeheersing niet – schrap het dan gewoon, zegt hij, we redden het wel. Kolya is zo – waar je ook gaat zitten, daar ga je eraf. En hij voegt eraan toe dat hij dringende zaken heeft, hij moet gaan. Ik laat hem niet gaan – het is interessant.
Dat ik de taak heb geannuleerd, betekent dat automatisering niet nodig is. Oké, wie is er tegen? Maar hoe, vraag ik, Kolya, kan je ons bedrijf helpen? Kolya is geweldig – zeg ik, wat, werk ik slecht of zo? Waarom zijn er klachten tegen mij?
God verhoede, Kolya, geen klachten! Maar we hebben hier een bedrijf, en er is een taak – de winst verhogen. Die taak staat altijd bovenaan. Soms, moet ik toegeven, moet de winst zelfs tot nul worden verhoogd. Ik zie dat Kolya nerveus wordt. Goed, ik besloot de situatie te verzachten.
Ik heb beide meteen aangesproken – jongens, ik zeg, jullie zijn vertegenwoordigers van verschillende werelden, gekwalificeerde specialisten in jullie vak. De ene controleert de hardware, de andere verovert virtuele werelden. Beiden zijn managers. Dat betekent, geen naïeve stagiaires, begrijp je. Het bedrijf moet de winst verhogen. Dat is de opdracht. Alleen medewerkers – zoals jullie – kunnen die oplossen.
En daarom geef ik jullie een zakelijke opdracht – verhoog de winst. Nou, kom maar met jullie voorstellen!
De jongens fronsten de wenkbrauwen, dachten even na, maar schoten al snel bijna tegelijkertijd eruit – we moeten de verkopers dwingen meer te verkopen! Dan groeit de winst! Goed zo…
Nee, zeg ik, zo kan elke idioot dat zeggen. Bedenk hoe jullie met de middelen van jullie afdelingen, jullie kennis en vaardigheden, jullie ervaring de winst kunnen verhogen. Wat kan er gedaan worden in de kwaliteitscontrole om de winst te laten stijgen? En dus ook in IT.
Ze zwijgen. Kolja fronsde steeds dieper. Hij kan het niet langer verdragen, zegt – geef mij een taak, dan voer ik die uit. Nou, zoiets, zodat ik begrijp wat er gedaan moet worden. Anders lijkt het op een verhaal – ga daarheen, ik weet niet waar…
En toen viel het kwartje! Ik begreep de essentie van dit spel! Dat is waarom ik nooit iemand kan pakken! Ik was zo blij dat ik de heren managers liet gaan – zei dat ik over de taken voor hen na zou denken.
Taak! Taak! Taak! Het belangrijkste in dit spel is de taak! Dat is het totem, de immuniteit, het schild tegen elke tegenslag! Het belangrijkste is dat je een taak hebt!
Zolang je een taak hebt, kan er met jou niets gedaan worden. Wanneer je geen taak hebt, sta je bijna op de schavot – je krijgt gewoon een salaris zonder reden. Niets drukt zo op de psyche als een gebrek aan taak op het werk. Vooral als het gebrek aan een taak zo overduidelijk is.
Als er geen taak is, moet je die op de een of andere manier zien te verkrijgen. Zoek onder je collega’s, in andere afdelingen, verzin het zelf, uiteindelijk. Vooral IT'ers zijn hier vaak schuldig aan.
En het maakt helemaal niets uit of de taak nuttig is voor het bedrijf of niet. En als iemand hierover begint te zeuren (zoals ik bijvoorbeeld) – voegen we een veld 'Nuttigheid voor het bedrijf' toe, laat hij maar ranken. Voor de persoon maakt het immers niet uit welke taak hij eerst uitvoert en welke tweede. Het belangrijkste is dat er taken zijn, en veel ook.
Ik voel me soms overbodig binnen het bedrijf vanwege de taken. Letterlijk, als een bezoeker, zoals een schoolkind op excursie. Je komt een kantoor binnen, vooral in het kantoor, vraagt aan iemand – ben je druk? Oh ja! – zal hij zeggen. Ongelooflijk druk!
Maar mee wat? Dan begint hij op te sommen, terwijl jij daar staat en voelt hoe je oren verwelken. Wat voor onzin hij ook vertelt! Het verstrekken van informatie, het afstemmen van verstrekte informatie, het controleren van de afstemming van verstrekte informatie, het analyseren van verstrekte informatie, het afstemmen van de analyse van verstrekte informatie, het controleren van de afstemming van de analyse van verstrekte informatie.
Soms heb je het gevoel dat je je darmen hebt opengemaakt, sorry daarvoor, en verschrikt bent. Je dacht dat het werkte als een klok, maar er zitten wormen in te rommelen. Vraag je ze – hé, jongens, wat doen jullie hier? Dan vertellen ze precies hetzelfde.
Het bedrijf leeft een soort eigen leven, waar al die verbindingen, processen en taken vandaan komen, weet de duivel. In de meeste gevallen is het zelfs onmogelijk om te achterhalen wie die taken heeft bedacht, waarom ze moeten worden gedaan, en waarom precies zo.
En het ergste is dat je niemand kunt pakken. Stel dat ik een domme taak vind. Ik zeg tegen iemand dat hij zich niet meer met deze onzin moet bezighouden. Wat denk je dat er gebeurt? Niets. Is de taak geannuleerd? Dan maak ik een ANDERE!
Weinig mensen hebben geduld om lang in deze brij van taken te wroeten. En de medewerkers weten dit. De directeur komt, de directeur wroet even, de directeur gaat weg. En de taken blijven, en zullen er altijd zijn. Domme, zinloze, niemand-houdt-van-taken. En een spel.
Ik weet eerlijk gezegd niet wat ik moet doen. Elke idioot, net als Kolya met de IT-directeur, zal zeggen – om de winst te verhogen, moeten we de verkoop verhogen en de kosten verlagen. Iemand zal misschien ook beleggen dat we de productievolumes moeten verhogen. En dat is het. Dit zijn alle hefbooms die we hebben.
Pogingen om deze hefbooms te decomponeren leiden tot niets. Ja, iemand zal opnieuw voorstellen om op kladbladen te printen om kosten te besparen. En de monitors 's nachts uit te schakelen om elektriciteit te besparen. Dat is het. Ze zullen ideeën verzamelen voor duizenden euro's besparingen per maand en rennen om het uit te voeren – ze hebben immers taken.
En iedereen is er meer om taken bezig. De winst verhogen is de taak van de directeur. Maar de directeur kent IT niet. De directeur heeft weinig kennis van financiën. Hij snapt de fijnere details van de boekhouding niet. De productie begrijpt het slechter dan de ploegleider. Maar de directeur moet iedereen een taak geven.
In de formulering van de directeur (‘de winst verhogen’) is de taak niet geschikt. Iedereen heeft uitleg nodig – hoe ze precies de winst kunnen verhogen. Goed, tenminste vraagt niemand anders dan IT om een technische opdracht.
En wat moet ik doen? Hoe kan ik een taak formuleren in termen die ik niet begrijp? Probeer eens, als je de kans hebt, een chirurg te vertellen waar je een incisie moet maken, welk mes te gebruiken, wat te doen als het bloed gaat spuiten, en met welke draad je gehecht moet worden. Het is ongeveer net zo moeilijk voor mij om een taak in IT te formuleren.
Dat kan ik niet. En ik blijf de taak formuleren zoals ik het begrijp. En ik kan niemand bereiken. Iedereen heeft taken. En die van mij is niet geschik. Zowel de formulering is slecht, als er is geen tijd voor, en het is überhaupt geen taak. Ik moet slim zijn, in ieder geval.
Ik moet mensen ontslaan. Dat is alles wat ik kan doen. En geen enkele analist zal helpen – dat heb ik geprobeerd. Zij zijn net zo incompetente mensen, die dromen van een TAAK. Ze komen, en leggen hun producten neer zoals zigeuners. Dit is TOC, dit is ISO, dit is Lean, dit is weer iets anders. Kies maar, betaal maar, en we gaan implementeren. Wat je kiest, dat wordt de TAAK.
Als ze de implementatie hebben gedaan, krijgen ze de berekening en vertrekken ze. Ze hebben hun taak opgelost. Hun eigen taak. Dat was wat ze wilden. Maar niemand gaat mijn taak oplossen. Ik moet zelf maar zien hoe ik ermee omga. Zoals altijd.
Goed, genoeg geklaagd. Ik weet dat het je niet interesseert. En je het niet met me eens bent. Ik heb je instemming ook niet nodig – jij zit ook in het spel, jij hebt ook taken. Ik ben zelfs bang om te vragen, welke, van wie, en waarvoor.
We moeten verder gaan. Ik heb de IT-directeur ontslagen. Ik dacht dat ik het met één programmeur kon doen – waarom zou hij een schakel in de vorm van een IT-directeur nodig hebben? Maar de jongen is naar Moskou vertrokken. Ik zal een andere moeten zoeken.
Deze kerel blijft ook maar in mijn hoofd hangen, hoe heet hij... Ah, de Koning. Vreemde bijnaam. Morgen is er een vergadering, en ik heb geen idee wie hij is en wat hij nodig heeft. Hij zegt dat het in mijn belang is. Ik ga wel, wat kan ik anders doen.
Misschien zal hij me een taak geven. Ook kan ik spelen.
Bron: habr.com
