Ik word de Koning genoemd. Als we het in de gebruikelijke termen zeggen, ben ik een consultant. Sterker nog, ik ben de eigenaar van een nieuw soort adviesbedrijf. Ik heb een systeem bedacht waarmee mijn bedrijf gegarandeerd een behoorlijk bedrag verdient, terwijl het, vreemd genoeg, ook voordelen biedt voor de klant.
Wat denken jullie, wat de essentie van mijn businessmodel is? Je zou het nooit raden. Ik verkoop fabrieken hun eigen programmeurs en hun eigen automatisering. Veel duurder, dat wel.
Zoals je uit mijn vorige verhaal hebt begrepen, was ik een zeer succesvolle directeur. Velen van jullie geloven me misschien niet – maar met enige moeite vind je mijn oude publicaties, daar leer je mijn echte achternaam kennen en lees je over mijn successen. Ik geef er echter de voorkeur aan om mezelf niet op de voorgrond te plaatsen.
Ik begreep op een gegeven moment de waarde van een geautomatiseerd systeem en programmeurs. Ik wijs erop – niet de waarde van automatisering als proces. Het is de geweldige automatiseringssysteem dat je hebt. En de programmeur die je hebt – dat is gewoon goud. Maar je zult dit pas begrijpen in een van de twee gevallen: of hij verlaat je (de kans dat je het begrijpt - laag), of ik verkoop hem aan je.
Ik begin bij het begin. Allereerst, toen ik besloot dit bedrijf te starten, heb ik de markt gekozen. Ik heb er niet lang over nagedacht – ik had immers ervaring met het runnen van een pluimveebedrijf. Als je dat een beetje abstracteert, krijg je de volgende parameters: een oud bedrijf, opgericht tijdens de Sovjetperiode, veel medewerkers – nog steeds uit die tijd, een nieuwe eigenaar die niets van deze business begrijpt, een ingehuurde directeur – belangrijk is om niet een van de eerdere medewerkers te zijn, en, het belangrijkste – de provincie.
De gedachte om precies dit werkgebied te kiezen is niet van mij, ik heb het afgekeken van twee jongens. Een was bezig met de implementatie van ISO in tijden dat iedereen dacht dat dit certificaat iets betekende. De ander was bezig met de automatisering van fabrieken in 1C in de jaren 2005-2010, toen elk bedrijf een beetje bang was om met iets anders te werken (ook eigenlijk onverklaarbaar).
Deze jongens hadden andere redenen voor hun keuze. Ten eerste gaf de afstand tot de eigenaar en zijn zeldzame bezoeken de lokale directeuren een bepaalde vrijheid. Ten tweede is er in de provincie een tekort aan personeel, wat betekent dat je iemand behoorlijk lang in dienst kunt houden. Ten derde had hetzelfde personeelstekort vooral betrekking op het management. Er waren allerlei incompetente mensen die deze fabrieken leidden.
Waarschijnlijk daarom lieten ze zich voor elke onrust behalve een hongerstaking meeslepen. ISO, zo ISO. 1C, zo 1C. Een website, zo een website. Enzovoorts.
Eigenlijk hebben deze jongens een geweldige markt voor mij voorbereid. Daar waar ISO is geïmplementeerd, begreep niemand hoe het moest werken. Eerder waren er geen processen, en werkte de fabriek zelfs toe naar ontwikkeling zonder zichzelf daarover iets lelijks te denken. De ISO-norm is echter een perfect middel om schuldgevoelens uit het niets te creëren. Ze hebben papieren met processen opgesteld, maar werken volgens een gemiddelde schema – het belangrijkste, zoals productie, verkoop, inkoop, enzovoort, doen ze zoals altijd, en al dat gedoe, zoals contracten en goedkeuringen, wordt volgens ISO gedaan.
Diegenen die volgens ISO werken, verwijten af en toe de 'oudgelovigen' dat ze vastzitten in het stenen tijdperk. Iedereen begrijpt dat het niet nodig is om volgens ISO te werken, maar het onderbewustzijn zegt: nee, jongens, jullie zijn gewoon onhandig, en daarom kunnen jullie niet volgens de processen werken. Het zou beter zijn als ze in het geheel niet over ISO wisten.
Automatisering heeft de situatie nog beter voorbereid. Elk softwareproduct, elke website, elke dienst op een provinciale fabriek kan met één woord worden gekarakteriseerd: niet genoeg geïmplementeerd. De heren die zich met automatisering bezighouden, willen dit niet opmerken, hoewel dit een enorme markt is als je het goed aanpakt, maar dat is hun zaak.
Maar er is één bijzonderheid: het product is maar een klein beetje onvoldoende geïmplementeerd. Maar om dit te begrijpen, moet je je verdiepen. En alleen een programmeur kan, wil en zal zich hierin verdiepen.
Als je wilt controleren of er een informatiesysteem op de fabriek is geïmplementeerd of niet, stel dan een eenvoudige vraag: laat me het rapport zien waarin alle ontbrekende materialen en ingekochte halffabricaten zijn verzameld. Het is belangrijk dat het juist in het systeem staat en niet in Excel, en niet berekend door economen aan het begin van de maand of week, en niet handmatig ingevoerd (sommigen doen dat).
Als het antwoord 'nee' is, dan is het systeem niet goed geïmplementeerd. Als je een programmeur bent, begrijp je dat er nog maar één stap te gaan is: alle gegevens in één formulier verzamelen. En die gegevens zijn er al. Een elementaire taak is het om één tabel naar een andere te verdelen, rekening houdend met consumptieprioriteiten en de uitwisselbaarheid van materialen, en voilà – hier is de complete en nauwkeurige lijst van wat je moet kopen.
Maar deze laatste stap wordt door niemand gezet. De inkoopmanager verdiept zich er niet in, klaagt gewoon dat er geen automatisering is. De directeur is het al beu om dit te horen en reageert gewoon niet. En de programmeur kan het niks schelen, omdat hij constant met modder wordt belaagd – een emmer minder, een emmer meer, wat maakt het uit? Wanneer je met modder wordt gegooid, is het beter je mond niet open te doen – je krijgt het binnen. Iedereen is al vol met veren, als ganzen – het druipt eraf terwijl je van de vergadering naar je hol loopt.
Dus, hier is onze fabriek. Op een of andere manier werkt het, maar denkt zelf dat het slecht is. De processen zijn slecht, er is geen automatisering, de website is nutteloos, zelfs zij zijn beschaamd om erop te kijken. Als je op dat moment de fabriek binnenloopt, kun je ze warm aanhouden. Maar helaas, dat moment verstrijkt heel snel – de lokale 'bierpatriotisme' gaat in werking.
Zoals een persoon zichzelf geleidelijk overtuigd dat alles goed met hem gaat, zo ook een bedrijf, vooral de directeur. Eerst – uit woede dat er niets te veranderen valt, zelfs niet met duidelijke problemen. Men stopt gewoon met alle initiatieven en werkt zoals ze kunnen. Dan ontstaat er humor, aangewakkerd door talloze grappige verhalen over rampconsultants, valse zilveren kogels en mislukte projecten van verandering. Hier komt de patriotisme om de hoek kijken. Blijkbaar zijn we zoals we zijn, en al deze onzin is van de duivel, en het heeft geen nut.
Voor de directeur van zo'n fabriek is het erg moeilijk om enige consultancy te verkopen. Waarschijnlijk komt hij zelfs niet overeen voor een ontmoeting met jou. Hij leest al lang geen boeken of artikelen meer. Hij gaat niet naar conferenties. Bijna alle wegen naar zijn geest en ziel zijn gesloten voor consultants. En hier bedacht ik een interessante oplossing.
Om de betekenis te begrijpen, herinner je je de film 'Inception' van Christopher Nolan, met Leonardo DiCaprio in de hoofdrol. Daar kunnen ze zich aansluiten bij een slapend persoon, zijn droom binnengaan en hem een idee inprenten. Zij noemen dat proces 'inplanting'. Het idee is dat de persoon na het ontwaken denkt dat het idee van hemzelf is, en niet van buitenaf is opgelegd. Alleen dan zal hij zich ertoe zetten om het te realiseren.
Ik kan natuurlijk niet in dromen komen, maar ik heb een oplossing gevonden. Ik stel iemand aan als de 'idioot' — ik heb er een heel bataljon van. De 'idioot' is de IT-directeur.
Vreemd genoeg houden provinciale fabrieken ervan om stedelijke IT-directeuren aan te nemen die door omstandigheden in hun gebied terecht zijn gekomen. We hebben alles doordacht - we regelen zelfs een lokale registratie voor hem, verzinnen een verhaal dat hij hier een grootmoeder heeft of altijd heeft gedroomd om dichter bij de rivier te wonen, of een halfbakken downshifter is (in de zin dat hij blijft werken), en nog een paar andere opties. Het belangrijkste is dat de 'idioot' niet als een buitenstaander lijkt, maar als een van ons.
En dan komt hij op de fabriek, brengt zijn diploma's mee, waarmee ik alle 'idioten' royaal voorzie, en hij wordt met plezier aangenomen. Hij heeft echte aanbevelingen, omdat hij tussen de 'idiootmomenten' door als 'redder' werkt (daarover later meer), dus geen enkele HR kan hem iets kwalijk nemen, vooral niet een dorpspersoon.
Vervolgens is de taak van de 'idioot' eenvoudig - een idioot zijn. Ongeveer zoals prins Myshkin uit Dostojevski. Het idee heb ik uit het internet boek 'Carrière-steroïden' - daar wordt deze methode 'Klikoesh' genoemd, maar ik heb het gemodificeerd - bij mij zijn het domme klikoezen. Een klikken is iemand die openlijk de problemen van het bedrijf aangeeft, maar weet hoe ze op te lossen. Het is een manier om de aandacht op zich te vestigen, en als dat lukt - het probleem prachtig op te lossen. Maar een domme klikken kan niets oplossen.
Stel je voor, een gewone wekelijkse vergadering. De directeur vraagt iedereen om de beurt hoe het gaat. Iedereen heeft wel iets te klagen, om trivialiteiten. Bijvoorbeeld, de productie wijst naar de inkoop – er ontbreekt een klein onderdeel waardoor het product niet kan worden samengesteld. Tja, de inkopers hebben het er niet op tijd besteld. Meestal blijft iedereen stil, hooguit wordt er een opdracht gegeven aan de inkoopmanager, zoiets als 'neem het persoonlijk onder controle'. Maar onze domme klappertjes steekt haar hand op en zegt, zoals de held van Makovetsky in 'Twaalf', wacht eens even, vrienden, laten we het eens goed bekijken!
En ze begint met een domme blik slimme vragen te stellen. Hoe is het mogelijk dat een eenvoudig onderdeel niet is gekocht? Het zou nog begrijpelijk zijn als het een ingewikkeld onderdeel was, dat je uit Korea moest laten komen onder sancties, maar dat ding kan in elke garage gemaakt worden. En de productie staat hierdoor stil. Hoe is dit mogelijk?
Omdat onze 'idioot' nog niet zo lang werkt, sturen ze hem niet meteen weg. Ze proberen het uit te leggen, maar het lukt niet goed. De inkoopmanager mompelt iets over dat mensen in een multitaskmodus werken, dat ze constant worden afgeleid, dat ze geen geld op tijd krijgen, en dat de schuldenlast groot is, alles hangt aan een zijden draadje. Het komt zelfs zover dat de productiechef zich voor hem begint in te spannen – hij ziet dat de collega in een ongemakkelijke positie is geraakt. En onze idioot zit daar, knippert met zijn ogen, knikt met zijn hoofd en stelt nieuwe, leidende vragen. Het helpt om de zaak te openbaren.
Zoals je begrijpt, is het belangrijkste doel van dit interview de directeur die luistert. Hij is niet gewend om zo'n gesprek te horen – het is alsof ze niet echt ruzieën, en ze bespreken routineprocessen, maar vanuit een ongebruikelijk perspectief. En geleidelijk aan wordt het interessant voor hem, omdat hij zelf al lang zulke vragen niet meer heeft gesteld – sinds hij patriot is geworden.
De situatie herhaalt zich een aantal keer in verschillende variaties. Uiteindelijk begint onze 'idoot' mensen te irriteren - ze stoppen met zich te verontschuldigen en gaan in de aanval. Wat precies nodig was. De 'idoot' steekt onmiddellijk zijn handen omhoog en probeert iedereen te kalmeren - 'waarom zijn jullie zo boos, ik wilde alleen de oorzaken van de problemen begrijpen. Ik sta aan jullie zijde, we zijn één team, bla-bla-bla.' Hij draait verschillende ingestudeerde zinnen eruit, zoals 'over problemen moet je openhartig praten', 'als een probleem niet benoemd wordt, zal het niet opgelost worden', enzovoort. Na zo'n omweg krijgt hij bijna altijd steun van de directeur.
En nu is hij bijna van ons, er is nog maar één stap te gaan. De directeur begint te denken dat de 'idoot' iets begrijpt en kan helpen de problemen op te lossen die hij zelf heeft gevonden. Een normale aanhanger zou dat doen, maar wij hebben, herinner je, een domme aanhanger. De directeur roept hem op het gesprek en vraagt - man, jij bent geweldig, laten we de problemen van de fabriek oplossen. Ik wil alleen met jou werken, de anderen zitten met hun tong in hun achterste en maken zich alleen zorgen om hun eigen plek. Maar jij, ik zie dat je niemand en niets vreest, je kunt verantwoordelijkheid nemen, ik geef je carte blanche.
De 'idoot' heeft de directeur tegen het team van andere 'zuurpatriotten' gezet, wat nodig was. Nu moet hij falen. Hij neemt een kortetermijnproject voor zijn rekening dat niet per se met IT te maken heeft, en faalt. Met knal, lawaai en rook. Er mag geen indruk ontstaan dat het 'bijna gelukt' is - het moet gewoon slecht zijn.
Hier gaat de vergelijking volledig op. De directeur herinnert zich nog steeds dat hij veel problemen in de fabriek heeft. Hij gelooft nog steeds dat het hele team slijmballen zijn die hem niet over de moeilijkheden informeren en deze onder het tapijt verstoppen. Hij droomt nog steeds van het oplossen van problemen. Maar hij begrijpt al dat niemand in de fabriek hem zal helpen. Zelfs de 'idoot' - de IT-directeur, die hem heeft geholpen de werkelijke situatie te zien. Het belangrijkste is dat de directeur zich nog steeds elk probleem herinnert. Hij heeft letterlijk een lijst in zijn notitieboekje geschreven.
De 'idoot' wordt natuurlijk ontslagen - vanwege zijn idiote gedrag, natuurlijk. Wij brengen hem zelf tot die conclusie. Soms komt het voor dat de directeur twijfelt over het ontslag - dan speelt onze 'idoot' de eerlijke rol en gaat zelf weg - 'ik kan het niet aan, ik wil jullie niet langer belasten.'
En hier is het - het moment. De directeur is vriendelijk. Daar kom ik in beeld. Waarmee - dat vertel ik je later. Eerst over de programmeur.
Met de fabrieksprogrammeur is het niet eenvoudig. Ze spelen meestal een van de drie rollen - nerd, koud of apathisch. De nerd is degene naar wie iedereen schreeuwt, altijd schuldig, doet niks, alleen maar zijn broek slijten. De koud heeft geleerd zijn tanden te laten zien, dus daar komt niemand echt in de buurt, behalve nieuwe leidinggevenden, hij doet zijn eigen ding - zoals een bijbaantje. De apathisch doet wat hem wordt gezegd, zelfs als het totale onzin is.
De conclusie is simpel: de programmeur doet niets nuttigs. De nerd beseft dat misschien niet eens - hij heeft er geen tijd voor. De koud en de apathisch lachen in het geheim, en soms openlijk, om de binnenkomende taken, maar ze leveren ook geen bijdrage. Programmeurs zijn zelfs trots op deze situatie - ze denken: wij zijn slim, en de rest is dom, maar dat zeggen we niet hardop.
Ik heb een programmeur nodig, zonder hem zal het resultaat slechter zijn. Vroeger deed ik het simpel - mijn ‘idioot’ praatte eerlijk met hem, en vertelde over zijn ‘idiootachtige’ missie. Het resultaat was verdrietig - de programmeur doorzag de IT-directeur. Voor het grootste deel uit angst, om het geheim niet voor zich te houden, waarvoor ze later de prijs konden betalen. Na een paar mislukte pogingen veranderde ik de introductie voor de ‘idioten’.
Nu gedroegen ze zich voor de programmeurs nog slechter dan voor hun collega-leidinggevenden. Sterker nog, ze presenteerden zich als nog grotere idioten, vooral omdat dit niet moeilijk is - de programmeur is tenslotte slim. Het is genoeg om een paar keer wat onzin te zeggen over automatisering, programmeercode, refactoring, enz. Nog beter - de programmeur onder druk zetten, hem onder tijdsdruk zetten, externe audits laten uitvoeren, de schuld op hem afschuiven. Maximale haat naar zichzelf uitlokken.
Ik denk dat je begrijpt waarom. Wanneer het voor de ‘idioot’ heet wordt, is de programmeur een van de eersten die een steen naar de verdrinkende wil gooien. Maar, terwijl de anderen gewoon schadenfreude hebben, wil de programmeur de ‘idioot’ in de modder vertrappen. En hij onthult zich, denkend dat hij informatie ‘voor de laatste keer’ prijsgeeft.
Hij vertelt eerlijk over alle automatiseringsproblemen die de "idioot" niet kon opmerken. Hij somt alle onderlinge relaties van mensen op die de groei van het bedrijf belemmeren - wie is iemands familielid, wie helemaal niets weet, wie de meest idiote taken stelt en daarna de resultaten van de automatisering niet gebruikt, enz. Hij stort alles eruit, met als enige doel te laten zien dat hij, de programmeur, slimmer is dan de IT-directeur van de hoofdstad. Eén van hen heeft zelfs een artikel op internet geschreven.
Dit alles gebeurt vlak voor de ontslag van de "idioot", en hier komt zijn Moment. Er is geen tijd meer om na te denken, en vooral - geen reden meer om het geheim van de programmeur prijs te geven, aangezien de IT-directeur vertrekt. De "idioot" vertelt eerlijk over zijn missie - of persoonlijk of per brief. Degene die het artikel heeft geschreven, heeft ook een artikel teruggekregen. Het maakt ons niet uit op welke manier, maar het belangrijkste is dat de gedachte doorkomt.
De gedachte is eenvoudig: jij, programmeur, doet onzin, terwijl je echt werk kunt doen. Kom bij ons. We regelen je verhuizing, we huren voor je een appartement voor een jaar, en we betalen een fatsoenlijk salaris in Moskou, boven het gemiddelde stedelijke salaris.
En het belangrijkste is - je gaat het bedrijf automatiseren waar je bent ontslagen. Alleen voor aanzienlijk meer geld, in een team met ervaren programmeurs, net als jij, en dezelfde "idioten" die soms als "redenaars" optreden. Tot nu toe heeft geen enkele programmeur geweigerd.
Daarna is alles eenvoudig. Terwijl de "idioot" op de fabriek werkte - maximaal zes maanden - hebben we alle benodigde informatie over de problemen van het bedrijf verkregen. We hebben geen kopie van het informatiesysteem nodig, of gegevens - het is voldoende om de versie van het systeem en de verbale beschrijving van eerdere aanpassingen en uitvoerende processen te kennen.
Terwijl de "idioot" het moeilijk heeft, bereiden we een oplossing voor. Zoals je al begreep, is het geen abstracte "we zullen al je problemen oplossen", zoals andere consultants doen - maar een concrete, duidelijke, contextspecifieke oplossing voor specifieke problemen van een specifiek bedrijf. De ervaring en kennis die we hebben opgebouwd, stellen ons in staat dit zeer snel te doen.
Als er in de fabriek problemen zijn met tijdige bevoorrading – wat bij 90% van onze klanten het geval is – dan ontwikkelen en configureren we een speciaal module voor het berekenen van de behoeften. Als het hoofdprobleem cashflowtekorten zijn, dan stellen we een systeem in voor tijdige detectie en preventie hiervan. Als de pijn van de fabriek lange goedkeuringsprocessen is, dan leveren we een geconfigureerde procescontroller met ingebouwde Iceberg, en daarbovenop een motivatie-systeem dat gegarandeerd stilstand van het proces uitsluit. Wat belangrijk is, is dat we voor de directe uitvoering van het werk niet meer dan enkele dagen nodig hebben. We blijven niet zes maanden bezig met het afstoffen van de code, omdat we weten dat de problemen al bijna zijn opgelost in het informatiesysteem van de klant.
Maar de kers op de taart laten we aan de programmeur. Tussen zijn verhuizing naar ons en mijn ontmoeting met de directeur verlopen meestal niet meer dan een paar dagen. Deze periode is voldoende voor de programmeur om het informatiesysteem van het bedrijf te combineren met de door ons voorbereidde oplossingen. Soms is één dag genoeg, omdat onze tools abstract zijn en gemakkelijk geïntegreerd kunnen worden, en de programmeur kent het specifieke systeem beter dan wie dan ook.
Eigenlijk is dit mijn moment. Ik schrijf of bel de directeur en vraag om een afspraak. Ik heb nog nooit een weigering gekregen, omdat ik het juiste moment kies.
Laat me proberen uit te leggen, zodat jullie het begrijpen. Iedereen van jullie heeft wel eens contextuele advertenties op internet gezien. Jullie hebben een idee van hoeveel mensen erop klikken. Het is niet moeilijk – denk aan hoe vaak jij geklikt hebt. De anderen – evenveel. En nu herinner je je wanneer en op welke advertentie je hebt geklikt.
Laten we de gevallen negeren waarin het aangeboden product niet nodig is, gewoon omdat de banner leuk was – dat komt zelden voor. Ik weet niet hoe jullie dat doen, maar ik klik alleen als er een product wordt geadverteerd dat ik op dat specifieke moment nodig heb. Een product waarvan ik pijn ervaar als ik het niet heb.
Bijvoorbeeld, ik heb kiespijn. Ik heb al een pijnstiller genomen die ik normaal gebruik, maar die helpen niet goed. Ik kan nu om een aantal redenen niet naar de dokter. En dan zie ik een advertentie - pillen die geweldig zijn voor kiespijn en bovendien ontstekingen verhelpen. Ja, rationeel begrijp ik dat ik deze advertentie heb gezien omdat ik onlangs soortgelijke informatie heb opgezocht. Maar dat interesseert me niet, want ik heb pijn - en ik klik op de advertentie.
Hetzelfde geldt voor fabrieksdirecteuren. Ze zijn kwetsbaar en beïnvloedbaar, omdat mijn ‘idioot’ hen pijn heeft gedaan. Hij heeft oude wonden opengekrabd, die zijn dichtgegroeid door ‘zuurstofgebrek’. Hij heeft ze weer geprikkeld met zijn idiote, naïeve, maar treffende vragen. Hij heeft zout op de wonden gestrooid door zich met een wijzigingsproject bezig te houden en dat te laten mislukken. De wond van de directeur doet niet alleen pijn - het spuit bloed dat geen minuut kan vergeten worden.
Hier kom ik tevoorschijn, als contextuele reclame. Hallo, beste [naam], ik ben de Koning, van het bedrijf [bedrijf]. Ik kan uw probleem met de bevoorrading van magazijn № 7 oplossen. Of uw moeilijkheden met kasstromen bij overheidscontracten. Of de doorlooptijd voor het goedkeuren van contracten en technische documentatie van twee weken tot één dag verkorten. Begrijpt u?
Ik ben geen Google, ik hoef niet met waarschijnlijkheden in problemen te werken. Ik mik niet op het doel, maar raak de kern. Met specifieke functies, namen, locaties, cijfers, processen, producten, enzovoort. Het effect is verbluffend.
Vooral als ik een half uurtje naar de IT-afdeling ben gegaan en dan de resultaten op het informatiesysteem van de fabriek laat zien. Gewoonlijk is er meer tijd nodig om de directeur daar naartoe te krijgen – hij onthoudt zijn gebruikersnaam en wachtwoord nooit, omdat hij sinds de installatie bijna niet meer is ingelogd. En daarna beschouwt hij alles als een wonder.
Natuurlijk vraagt hij waar de informatie over hun problemen vandaan komt. Met grote ogen zeg ik dat het uit open bronnen komt. Jullie programmeurs vroegen op forums, de inkoopafdeling vroeg advies aan mijn bekende collega’s, ontslagen medewerkers vertelden daarover tijdens sollicitaties op nieuwe werkplekken, enzovoorts. Er zijn genoeg plekken te vinden, als je zoekt.
Maar het belangrijkste is dat we enorme ervaring hebben in het oplossen van problemen voor bedrijven zoals dat van u. We kunnen hier eerlijk zijn en specifieke fabrieken en contactinformatie van de directeuren opsommen. Vaak staan zijn bekenden op de lijst, en na een telefoontje kan hij nergens meer heen.
We starten projecten van verandering. Dezelfde 'idioten' komen aan het roer, maar dan van andere fabrieken, zodat er geen oude wrok jegens een specifieke persoon hoeft te worden opgeruimd. 'Idioten' schakelen constant over – soms zijn ze werkloos, dan weer redden ze de fabriek. Het cv wordt snel verrijkt.
De essentie van het project ligt meestal niet in het ontwikkelen van een of ander systeem, zoals een IT-systeem, maar in de implementatie, d.w.z. de herstructurering van processen, veranderingen in motivatie, controle van nieuwe indicatoren, enz. Gewoonlijk duurt het niet langer dan zes maanden, want we komen met een kant-en-klaar systeem.
En wanneer het werk gedaan is, vertrekken we. Blijven en geld van de fabriek trekken is niet onze methode. De energie en potentieel die we achterlaten, is voldoende voor enkele jaren van zelfstandige ontwikkeling voor de fabriek. Natuurlijk komt er een moment waarop alles weer stagneert, het moeras weer groeit en er weer pijn komt. Maar dan zijn er geen consultants meer nodig, maar een Gnoom.
Interessant, wie is de Gnoom in deze fabriek? Het zou interessant zijn om zijn versie te horen.
Bron: habr.com
