Hallo! Mijn naam is Evgenia Goleva, ik sprak op de TeamLeadConf over feedback en wil graag mijn vrije transcriptie van deze lezing met jullie delen. Het is me gelukt om ingenieurs, onder het voorwendsel van een heel ander project, te leren veel beter feedback te geven dan ze voorheen deden. Dit vereiste niet alleen langdurige en grondige uitleg over 'waarom en hoe', maar ook het organiseren van veel benaderingen aan die uitdaging onder waakzaam toezicht en met zachte ondersteuning. De weg was niet eenvoudig, bezaaid met obstakels en fietsen, en ik hoop dat sommige niet-triviale gedachten en methoden nuttig zullen zijn voor degenen die een cultuur van gezonde feedback in hun team willen bevorderen.

Vandaag spreek ik als iemand die al meer dan 10 jaar volwassen leren begeleidt. En ik weet heel goed dat feedback het belangrijkste instrument is voor leren en motivatie. Waarom is het nodig, welke vormen het heeft, en hoe ik medewerkers heb geleerd om feedback op de juiste manier te geven - dat is het onderwerp van mijn lezing vandaag.

In ons bedrijf werken 4.500 mensen, inclusief 300 IT-specialisten. Waarom hebben we zoveel mensen nodig? Het antwoord is eenvoudig: bij Lamoda is bijna alle ontwikkeling intern.. We automatiseren de processen van een enorme opslagplaats, leveringen naar 600 steden in Rusland, drie callcenters en een eigen fotostudio - ze werken allemaal op systemen die we intern voor onszelf ontwikkelen, omdat we geen passende oplossingen op de markt konden vinden.

En natuurlijk komt vaak het klassieke probleem naar voren - veel van deze specialisten geven ofwel helemaal geen feedback aan hun collega's, of ze geven het niet zoals wij zouden willen. Hieronder zal ik proberen uit te leggen waarom dit gebeurt, wat de nadelen zijn, en hoe dit verholpen kan worden.

Motivatie van de ingenieur

Allereerst wil ik een paar woorden zeggen over waarom ik zoveel aandacht besteed aan de feedbackvaardigheden van onze medewerkers. Wat motiveert ingenieurs in hun werk? Voor onze jongens bij Lamoda is het belangrijk om coole dingen te maken, zelf beslissingen te nemen en uiteindelijk erkenning van collega's te krijgen. Dit is ongeveer hoe de motivatie van medewerkers in intellectuele arbeid wordt beschreven door presentatie Dan Pink, een bekende business consultant en auteur van boeken over moderne benaderingen van motivatie in het bedrijfsleven.

De kwaliteit van feedback van collega's bepaalt voor een groot deel de derde component van de motivatie van de ingenieur - het verkrijgen van erkenning.

Maar laten we eerlijk zijn, hoe geeft iemand zonder enige speciale opleiding meestal feedback? Hij bekritiseert vaak, looft zelden en oordeelt zonder zich in te leven. Blijkbaar motiveert zulke feedback de mensen om hem heen niet echt en leidt het bovendien vaak tot conflicten.

Als een ingenieur voortdurend deze soort feedback van zijn teamleider ontvangt, reageert hij voorspelbaar: als er geen positieve feedback is, denkt hij dat hij niet gewaardeerd wordt. Als er geen ontwikkelende feedback is, voelt hij dat hij nergens kan groeien.

En wat doet hij in deze situatie? Hij zegt: "Ik ga ermee stoppen!".

De gevolgen zijn duidelijk: terwijl we naar een vervanger voor de ingenieur zoeken, staan de projecten onder druk, de werkdruk voor anderen neemt toe en het bedrijf geeft veel geld uit aan het vinden van een nieuw teamlid.

Hieruit volgt de conclusie: het is erg belangrijk welke feedback onze ingenieurs ontvangen. Dit betekent dat degenen die deze feedback geven (voornamelijk teamleiders) dit op de juiste manier moeten kunnen doen. Waarom lukt het teamleiders zo vaak niet om feedback goed te geven?

Hoe wordt men teamleider?

Het is goed wanneer een bedrijf gericht teamleiders ontwikkelt, hen de kans geeft om alle noodzakelijke vaardigheden voor teammanagement te verwerven voordat ze een leidinggevende rol innemen. Maar soms gebeurt het dat degene die de beste code schrijft en het systeem het beste begrijpt, wordt gekozen en hem een systeem en team wordt toevertrouwd.

Uiteindelijk kan dit resulteren in het verlies van een uitstekende ingenieur en de creatie van een gedemotiveerde teamleider die zijn taken niet kan uitvoeren.

Dit kan alleen worden voorkomen door gericht potentiële (en bestaande) teamleiders te onderwijzen in het werken met een team. Maar ook dat blijkt niet zo eenvoudig te zijn.

Hoe worden teamleiders voorbereid op het werken met mensen?

Een standaardoplossing voor de training van teamleiders is een cursus, die meestal eenmalig is. Het is belangrijk te begrijpen dat het vermogen om de juiste feedback te geven een vaardigheid is die alleen in de praktijk kan worden ontwikkeld. Helaas wordt deze vaardigheid niet na één training ontwikkeld; in het beste geval krijgt iemand theoretische kennis en moet hij leren deze toe te passen in zijn echte werk. De vragen die daarbij onvermijdelijk opkomen, kunnen tijdens de post-training worden gesteld, maar zulke evenementen worden niet altijd georganiseerd en er worden zelden mensen voor uitgenodigd.

Bij feedbacktraining «direct in de strijd» wordt de situatie verder bemoeilijkt doordat iemand lijkt te leren, maar we kunnen niet controleren hoe het hen vergaat. Want in de echte werkomgeving geeft de teamleider meestal feedback aan de medewerker in één-op-één gesprekken. En er kan geen correctie, hulp of feedback op de feedback worden gegeven, omdat dat achter gesloten deuren gebeurt.

Toen ik nadacht over hoe ik deze moeilijkheid kon omzeilen, kwam bij me op: waarom zou ik het feedback leren niet in een ander project verpakken, dat zou werken als een club?

Waarom is het clubformaat beter geschikt voor feedbacktraining?

1. Deelname aan de club is vrijwillig — wat betekent dat degenen die komen echt gemotiveerd zijn om te leren.

2. Een club is, in tegenstelling tot een training, geen eenmalige gebeurtenis. Mensen bezoeken de club regelmatig en gedurende langere tijd, waardoor ze niet alleen theoretische kennis kunnen opdoen, maar ook leren deze toe te passen.

3. In het clubformaat kan het leerproces worden gecontroleerd. Iemand geeft feedback aan een ander niet één-op-één, maar binnen een spelsituatie, die door de andere clubleden wordt waargenomen. Daarom kunnen we hen feedback geven op hun feedback en hen helpen hun vaardigheden te verbeteren.

Sprekersclub. Leren om publiekelijk te spreken en feedback te geven

Hoe hebben we concreet feedbackvaardigheden geïmplementeerd bij Lamoda? Feedback wordt altijd gegeven op iets, er is enige afgeronde taak nodig waarop feedback kan worden gegeven. Daarom kan feedbacktraining worden gecombineerd met andere activiteiten.

Op dat moment werkte ik als DevRel aan mijn belangrijkste taak: ik had nodig dat onze experts regelmatig lezingen gingen geven op bekende IT-conferenties. Veel specialisten begrepen dat ze hun publieke spreekvaardigheden moesten verbeteren. En, op aansteking van collega's, organiseerde ik een sprekersclub in het bedrijf (Lamoda Speakers Club).

Maar binnen de sprekersclub werkten we ook aan feedbackvaardigheden. Ik leerde mensen elkaar feedback te geven op een manier die nuttig voor hen was. En hielp hen om uit persoonlijke ervaring in te zien waarom het zo belangrijk is om goede feedback te krijgen.

Wat is de Lamoda Speakers Club?

Hoofd doelen van de club:
1. Veilig spreken
2. Fouten maken
3. Experimenteren

Hoe het is georganiseerd. Elke deelnemer bereidt een korte presentatie voor over een willekeurig onderwerp (5 minuten voor de presentatie en nog eens 5 minuten voor vragen). Nadat de deelnemer zijn presentatie heeft gegeven, krijgen de luisteraars de gelegenheid om feedback te geven. De clubbijeenkomsten vinden om de twee weken plaats, met maximaal 6 sprekers per bijeenkomst (dat is ongeveer een uur voor de presentaties en nog een uur voor feedback). Deelname is vrijwillig.

Hoe ziet goede feedback eruit en hoe "verkoop" je het aan anderen?

Zoals ik aan het begin van de presentatie al zei, gebruiken de meeste mensen aanvankelijk feedback niet op de beste manier, waardoor een krachtig motiverend instrument verandert in iets uiterst onaangenaam voor zowel de gever als de ontvanger van de feedback. Dit komt voort uit onvoldoende kennis over hoe motivatie werkt en wat mensen helpt om hun werk beter te doen.

Daarom was mijn belangrijkste taak niet alleen om mijn collega’s te vertellen wat goede feedback is, maar ook om hen dit idee te "verkopen", zodat ze ervan overtuigd zouden raken dat deze ongebruikelijke manier van feedback geven inderdaad beter werkt dan de manier waarop ze gewend zijn.

Wat is goede feedback eigenlijk? Welke idee "verkopen" we?

Laten we het uitzoeken, wat voor feedback er überhaupt kan zijn.

1. Positieve en negatieve feedback
Positieve feedback is antwoord op de vraag "Wat ging goed?". Negatieve feedback is antwoord op de vraag "Wat ging fout?".

Juist hier moest ik de mensen duidelijk maken dat positieve feedback essentieel is voor motivatie, terwijl negatieve feedback niet werkt. In plaats daarvan is het beter om ontwikkelingsfeedback, die antwoord geeft op de vraag: "Wat kan er verbeterd worden?".

2. Nuttige of juist niet-constructieve feedback
Wat voor feedback kan als nuttig worden beschouwd?
Dit is constructieve en specifieke opmerkingen, die antwoord geven op de vraag: "Wat te doen?" en niet op "Wat ging fout?".

Om constructieve feedback te geven, leerden we onze persoonlijke beoordelingen en gevoelens van de feiten te onderscheiden. We zijn allemaal mensen, dus zelfs in technische zaken spelen gevoelens ook een rol.

3. Ontbrekend
Ja, dit is ook een vorm van feedback, en de deelnemers hebben het belang ervan goed kunnen inzien, vooral tijdens de openbare optredens. Stel je voor: iemand heeft een half uur besteed aan voorbereiding, gaat het podium op, geeft een presentatie — en ontvangt niets terug. Geen vragen, geen opmerkingen, geen tegenwerpingen. Op dat moment beseft die persoon gewoon dat het pijn doet als er geen feedback is. Het is verschrikkelijk. Waarschijnlijk was dit mijn allereerste belangrijke ontdekking: het was veel gemakkelijker om de noodzaak van feedback over te brengen binnen de Speakers Club dan tien keer in woorden uit te leggen.

Een persoon die geen feedback krijgt, denkt om de een of andere reden meteen dat hij iets fout heeft gedaan. Er zijn maar weinig mensen die denken dat ze het goed doen, zelfs wanneer er een dodelijke stilte in de zaal heerst. Daarom moeten we ervoor zorgen dat er feedback is als we onze medewerkers willen motiveren — en de deelnemers van de club begrijpen dit goed uit eigen ervaring.

Feedback is absoluut noodzakelijk en moet er zijn, het moet omvatten positieve en ontwikkelingsgerichte elementen, en het moet nuttig zijn, dus constructief.

Natuurlijk wijkt deze opvatting van feedback sterk af van wat velen gewend zijn — als alles goed is, hoeft er niets gezegd te worden, en als er iets slecht is, moet dat bekritiseerd worden zonder zich zorgen te maken over constructieve voorstellen. Daarom ondervond ik weerstand van sommige collega's, en ik moest het idee van juiste feedback 'verkopen' — dat wil zeggen, ik moest in de praktijk laten zien dat het veel beter werkt.

Daarna zal ik de belangrijkste twijfels bespreken die bij de leden van de club waren opgekomen, en hoe ik daarmee ben omgegaan.

Probleem: angst om te beledigen
Dit was het eerste probleem waar ik mee geconfronteerd werd. Mensen zijn bang om zowel positieve als negatieve opmerkingen te geven. De gedachte dat feedback je niet raakt, maar je ontwikkelt, is niet zo gebruikelijk in onze cultuur. Dus zowel geven als ontvangen van feedback is voor de meeste mensen gewoon eng.
Oplossing: persoonlijk voorbeeld en tijd om te wennen

Probleem: overmatige agressiviteit
Vaak lijkt het alsof iemand die feedback geeft, zich op kosten van een ander probeert te bevestigen. Het komt ongeveer zo over: 'Nu ga ik je vertellen hoe je het niet moet doen!' En daar staat hij dan, mooi en overtuigd, alsof hij de slimste is. En dan is hij verbaasd waarom niemand naar hem luistert en zijn ideeën afwijst. Wanneer ik met zulke mensen te maken kreeg, was het voor mij belangrijk om te begrijpen dat die persoon eigenlijk goed is en niet de intentie heeft om anderen te benadelen, maar alleen de waarheid verdedigt. Hun probleem is dat ze gewoon nog niet weten hoe ze hun gedachten goed moeten overbrengen. Mijn doel is om hen hierin te onderwijzen.
Oplossing: het principe van 'gelijke behandeling' en de regel 'als je niet gesproken hebt, geef je geen feedback'
Ik herinnerde de deelnemers eraan dat iedereen in de club is gekomen om een onderwerp te bestuderen dat niemand kent (publiek spreken). Daarom kan iedereen fout zijn en is de mening van ieder even belangrijk. We gebruiken feedback in de club niet om te bepalen wie de beste is, maar om ervaringen te delen en samen oplossingen voor een probleem te vinden. Het is helemaal niet nodig om anderen te vertellen dat ze het niet goed doen.

In dit verband is er nog een regel ontstaan: als je niet gesproken hebt, geef je geen feedback. Pas wanneer iemand in de schoenen van de spreker heeft gestaan, kan hij begrijpen hoe het is. Zijn feedback zal daardoor heel anders klinken, veel constructiever en nuttiger zijn.

Probleem: onwil om positieve feedback te geven
Sommige mensen denken dat positieve feedback helemaal niet nodig is. Een teamleider van een van de teams kwam met ongeveer deze boodschap naar mij: 'Ik wil spreken, maar ik wil geen feedback aan anderen geven.'

Oplossing: demonstratie van de effectiviteit van positieve feedback
Objectief beoordelen (dus niet alleen over de minpunten, maar ook over de pluspunten praten) is belangrijk; zonder dat werkt feedback gewoon niet als motivatie-instrument.

Ik geef graag het voorbeeld van een persoon die ooit teamleider was en daarna CTO werd. Toen hij codebeoordelingen deed, liet hij vaak veel opmerkingen achter over wat er moest worden verbeterd, wat bij mensen weerstand oproepte. Op een gegeven moment las hij een artikel over de kracht van positieve feedback, waarin werd aangeraden om mensen te vertellen wat ze goed hebben gedaan in hun werk. Vanaf dat moment begon hij in elke codebeoordeling één of twee positieve opmerkingen toe te voegen. Het resultaat was dat mensen met gezonde nieuwsgierigheid naar zijn opmerkingen uitkeken, omdat ze het gevoel hadden dat hun werk eerlijk was bekeken en gewaardeerd.

Probleem: de weerstand tegen positieve feedback
Soms gebeurt het dat iemand die feedback ontvangt, niet wil luisteren naar zijn sterke punten en dit als een verspilling van tijd beschouwt. Dit is te wijten aan de cultuur van onderwaardering die bestaat in de post-Sovjet ruimte. Wanneer ons wordt verteld dat we iets goed hebben gedaan, laten we dit helaas meestal aan ons voorbijgaan. Maar zodra er op een gebrek wordt gewezen, nemen we een vergrootglas en kijken we daar precies naar. We focussen alleen op onze problemen en zien onze overwinningen niet.

Ik heb geprobeerd de leden van de club praktisch te laten zien hoe ze de ontvangen positieve feedback kunnen toepassen om het belang ervan te beseffen.

Oplossing 1: positieve feedback helpt om hypotheses te testen

Met behulp van positieve feedback kun je hypotheses testen. Stel dat je bij het voorbereiden van een presentatie denkt dat dit overtuigende feit goed zal aanslaan en dat iedereen dit waardeert. Maar tijdens de feedback hoor je dat niemand dit feit noemt bij het opsommen van de pluspunten van je werk. Dan begrijp je dat dit niet het meest belangrijke argument is en probeer je de volgende keer de nadruk op iets anders te leggen.

Oplossing 2: positieve feedback helpt om te begrijpen waar je je inspanningen op moet richten en waar niet.

Voorbeeld uit het werk van onze club. Een van de teamleiders had een zeer zachte stem en had moeite om luid te spreken. Hij heeft hier vrij lang aan gewerkt en nu is het hem eindelijk gelukt. Hij kan nu het hele auditorium zonder microfoon toespreken. Tijdens de laatste drie bijeenkomsten heeft hij te horen gekregen dat het volume voldoende was en dat hij overal te horen was. Op dat moment kan hij stoppen en verdergaan met het ontwikkelen van de volgende skill, met inachtneming van zijn sterke punten.

Oplossing 3: positieve feedback helpt vaardigheden te verbeteren

Er zijn twee benaderingen voor ontwikkeling:

1. Het aanpakken van leemten. Wanneer iemand zijn zwakke punten identificeert en probeert die te verbeteren.
2. Aan de andere kant, het versterken van sterke vaardigheden. Zelfs als er zwakke punten zijn, zijn de sterke punten zo goed dat ze alle zwakke punten compenseren.

Stel dat je al weet dat je niet goed bent in het plannen van je presentatie, maar dat je uitstekend kunt improviseren wanneer je interactie hebt met mensen. Oké, plan je presentatie dan niet tot in de details, maak het jezelf niet moeilijk. Bereid de belangrijkste punten voor en improviseer vervolgens. Doe niet wat je demotiveert - doe wat je het beste kunt. Maar om te doen wat je het beste kunt, moet je je daar bewust van zijn.

Probleem: onobjectieve feedback

Ik blijf herhalen: correcte feedback is een krachtig instrument dat ons helpt ons werk beter te doen. Maar om effectief te zijn, moet deze absoluut objectief zijn, dat wil zeggen dat het zowel positieve aspecten van het uitgevoerde werk als punten van verbetering moet bevatten. Zoals je ziet, vonden mensen het moeilijk om positieve feedback te geven, waardoor de algehele feedback niet erg objectief was.

Oplossing 1: de regel van 'drie pluspunten of zwijg'

Om de kracht van positieve feedback ten volle te benutten, hebben we in de club een andere regel ingevoerd: degene die geen drie pluspunten kan vinden in de presentatie van iemand en deze niet kan uiten als feedback, moet zwijgen. Dit motiveerde de deelnemers om positieve punten te vinden zodat ze zich konden uiten. Zo werd onze feedback objectiever.

Oplossing 2: niet verontschuldigen

Positieve feedback moet je kunnen accepteren. Bij ons, weer door de cultuur van onderwaardering, beginnen mensen vaak te verontschuldigen nadat hun werk is geprezen. Ze zeggen dan: dit was allemaal toevallig, het is niet echt mijn verdienste, jongens. En kijk, welke minpunten ik zelf zie in mijn werk.

Dat is niet constructief. Je bent hier en doet wat je doet. Ze zullen je vertellen wat ze in jouw werk hebben gezien. Dit is volledig jouw verdienste, accepteer het. En als je iets niet zo goed hebt gedaan, is het niet nodig om dat meteen te zeggen, zelfs als het niemand is opgevallen. Je hoeft niet met een loep naar de tekortkomingen te kijken, het is veel nuttiger om objectief de plus- en minpunten te beoordelen.

Zoals je ziet, was deze hele sectie voornamelijk gericht op het verkopen van het idee van positieve feedback, omdat dit heel moeilijk door mensen wordt geaccepteerd.

Conclusie van de sectie: wat helpt mij om de ideeën van goede feedback te 'verkopen'?

• Persoonlijk voorbeeld
• Principe van 'iedereen is gelijk'
• Uitleg en visuele demonstratie van hoe nuttig objectieve feedback is (dat wil zeggen, die zeker de pluspunten van het werk benoemt) - nuttig zowel voor degene die het geeft, als voor degene die het ontvangt.

Tot nu toe heb ik gesproken over wat voor feedback het nuttigst is en hoe anderen hiervan te overtuigen. Nu wil ik vertellen hoe ik het opleidingsproces heb opgebouwd om mensen te leren juist die feedback te geven.

Hoe mensen leren meer specifieke feedback te geven

Heel vaak ontbreekt het feedback aan specificiteit. Bijvoorbeeld, je krijgt te horen dat je geweldig bent en alles goed hebt gedaan. Oké, maar wat heb ik precies goed gedaan? Uit zulke feedback blijkt niet echt wat ik moet blijven doen om ook in de toekomst goed te presteren. Als je niet precies kunt uitleggen wat goed was aan het werk van iemand, dan is je feedback niet specifiek.

Voorbeelden van onconcrete feedback

Hoe heb ik dit probleem opgelost?

1. Hulpmiddelen en beoordelingscriteria aangeven. We zijn overeengekomen dat we voor het beoordelen van een publieke presentatie drie grote blokken hebben, waarin nog subpunten zijn.

Vervolgens hebben we een soortgelijke bijeenkomst gehouden met de afdelingshoofden en de CTO over waar we ingenieurs daadwerkelijk op beoordelen. En weet je, we hebben een uur of twee doorgebracht om deze beoordelingscriteria en onze verwachtingen op één lijn te brengen. Totdat we deze criteria hadden vastgesteld, was het vrij moeilijk om te zeggen dat er in de verschillende afdelingen op dezelfde manier werd beoordeeld.

2. Details verduidelijken. Ik stelde voor om aantekeningen te maken terwijl de deelnemers naar elkaars voordrachten luisterden. Als je specifieke feedback wilt geven op een publieke toespraak van iemand, moet je letterlijk de goede en slechte zinnen/argumenten van de spreker noteren. Voor specifieke feedback zijn details nodig, en die zijn moeilijk te onthouden tijdens zelfs maar 2-3 achtereenvolgende verhalen. Als je geen aantekeningen maakt tijdens het werk van je team: testers, analisten, ontwikkelaars, dan kun je later de details niet herinneren, wat betekent dat je geen specifieke feedback kunt geven.

3. Voor jezelf spreken. Soms wordt de feedback vaag en bedekt met een algemene beoordeling zoals "dit argument was onomstotelijk". Wacht even, waarom specific niet? Zeg voor jezelf, gebruik geen abstracte "wij". Dit benadrukt ook de noodzaak om de gevoelens van anderen te controleren. Voor jou was dit feit onomstotelijk, maar anderen kunnen een andere mening hebben als je hen ernaar vraagt. Daarom leerde ik mensen niet voor iedereen te spreken, maar soms ook om de gevoelens van anderen te vragen.

4. Een mening niet aannemen, maar deze wel in overweging nemen. Het is niet nodig om op elke feedback te reageren. Het lijkt alsof dit de waarheid is, mijn waarheid, en ik moet het nu accepteren en het in de praktijk brengen! Nee, dit is slechts de mening van één persoon. Misschien is hij een expert of je leidinggevende — dan moet je zijn mening in overweging nemen, maar je bent niet verplicht deze volledig te accepteren. Dit is ook een onderdeel van de veiligheidscultuur die we binnen de club hebben gecreëerd — een persoon heeft het recht om te knikken, maar de uiteindelijke beslissing te nemen over wat hij in zijn presentatie zal veranderen en wat niet.

5. Niveau in overweging nemen. We hebben een tester die al 6 jaar in het bedrijf werkt en hij heeft alle interne systemen getest die ooit hebben bestaan. Hij is een uitstekende tester, en daarom heeft hij een checklist van 28 punten opgesteld voor het beoordelen van presentaties en volgt hij deze altijd.

Dit bleek niet erg nuttig te zijn, aangezien we toch rekening moeten houden met het niveau van de persoon aan wie we feedback geven. We hadden oorspronkelijk afgesproken dat we drie blokken voor beoordeling zouden gebruiken. Voor beginners is de basis waarmee je hen kunt beoordelen — het eerste blok (met betrekking tot de structuur van de presentatie). De persoon begrijpt nog niet voor wie hij spreekt; wat hij specifiek wilde zeggen; het einde is vaag, enzovoort. Als iemand hier nog niet mee om kan gaan, waarom zou je hem dan vertellen dat hij weinig interactie heeft met het publiek? Deze feedback zal niet nuttig zijn voor hem, omdat hij dit nog niet kan beseffen. In het onderwijs is het belangrijk om stap voor stap te gaan. Daarom heb ik de beoordelaar gevraagd om zich te beperken tot onze drie beoordelingsblokken en feedback te geven gericht op het niveau van de persoon wiens presentatie hij beoordeelt. Als resultaat begon hij diepgaandere en interessantere suggesties te doen over hoe iets verbeterd kon worden, en zijn feedback werd nuttiger doordat de focus lag op de belangrijkste en het gemakkelijkst te bereiken punten.

6. De regel van drie schotels. Wanneer vijf mensen jou elk drie pluspunten geven, komt dat behoorlijk veel samen. Je probeert dit allemaal in aanmerking te nemen en meteen in de praktijk toe te passen en verandert in een jongleur met te veel schotels. Kies bij de voorbereiding van elke presentatie alleen 2–3 vaardigheden die je gaat verfijnen, en concentreer je daar precies op. Volgende keer kun je je op andere vaardigheden richten. Zo verbeter je het resultaat bij elke iteratie.

7. Competentie ontwikkelen. "Kijk niet naar de dia's achter je," zegt de persoon die feedback geeft. En hij krijgt een logische reactie terug: "Wat moet ik dan in plaats daarvan doen?" De persoon die feedback geeft, wil oprecht helpen als hij zegt: "Doe dat niet!" Maar de tweede persoon heeft niet genoeg kennis en ervaring om te bedenken wat hij kan doen in plaats van de "verboden" actie.

Hoe competentie te ontwikkelen?

1. Delen van eigen ervaring.
2. Ervaring betrekken van deelnemers.

Ik claim zelf geen titel als guru van openbare optredens. Ik heb iets meer ervaring dan elke deelnemer, maar bij elkaar hebben de vijf deelnemers meer ervaring dan ik. En ik vraag: "Hoe doe jij dit? Wat zou jij in deze situatie doen? Als je deze presentatie zou geven, welk doel zou je jezelf stellen?" Ieder persoon heeft hier niet alleen zijn eigen antwoorden, maar ook de antwoorden van de andere deelnemers.

Mijn rol hier is om ideeën te valideren. Soms is iemand specifiek, en wat voor hem werkt, werkt niet voor anderen. Of ik weet dat een voorstel schadelijk kan zijn. Dan geef ik mijn mening, maar laat ik de beslissing aan de deelnemers.

Zo hebben we in de club nog een regel vastgesteld: weet je het niet, vraag om advies. En ik vind het geweldig, want wanneer iemand bijvoorbeeld niet weet waarover te spreken, kan hij gewoon in de algemene chat van de Speakers Club komen en vragen: "Hoe gaan jullie om met X? Wat doen jullie als Y?" Omdat we erin zijn geslaagd een veilige sfeer te creëren, hebben mensen geen angst om vragen te stellen, zelfs als ze dom lijken.

Laten we samenvatten: wat helpt uiteindelijk bij het leren?

Heel kort kan het schema voor het werken aan feedbackvaardigheden dat we hebben bereikt zo worden opgeschreven:

1. Feedback geven kan alleen degene die zelf heeft gepresenteerd.
2. Eerst benoemen we drie positieve punten, wat goed ging.
3. We benoemen drie punten die verbeterd kunnen worden.
4. We gebruiken de beoordelingscriteria waar we het over eens zijn en houden rekening met het niveau van de spreker.
5. We werken aan drie vaardigheden tegelijk, niet meer.
6. We delen ervaringen en gebruiken de ervaringen van anderen.
7. En het belangrijkste — we zorgen ervoor dat er altijd feedback is.

Het resultaat van de sprekersclub voor deelnemers en het bedrijf

Voordat ik naar deze conferentie kwam, vroeg ik de jongens: "Helpen de vaardigheden die je in de Speakers Club hebt opgedaan in je werk?" En dit zijn de reacties die ik ontving van de deelnemers aan de club:

1. Het is gemakkelijker geworden om mijn ideeën aan het team over te brengen.
2. Ontwikkelende feedback in plaats van negatieve feedback helpt enorm met junioren en nieuwe medewerkers.
3. Het gebruik van positieve feedback helpt echt om het team te motiveren.
4. Feedbackvaardigheden helpen ook om tijdens andere bijeenkomsten mijn antwoorden te structureren en te proberen te geven wat iemand van mij wil horen.

Wat me het meest aansprak, was de opmerking van onze ERP-ontwikkelingsmanager: "Nu komen sommige mensen zelf met feedback." Ik denk dat al deze opmerkingen een belangrijke indicator zijn dat mensen echt iets hebben geleerd.

Als je niet genoeg feedback krijgt van je manager, collega's of ondergeschikten, probeer dan gewoon om dit direct te vragen. Soms kun je dit persoonlijk doen. Maar als je specifiekere feedback wilt, structureer dan je verzoek. Schrijf een brief waarin je je manager/collega/teamleider vraagt om op specifieke vragen te reageren. Vermeld zeker wat belangrijk voor je is en waarover je met de manager zou willen praten. Misschien hebben niet alle managers de vaardigheid om kwaliteitsfeedback te geven - dat is normaal. Maar als jij deze vaardigheid hebt, kun je van iedereen de feedback krijgen die je nodig hebt.

Injectie van de feedbackcultuur. Ja, niet iedereen komt regelmatig naar onze club. Sommigen zijn even langsgekomen om kennis te maken en zijn daarna niet meer verschenen. Maar zelfs degenen die zijn weggegaan, kunnen nu anderen laten zien hoe ze beter feedback kunnen geven. Mensen leren van voorbeelden, en als er veel voorbeelden zijn van specifieke en ontwikkelende feedback, zal de feedbackcultuur zich verspreiden. Vooral als deze voorbeelden worden aangedragen door mensen met erkende autoriteit.

Hoe bouw je feedbacktraining in je team op?

Natuurlijk kun je feedback niet alleen op basis van een sprekersclub leren, maar op andere manieren. Het is geweldig als je al ideeën hebt! Belangrijk is dat aan de volgende criteria wordt voldaan:

1. De juiste omgeving. Een veilige ruimte waar het recht op fouten en de mogelijkheid om te experimenteren bestaan.

2. Een nieuw interessant onderwerp voor de hoofddiscussie. Dit kan van alles zijn: een nieuwe technologie, een nieuwe praktijk, of een methode.

3. Gemakkelijke toegang. Het is belangrijk dat nieuwe deelnemers op elk moment kunnen instappen, waarbij de gelijkheid wordt gewaarborgd, zodat de mening van een nieuwkomer net zo goed wordt gehoord en in aanmerking genomen als die van de veteraan.

4. Duur en frequentie. Herhaal: het geven van juiste feedback is een complexe vaardigheid. Je kunt dit niet snel leren. Ik merkte dat mijn jongens na de derde feedback leerde om de positieve punten te vinden. Na de zesde feedback wisten ze al meer in te zoomen op specificiteit, nuttigheid en constructiviteit. Mensen moeten continu oefenen om dit goed te leren doen.

5. Feedback op feedback. Er is absoluut iemand nodig die corrigeert hoe mensen feedbackvaardigheden trainen. In het begin gaf ik feedback op openbare spreken. Daarna begonnen de deelnemers van de club dit zelf te doen en gaf ik alleen feedback op hun feedback. Dus als je de leider wilt zijn van dit project of deze club, komt er ook een rol als facilitator op je neer, je zult mensen moeten helpen deze vaardigheid te verwerven.

Uiteindelijk, naar mijn mening, wint de club onmiskenbaar in de strijd tussen training en club voor het opleiden van medewerkers in feedbackvaardigheden. Wat denken jullie, is het mogelijk om zo'n club bij jullie te organiseren?

Bron: habr.com