Jaren geleden begon ik als ontwikkelaar bij een bedrijf en werd al snel getuige van een ongebruikelijke scène. De teamleider van de burotoptie riep zijn medewerker midden op de werkdag bij zich en zei nogal luid en ongegeneerd: ‘Hé, hier heb je wat geld. Ga naar de winkel, koop wat whisky en snacks.’
Ik dacht: ‘Nee! Dit is raar...’. Maar de situatie herhaalde zich nog een paar keer. Nadat ik een tijdje bij het bedrijf had gewerkt, besefte ik dat dit gedrag daar normaal was. Sommige teams waren tegen andere teams, er heerste onderhuidse rivaliteit en het topmanagement reageerde er helemaal niet op. Ik heb mijn ontslag ingediend, ondanks dat de taken interessant waren en de omstandigheden redelijk goed waren. Maar het morele klimaat was onhoudbaar.
Niet alleen ik dacht dat: die onderneming bestaat inmiddels niet meer. Maar op dat moment realiseerde ik me hoe belangrijk het was om met informele relaties te werken, en hoezeer deze invloed kunnen hebben op het bedrijf als geheel. Bovendien moeten lijnmanagers als eerste met deze relaties aan de slag, en niet HR-managers of interne psychologen, omdat het juist de leidinggevenden zijn die dagelijks contact hebben met hun medewerkers.
Maar teamleiders in de IT-sector zijn meestal zelf gegroeid uit ontwikkelaars of ingenieurs en hebben geen specifieke opleiding in psychologie of managementmethodologie. Hierdoor begrijpen managers vaak hun taken relatief smal: het oplossen van zakelijke problemen, het halen van doelen, enzovoorts. En waarom zouden ze zich met volwassen mensen bezig moeten houden, dat is voor hen onbegrijpelijk.
In de afgelopen tien jaar heb ik teams van ontwikkelaars geleid, zeven daarvan in Badoo. Dit artikel is geschreven naar aanleiding van mijn optreden op : hierin zal ik proberen uit te leggen hoe en waarom het nodig is om aan informele relaties binnen een team te werken.
Problemen met informele relaties
Hoe herken je dat er iets mis is met de informele relaties in een team? Er zijn verschillende indicatoren.
Nieuwkomers blijven niet lang
Ik ben ervan overtuigd dat voor de meeste mensen het wisselen van baan stressvol is. Een nieuwkomer bevindt zich in een zeer ongemakkelijke en onzekere situatie, onder andere omdat zijn ervaring en vaardigheden in een nieuwe omgeving nog niet zijn bevestigd. Soms was hij echter een belangrijke en gerespecteerde persoon op zijn vorige werkplek. In dat geval is het contrast nog voelbaarder en zorgt het voor nog meer ongemak.
Wat doet iemand om aandacht te krijgen? Hij toont initiatief. Maar het initiatief van nieuwe medewerkers wordt vaak nadrukkelijk niet gewaardeerd: "Wat kom je hier doen? We weten zelf wel hoe alles hier werkt!".
Daar komt nog bij dat nieuwkomers vaak niet betrokken worden bij informele gesprekken. Als er geluncht wordt, wordt de nieuwkomer niet uitgenodigd. Als er iemand's verjaardag gevierd wordt, wordt de nieuwkomer niet uitgenodigd. Hij ervaart al stress door werkgerelateerde zaken, en nu kan hij er ook met niemand over praten. Dat maakt het dubbel zo zwaar.
In deze omstandigheden besluiten velen simpelweg om naar een ander bedrijf te gaan.
Collega's als vreemden
Een volgend probleem is het niet kennen van collega's. Dit gebeurt vaker aan de grenzen van afdelingen dan binnen een enkele eenheid. Medewerkers kennen hun interne klanten niet en vice versa: bijvoorbeeld de productgroep en het ontwikkelteam kennen elkaar niet.
Het ergste is wanneer leidinggevenden hun medewerkers niet kennen: ze zijn niet op de hoogte van hun werkelijke verwachtingen en weten niet hoe ze hen moeten motiveren.
Informele leiders in oppositie tegen formele macht
In elke groep zijn er informele leiders. Net als andere mensen hebben zij hun eigen doelen. Het kenmerk van informele leiders is dat ze in staat zijn anderen te betrekken bij het realiseren van hun doelen. Als het doel van een informele leider niet in lijn ligt met de doelstellingen van de organisatie, kunnen dergelijke mensen behoorlijk toxisch worden. Het slechtste wat kan gebeuren, is dat ze een deel van het team naar een ander bedrijf meenemen.
Fragmentatie
Alle problemen die ik heb aangekaart — slechte begeleiding van nieuwkomers, gebrek aan communicatie, informele leiders in oppositie — leiden tot fragmentatie. Dit kan in een specifiek geval worden geïllustreerd met een sprekende meme:
Mensen weten niet wat hun collega's doen. Daarom waarderen ze niet hun bijdrage aan het gezamenlijke doel. Fragmentatie leidt tot een gebrek aan teamwerk: teamleden vullen elkaar niet aan, waardoor taken inefficiënt worden opgelost. Er is ook een gebrek aan flexibiliteit omdat de communicatie niet goed functioneert. Het is moeilijk voor leidinggevenden om hun ondergeschikten te motiveren en te laten groeien. Dit alles leidt ertoe dat mensen weggaan.
Maar het zou fijn zijn als het goed ging, als het tenminste zo was:
En nog beter als het zo was:
Wat moeten we nu doen?
Wat kun je doen om ervoor te zorgen dat de informele relaties binnen jouw bedrijf 'correct' zijn en ten goede komen aan de bedrijfsvoering? Ik zal vertellen wat wij bij Badoo hebben gedaan en blijven doen. Dit zijn drie belangrijke componenten:
- de bedrijfscultuur;
- regelmatige inspanningen om het team te versterken;
- reactie op destructieve afwijkingen.
Bedrijfscultuur
Bedrijfscultuur is een set van fundamentele waarden die het denkvermogen en het gedrag van medewerkers vormen. Dit is wat mensen binnen het team verbindt, wat het bedrijf onderscheidt van anderen en waardoor men er trots op kan zijn. Dit zijn de waarden die door het grootste deel van het team worden gedeeld.
Fundamentele waarden zijn geen constante. Ze kunnen veranderen en aangevuld worden afhankelijk van de veranderende strategie van het bedrijf. Het is niet verstandig om ze te verzinnen of blind de waarden van andere bedrijven te kopiëren. Het is ook niet verstandig om externe experts in te schakelen in de veronderstelling dat zij deze waarden voor jou creëren: waarden moeten binnen het bedrijf ontstaan.
Lang geleden werkte ik als programmeur bij een netwerkmarketingbedrijf. Daar heerste een cultus rondom de baas: zijn portretten en citaten hingen in de kantoren. Alle medewerkers moesten passionele mensen zijn, de wereld beter maken. In plaats van een normaal welkom was er een leus: '100 miljard is ons lot!'. Dit lijkt nu grappig, maar toen was het niet zo leuk. Dit is een voorbeeld van hoe het niet moet, een voorbeeld van pseudocultuur.
Laten we teruggaan naar Badoo. Op een bepaald moment kwamen we samen, brainstormden en maakten we een lijst van onze fundamentele waarden.
Maar het gaat niet om de lijst zelf, maar om hoe we deze gebruiken.
Ten eerste gebruiken we het bij het aannemen: we proberen te begrijpen of kandidaten bereid zijn onze kernwaarden te delen. Ten tweede gebruiken we het voor de beoordeling van medewerkers: tijdens de proefperiode, kwartaal- en halfjaarlijkse beoordelingen.
Hoe evalueren we kandidaten tijdens sollicitatiegesprekken? We stellen specifieke vragen. Bijvoorbeeld over eerdere fouten; we willen hun houding er tegenover weten, zodat we kunnen begrijpen hoe bewust iemand is, in hoeverre hij zelfkritisch is en of hij kan leren van zijn fouten.
We letten op de reactie op vragen waarvan de kandidaat de antwoorden niet weet. Veel mensen gaan draaien, sturen het gesprek een andere kant op of geven het meteen op. Wij waarderen het wanneer iemand probeert logisch tot een goed antwoord te komen en, wanneer hij tegen een muur aanloopt, eerlijk zegt dat hij het niet weet. In dat geval zien we dat iemand kan toegeven dat hij iets niet begrijpt, en dat is prima.
We vragen of er mensen zijn aan wie de kandidaat heeft geholpen in hun carrière en ontwikkeling, en op welke manieren hij hen heeft geholpen. Dit is een teken dat iemand openstaat voor de wereld en bereid is anderen te helpen.
We zijn ook benieuwd of er mensen zijn van wie de kandidaat onlangs iets heeft geleerd. Dit spreekt indirect over in welke mate iemand, ten eerste, van leren houdt, en ten tweede, dankbaar is voor de mensen om hem heen die hem iets nieuws kunnen bieden.
Het is interessant om de omstandigheden van het vertrek bij de vorige werkgever te horen. Hier zijn we niet zozeer geïnteresseerd in de reden van ontslag, maar meer in hoe de persoon zijn taken heeft overgedragen: heeft hij alles voorbereid of heeft hij het gewoon laten vallen? Dit zegt iets over verantwoordelijkheidsgevoel.
Vaak zeggen mensen in een sollicitatiegesprek dat ze zich willen ontwikkelen en daarom uit hun vorige bedrijf zijn vertrokken. We zijn benieuwd: wat heeft hen daar belemmerd om zich te ontwikkelen? Bij het beantwoorden van deze vraag beginnen kandidaten soms ook anderen de schuld te geven, vertellen ze dat de baas niet goed was, de collega's dom waren, enzovoort. Zo toetsen we in hoeverre iemand proactief is, of hij zijn eigen problemen durft te erkennen en iets doet om deze op te lossen.
Regelmatig werken aan teamcohesie
Zodra de bedrijfscultuur is erkend en geformuleerd, moet er gewerkt worden aan de teamcohesie. Ik heb dit opgedeeld in verschillende richtingen:
- werken met informele leiders;
- werken met nieuwkomers;
- werken met moeilijke medewerkers;
- effectieve één-op-één vergaderingen;
- rekenschap houden met persoonlijke omstandigheden;
- wegnemen van fragmentatie.
Informele leiders
Informele leiders zijn een effectief instrument in handen van de teamleider. Via hen kunnen we de doelstellingen van het bedrijf overdragen op de andere teamleden.
Niet duwen, maar verkopen
Het belangrijkste bij het werken met een informele leider is vertrouwen. Het is niet de bedoeling om opdringerig te zijn, te zeggen wat hij moet doen en hoe. Je moet hem overtuigen dat de taak belangrijk is en dat het oplossen ervan het bedrijf beter maakt. Of je kunt hem als expert benaderen en vragen: "Kijk, we hebben dit probleem. Hoe denk je dat we het het beste kunnen oplossen?". Dit bevestigt de autoriteit van de leider, wat zijn belangrijkste instrument en wapen is.
Loven, waarderen
Prijs de informele leider tijdig. Dit advies is toepasbaar voor het omgaan met elke werknemer, maar in het geval van een informele leider is lof nog belangrijker.
De autoriteit niet ondermijnen
Twijfel niet aan de autoriteit van de informele leider, bekritiseer hem niet in het openbaar en maak geen grappen over hem. Voor jou is hij geen tegenstander: de formele leidinggevende en de informele leider spelen op verschillende velden. De eerste heeft een reeks middelen om invloed uit te oefenen op het team, de laatste heeft in wezen alleen zijn invloed en autoriteit.
Feedback accepteren
Luister naar de feedback van informele leiders (over andere medewerkers, processen) — zij waarderen dit. Het feit dat je luistert, bevestigt ook de autoriteit van de informele leider.
Formele verantwoordelijkheid toebedelen
Waar mogelijk moet je de informele leider formele verantwoordelijkheid toebedelen. Dit zal op de lange termijn de motivatie om zich tegen te verzetten verminderen en de leiderschapsambities van de informele leider bevredigen.
Werken met nieuwkomers
Aan de ene kant zijn nieuwkomers de mensen die alles nieuwe, interessante en effectieve meebrengen waarvan je misschien niet eens wist dat het bestond. Aan de andere kant zijn dit de mensen die potentieel de bedrijfscultuur kunnen "verdunnen".
Wat doen we bij Badoo?
"Zachte" onboarding
Vanaf de eerste dag wijzen we een mentor toe aan de nieuwkomer. Dit kan een teamleider zijn of een ervaren collega die klaar is om op elk moment vragen van de nieuwkomer te beantwoorden. We gooien de nieuwe medewerker niet meteen in het diepe met 'echte' taken en eisen ook niet teveel van hem. De eerste paar weken krijgt de nieuwkomer de kans om in contact met de mentor in te werken.
Regelmatige feedback
In het begin zijn nieuwkomers hier zeer op gesteld, omdat feedback voor hen over het algemeen de enige richtlijn is en indicator of ze alles goed doen of niet. Bij Badoo heeft de manager de eerste twee maanden wekelijks een een-op-een gesprek met de nieuwkomer en bespreekt alle vragen die er zijn. Het is van groot belang om voorzichtig met kritiek om te gaan in deze periode. Integendeel, benadruk dat het normaal is om fouten te maken, vooral in het begin. Het kan nuttig zijn om een HR-specialist in te schakelen, zodat de nieuwkomer zijn feedback kan geven aan de manager: wat hij niet persoonlijk kan zeggen, zegt hij tegen de HR-manager.
Betrekken bij informeel contact
Laat nieuwkomers niet buiten het informele contact staan. Als je met de afdeling gaat lunchen, nodig de nieuwkomer dan uit. Als iemand jarig is, nodig de nieuwkomer dan uit. Hij kan afwijzen, maar uiteindelijk zal hij zeker instemmen. Het belangrijkste is om hem te laten begrijpen dat hij geen buitenstaander is, maar een volwaardig lid van het team.
Initiatieven
Het is ook uiterst belangrijk om voorzichtig met initiatieven om te gaan. Dit betekent niet dat je alles moet doen wat de nieuwkomer voorstelt. De verantwoordelijkheid om de nuttigheid te bewijzen en de status quo binnen het bedrijf te veranderen ligt bij de degene die het idee naar voren brengt, in dit geval de nieuwe medewerker. Als zijn initiatief om een of andere reden niet geschikt is, probeer dan argumentatief als een professional uit te leggen waarom dat zo is.
Hulp
In het begin is hulp voor nieuwkomers erg belangrijk. We zijn allemaal geïnteresseerd in het zo snel mogelijk laten aanpassen van een nieuwe medewerker, zodat hij of zij aan de slag kan met de belangrijkste taken. Vaak hebben nieuwkomers angst om hulp te vragen, omdat ze hun vragen dom vinden. Vandaag kwam hij al een keer langs: als hij nog een keer komt, denken ze waarschijnlijk dat hij niet professioneel is. We leggen uit dat daar niets mis mee is: je moet naar een collega toe gaan zodra je vastloopt met een probleem. Heb je een half uur tot een uur geprobeerd het op te lossen en lukt het niet? Ga dan verder, anders maak je het alleen maar erger voor iedereen.
Werken met moeilijke medewerkers
Moeilijke medewerkers zijn mensen die tegen de bedrijfscultuur ingaan, tegen de basiswaarden van het bedrijf. Dit zijn medewerkers die systematisch respectloze opmerkingen maken, proberen het gezag van de leidinggevende ondermijnen, enzovoorts. Hoe ga je met hen om?
Begrijp de ware motieven van verzet
Het kan gaan om een belediging die je niet hebt opgemerkt, of om een levenshouding: ik ben tegen, en dat is het. Je kunt proberen dit rechtstreeks te vragen. Als het niet lukt om erachter te komen wat het probleem is en de persoon in een defensieve houding gaat, kun je proberen te praten met mensen met wie hij of zij nauw samenwerkt. Misschien kunnen zij licht werpen op de motieven.
Als de motieven duidelijk zijn, probeer dan een overeenkomst te bereiken
Misschien moet je op bepaalde punten een compromis sluiten. Als het niet lukt om rechtstreeks met de medewerker tot een overeenkomst te komen, kan je proberen een zogenaamde bemiddelaar in te schakelen, bijvoorbeeld een ervaren HR-specialist, die in privé met de werknemer en ook met jou spreekt, conclusies trekt en waardevol advies geeft aan beiden.
Distantieer de medewerker: bijvoorbeeld door hem of haar naar een ander team te verplaatsen
Soms is er een conflict op persoonlijk niveau: mensen mogen elkaar gewoon niet, en dat is het. In dat geval kun je proberen de persoon naar een andere afdeling te verplaatsen om een waardevolle medewerker niet te verliezen.
Negeer
Als de hierboven beschreven maatregelen niet helpen, kun je proberen de persoon uit de processen te halen waarin hij of zij zich belangrijk voelt. Dit zal zijn of haar autoriteit ondermijnen en mogelijk tot inkeer brengen.
Ontslaan
Als dit ook niet werkt, blijft er maar één optie over: afscheid nemen van de moeilijke medewerker, omdat constante conflicten met hem schadelijk zijn voor het gezag van de leidinggevende.
Effectieve één-op-één gesprekken
Ik herinner jullie eraan dat we het momenteel alleen over informele relaties hebben. Ik geloof dat regelmatige één-op-één gesprekken met medewerkers een uitstekende manier zijn om vertrouwensrelaties tussen leidinggevenden en hun ondergeschikten op te bouwen. Tijdens 1:1 gesprekken moet je niet alleen de werkgerelateerde zaken bespreken, maar ook aandacht schenken aan niet-werkgerelateerde onderwerpen.
- Geef uw ondergeschikte het eerste woord. Misschien heeft hij veel te zeggen en is hij er goed op voorbereid. Onderbreek hem niet: laat hem zijn verhaal doen.
- Bespreek moeilijkheden. Zowel werkgerelateerde als persoonlijke problemen die invloed kunnen hebben op de werkprocessen.
- Bespreek de relaties met collega's: gaat alles daar goed? Als je hoort dat er problemen zijn, bied dan je hulp aan; vraag precies hoe je als leidinggevende kunt helpen. Vergeet vooral niet daadwerkelijk te helpen als de medewerker hierom vraagt.
- Een advies dat ik heb gelezen in het boek van Maksim Batyrev, '45 Tattoos van een Manager'. Aan het einde van de vergadering, wanneer het lijkt alsof alles al besproken is, stel je de vraag: 'Wat moeten we nog meer bespreken?' Sommige mensen komen precies op dat moment met de meest interessante onderwerpen.
Rekening houden met persoonlijke omstandigheden
Als er een vertrouwensband is tussen de leidinggevende en de ondergeschikte, kan deze laatste gerust belangrijke persoonlijke omstandigheden met je delen: de geboorte van een kind, gezondheidsproblemen, hypotheek, scheiding, enzovoorts. We zijn allemaal mensen, en er kan altijd iets gebeuren.
Wat zou een goede leidinggevende in deze situatie doen?
- Hij geeft de medewerker wat ademruimte. Hij verplaatst hem van complexe, kritische projecten naar minder prioritaire taken.
- Hij stuurt de medewerker op vakantie.
- Hij heroverweegt het beloningssysteem. Als iemand een hypotheek heeft, komt de financiële kwestie op de eerste plaats. Het zou mogelijk zijn om een bonus te geven, als daar aanleiding toe is (in plaats van de gebruikelijke certificaat).
- Hij past het werkschema aan. Als de kinderen van de medewerker naar de opvang gaan, kan hij de starttijd van de werkdag aanpassen. Waarom niet?
Wanneer een leidinggevende naar mensen luistert en rekening houdt met hun persoonlijke omstandigheden, wordt dat gewaardeerd. Omgekeerd, als iemand weet dat de leidinggevende op de hoogte is van zijn problemen maar deze negeert, kan dat wrok veroorzaken.
Het wegnemen van isolatie
Ik zal vertellen hoe we isolatie in Badoo bestrijden.
Gezamenlijke lunches
Ik was verrast te horen dat medewerkers in veel bedrijven alleen of in tweetallen gaan lunchen. Dat is extreem inefficiënt! Terwijl we op de ober wachten, kunnen we zoveel bespreken en iets nieuws leren over de mensen met wie we werken. Als de kantoorruimte het toelaat, kunnen we een kantine organiseren, zoals wij hebben gedaan. Tijdens de lunchuren zitten mensen uit verschillende afdelingen zij aan zij en bespreken ze de meest uiteenlopende onderwerpen: het werkt erg goed voor het teamgevoel.
Teambuilding, bedrijfsuitjes met gezinnen
In ons geval zijn teambuilding-activiteiten regelmatige (om de drie maanden) uitjes naar waar dan ook: laser tag, bowlen, biljarten, of gewoon naar een bar. Deelname aan deze evenementen is vrijwillig. Er wordt een dag gekozen die voor de meeste mensen uitkomt, en we proberen vooral rekening te houden met de nieuwkomers en hen zo veel mogelijk erbij te betrekken.
Bedrijfsuitjes zijn in ons geval echt grandioze evenementen, zoals zomerse uitjes van drie dagen. Dit jaar waren we in Krasnaya Polyana. We gaan met gezinnen, maar ik weet dat dit een omstreden punt is. Ja, er zijn nadelen: de kosten en het feit dat gezinnen de 'teambuilding' van het evenement verlagen. Er zijn mensen die liever tijd met hun gezin doorbrengen dan met collega's. Maar we hebben verschillende formaten geprobeerd en zijn op deze blijven hangen. Ten eerste is het veel gemakkelijker om een gezinsmens mee te krijgen naar een driedaags evenement met gezin dan alleen, en het merendeel van ons is gezinsgericht. Ten tweede krijgen we een loyale persoon aan onze zijde — de echtgenoot of echtgenote. En vaak gebeurt het dat gezinnen, die elkaar op het bedrijfsuitje hebben leren kennen, daarna hun vriendschap in het gewone leven voortzetten.
Sport, wandeltochten, raftingen
Dit is een zeer eenvoudige en even effectieve methode om een team te versterken. We hebben hardloopteams, triatlonteams en een tafeltennisclub. Elk jaar gaan we op rafttochten. Ik beschouw dit eigenlijk als een van de krachtigste manieren om een team te versterken, omdat mensen in ongewone omstandigheden, soms vol met stress, nieuwe dingen over zichzelf en anderen ontdekken.
Interesseclubs
Degenen die niet van sport houden, kunnen worden geboeid door het spelen van dammen, schaken, of 'Wat? Waar? Wanneer?'. Ongeveer drie jaar geleden hebben onze collega's een muziekgroep opgericht. Interessant genoeg konden veel van de deelnemers destijds helemaal geen muziekinstrument spelen, of deden dit heel onzekerl. Heel recent gaven ze een concert op kantoor, en het was geweldig! Ik herinner me nog de trots die ik voelde over de mensen met wie ik werk.
Hackathons
Dit is ook een vrij eenvoudige manier. Mensen uit verschillende afdelingen komen samen om een interessante uitdaging op te lossen, niet per se werkgerelateerd. Pizza, bier, we komen bij elkaar en creëren samen iets, terwijl we ook veel nieuwe dingen over elkaar te weten komen — dingen die je in de dagelijkse routine niet kunt ontdekken.
Reactie
Het laatste blok gaat over de reactie op verschillende destructieve fenomenen die ingaan tegen de basiswaarden van het bedrijf, en dus schadelijk zijn voor het morele klimaat binnen het team.
Vriendschap
Wanneer een leidinggevende en een medewerker te veel gefocust zijn op hun vriendschappelijke interactie, lopen ze het risico de grenzen te overschrijden. In dit geval moet de manager altijd in gedachten houden dat hij een manager is (zelfs tijdens gezamenlijke feesten en uitjes), en hard ingrijpen wanneer de grenzen worden overschreden, die hij zelf moet stellen.
Respectloze uitspraken en acties
Dit is onaanvaardbaar en uiterst destructief. Het vergiftigt de sfeer binnen het team. Zet dit onmiddellijk stop zodra je het hoort of ziet. Vergeet niet om na te gaan wat de oorzaak is. Je moet begrijpen of dit gedrag voortkomt uit persoonlijke vijandigheid of een werkconflict. Het is belangrijk om dit te analyseren om herhaling van dergelijke situaties te voorkomen. Soms verdoezelen mensen hun eigen fouten door de fouten van anderen of andere afdelingen de schuld te geven. Ontwikkelaars geven testers de schuld, en testers geven ontwikkelaars de schuld. Vaak gebeurt dit omdat mensen simpelweg niet weten wat de andere afdeling doet en zijn bijdrage aan het gemeenschappelijke doel niet waarderen. Je kunt hieraan werken, bijvoorbeeld door kanalen te creëren voor het delen van successen van afdelingen, zodat werknemers begrijpen wie wat doet binnen het bedrijf en wat hun bijdrage is.
Roddels
Roddels ontstaan altijd uit een gebrek aan informatie. Een gebrek aan informatie is een soort vacuum dat wordt gevuld met ongerijmdheden. Wanneer een manager hoort van een bepaalde roddel, moet hij zo waarheidsgetrouwh mogelijk uitleggen hoe de zaken werkelijk zijn, en daarna nadenken over het creëren van goede kanalen om dergelijke informatie door te geven: nieuwsbrieven, digests, regelmatige seminars, enzovoorts.
Niet zo lang geleden hadden we bij Badoo een vergelijkbaar verhaal. Het bedrijf besloot een deel van de ontwikkeling van Moskou naar Londen te verplaatsen - een normale zakelijke vereiste, die achteraf gerechtvaardigd bleek. Maar dit leidde tot de roddel dat het Moskouse kantoor gesloten zou worden. Deze gedachte zat zo diep in het hoofd van veel medewerkers dat we veel moeite moesten doen om de roddel te ontkrachten. Stel je voor wat de motivatie was van mensen die hier in geloofden: 'Waarom plannen maken als we toch binnenkort gesloten worden?'
Conclusies
Hoe zorg je ervoor dat informele relaties ten goede komen aan het bedrijf?
- Erken en vorm de bedrijfscultuur. Neem mensen aan die jouw waarden delen. Neem afscheid van degenen die tegen deze waarden ingaan.
- Werk regelmatig aan het versterken van het team. Creëer en ontwikkel formats waarin mensen informele relaties kunnen opbouwen.
- Reageer op destructieve afwijkingen. Vergeet niet dat u een manager bent en daarmee de bewaker van de cultuur van uw bedrijf.
En het belangrijkste: leer uw mensen kennen! Weef informele relaties slim in het werk. Dit geeft u een volledig beeld, waardoor u beter onderbouwde beslissingen kunt nemen.
Bron: habr.com
