Hoe je niet kunt falen bij digitalisering

Spoiler: begin met mensen.

Een recente enquête onder CEOs en topmanagers toonde aan dat de risico's van digitalisering het belangrijkste onderwerp van discussie zijn in 2019. Toch bereikt 70% van alle transformatie-initiatieven zijn doelstellingen niet. Geschat wordt dat van de 1,3 triljoen dollar die vorig jaar aan digitalisering werd uitgegeven, 900 miljard in het niets is verdwenen. Maar waarom zijn sommige transformatie-initiatieven succesvol en andere niet?

De meningen binnen de Russische markt over nieuwe zakelijke trends zijn verdeeld. Tijdens een discussie over dit onderwerp op een van de belangrijkste IT-conferenties in Sint-Petersburg, ‘Witte nachten’, klonk de opmerking dat digitalisering een voorbijgaande hype is die zijn weerlegging heeft getoond en snel voorbij zal gaan. Tegenstanders beweren dat digitale transformatie een onvermijdelijke nieuwe realiteit is waar we nu al op moeten inspelen.

Hoe dan ook, het bekijken van de ervaringen van buitenlandse bedrijven doet ons enkele mislukte voorbeelden herinneren, zoals de casestudies van General Electric en Ford.

Transformatie-failures

In 2015 kondigde GE aan GE Digital op te richten — een bedrijf dat zich moest concentreren op digitale producten en in de eerste plaats op de digitalisering van verkoopprocessen en relaties met leveranciers. Ondanks de successen van de divisie, was de CDO van het bedrijf gedwongen zijn functie te verlaten onder druk van enkele aandeelhouders vanwege de stagnatie van de aandelenkoers.

GE is niet het enige bedrijf waarvan de resultaten zijn gedaald als gevolg van digitalisering. In 2014 kondigde de directeur van Ford, Mark Fields, zijn grote plannen voor de digitalisering van het bedrijf aan. Later werd het project echter stopgezet omdat de aandelenkoersen van het bedrijf daalden temidden van steeds toenemende kosten.

Waar hangt het succes van transformatie vanaf?

Veel Russische bedrijven beschouwen digitalisering als de implementatie van nieuwe IT-systemen voor de optimalisatie van bedrijfsprocessen, terwijl de voorstanders van dit proces benadrukken dat digitalisering niet alleen investeringen in infrastructuur zijn, maar ook een wijziging van de strategie, de ontwikkeling van nieuwe competenties en de herstructurering van bedrijfsprocessen.

De kern van het proces, volgens voorstanders van digitale transformatie, is de verschuiving van de focus van het bedrijf van productiecapaciteiten naar de behoeften van klanten en het inrichten van alle processen rond het verbeteren van de klantbeleving.

Waarom zijn mensen belangrijk?

Onderzoek KMDA “Digitale transformatie in Rusland” toont aan dat medewerkers en topmanagement de niveau van transformatie van het bedrijf verschillend beoordelen.

Topmanagement evalueert het gebruik van digitale technologieën in het werk van het bedrijf hoger dan gewone medewerkers. Dit kan erop wijzen dat de leiding mogelijk de situatie overschat, terwijl gewone medewerkers niet op de hoogte zijn van alle projecten.

Onderzoekers benadrukken unaniem dat geen enkele organisatie kan profiteren van de voordelen van nieuwe generatie technologieën zonder medewerkers centraal te stellen in hun strategie. Om te begrijpen waarom, moeten we drie belangrijke elementen van digitale transformatie bekijken.

Eerste — snelheid

Machine learning en automatisering kunnen alle bedrijfsfuncties versnellen, van supply chains en klantenservice tot financiën, personeelsbeheer, beveiliging en IT-samenwerking. Ze stellen ook bedrijfsprocessen in staat om zichzelf aan te passen en zich te verbeteren.

Tweede — intelligentie

Bedrijven vertrouwden traditioneel op KPI's 'terugblik' — het analyseren van behaalde resultaten om nieuwe hypothesen op te stellen. Deze metriek maken snel plaats voor tools die machine learning gebruiken voor real-time monitoring van situaties. Deze ingebouwde aanpak versnelt en verbetert de besluitvorming door mensen.

Derde en belangrijkste element — het belang van menselijke ervaring

Dankzij digitale technologieën kunnen bedrijven de merkervaring verbeteren, zowel vanuit het perspectief van de klant als van de werkgever. Deze ervaring vereist constante kwalitatieve verbetering om zakelijke doelen te bereiken.

En toch, zoals bij elke technologische verandering, kan het aanpassen van denken en gedrag de moeilijkste en belangrijkste taak zijn die overwonnen moet worden.

Elk van deze elementen kan op zichzelf destructief zijn. Samen vormen ze een van de grootste verschuivingen in de arbeidsgeschiedenis. Bedrijven kunnen investeren in de aanschaf van geavanceerde technologieën om het proces van digitale transformatie te versnellen, maar deze investeringen zijn verspild als werknemers deze veranderingen niet omarmen. Om voordeel te halen uit deze verschuiving, moeten bedrijven een stevige interne structuur opbouwen.

5 lessen van succesvolle bedrijven

In maart 2019 verscheen er een artikel in Harvard Business Review, geschreven door vier actieve CDO's van bedrijven. Behnam Tabrizi, Ed Lam, Kirk Girard en Vernon Irwin combineerden hun ervaring en schreven 5 lessen voor toekomstige CDO's. Kort samengevat:

Les 1: Bepaal uw bedrijfsstrategie voordat u in iets investeert. Er bestaat niet één technologie die 'snelheid' of 'innovatie' als zodanig kan garanderen. De beste combinatie van tools voor een specifieke organisatie zal variëren van visie tot visie.

Les 2: Gebruik van insiders. Vaak schakelen bedrijven externe consultants in die generieke methoden toepassen om 'optimale resultaten' te behalen. Experts adviseren om transformaties te verrichten met de hulp van medewerkers die alle processen en valkuilen van het bedrijf kennen.

Les 3: Analyseer de werking van het bedrijf vanuit het perspectief van de klant. Als het doel van de transformatie is om de klanttevredenheid te verhogen, is het eerst belangrijk om met de klanten zelf te praten. Het is van belang dat leidinggevenden grote veranderingen verwachten door de implementatie van enkele nieuwe producten, terwijl de praktijk aantoont dat de beste resultaten voortkomen uit een reeks kleine veranderingen in veel verschillende bedrijfsprocessen.

Les 4: Het erkennen van de angst van werknemers voor veranderingen. Wanneer medewerkers begrijpen dat digitale transformatie hun werk kan bedreigen, kunnen ze bewust of onbewust weerstand bieden aan veranderingen. Als digitale transformatie ineffective blijkt te zijn, zal het management uiteindelijk de inspanningen opgeven en blijft hun werk behouden. Voor leidinggevenden is het cruciaal om deze zorgen te erkennen en te benadrukken dat het proces van digitale transformatie een kans biedt voor medewerkers om hun vaardigheden af te stemmen op de toekomst van de markt.

Les 5: Gebruik de principes van startups uit Silicon Valley. Ze staan bekend om hun snelle besluitvorming, prototyping en platte structuren. Het proces van digitale transformatie is in wezen onzekerd: veranderingen moeten vooraf worden aangebracht en vervolgens worden aangepast; beslissingen moeten snel worden genomen. Hierdoor storen traditionele hiërarchieën. Het is beter om een enkele organisatie structuur te accepteren, die enigszins gescheiden is van de rest van de organisatie.

Uitslag

Het artikel is uitvoerig, maar de conclusie is kort. Een bedrijf is niet alleen IT-architectuur, het zijn de mensen die niet van hun werk naar huis kunnen gaan en de volgende ochtend met nieuwe vaardigheden kunnen terugkomen. Digitale transformatie is een voortdurend proces van enkele grote implementaties en een enorm aantal kleine “optimalisaties”. De combinatie van strategische planning en voortdurend testen van micro-hypothesen werkt het beste.

Bron: habr.com