De theorie van 'management' heeft aanzienlijke vooruitgang geboekt in de analyse van het gedrag van leidinggevenden, in het bestuderen van de redenen voor hun successen en mislukkingen, en in de systematisering van kennis over hoe men sterke kwaliteiten kan ontwikkelen en zwakke kan bestrijden.
Bij ons genieten buitenlandse theoretici speciale aandacht. Vraag je leidinggevende wat je over dit onderwerp moet lezen of vraag hem om zijn 'favoriete boek' te noemen. Je zult ongetwijfeld de namen Goldratt, Adizes, Machiavelli horen... Ik heb persoonlijk vaak vastgesteld dat de 'onbetaalbare kennis' die uit deze boeken is gehaald, voor altijd de 'schoolse' kennis uit het bewustzijn van de 'leidinggevenden' verdringt. Een persoon is soms moeilijk in staat om de vraag 'Wat is de wortel van 9 en -9?' correct te beantwoorden... Maar dat is een apart gesprek.
Naar mijn mening heeft de binnenlandse classicus van management, Vladimir Tarasov, die dit onderwerp al in de late Sovjetperiode bestudeerde, het uitstekend uiteengezet in zijn werken, vooral in de boeken 'Persoonlijke Managementkunst' en 'Acht stappen naar managementvaardigheden'. Ik zou aanraden om kennis te maken met 'management', wat per definitie is 'De kunst om werk door anderen te laten doen’ (sic), te beginnen met het laatste.
Maar als serieuze literatuur niet bereikbaar is, en je moet de materie begrijpen voor een 'snelle start' of gewoon uit interesse, is het belangrijk om een duidelijk beeld te krijgen van dit ogenschijnlijk ingewikkelde onderwerp. Daar gaan we ons mee bezighouden.
Laten we kijken naar slechts twee 'managers'. De eerste is de 'ideale leidinggevende' van Tarasov, van wie bekend is dat hij bestaat. Het tweede type, laten we hem de Facilitaire Manager noemen — het tegenovergestelde van de eerste. Aan de tegenstellingen van hun motieven — zullen we een theorie bouwen, en door hun waarden — zullen we de oorzaak van hun verschillen vaststellen.
Dus. Beiden begrijpen dat de functie tijdelijk is. Of ze blijven, of worden verwijderd, of stijgen in rang. Maar de eerste is zelfverzekerd, en dat betekent dat hij zal worden bevorderd, dus stelt hij zichzelf als doel een duidelijk functionerende structuur achter te laten waarin hij niet meer noodzakelijk is. De tweede is bang dat dit zijn plafond is, of is gewoon moe en wil op de huidige positie blijven. Vandaar het grote verschil in benaderingen.
Wat betreft delegatie. Het doel van de eerste is niet onmisbaar te worden.. En hij delegeert, waarbij hij zijn ondergeschikten echt verantwoordelijk stelt. Hij delegeert delegeerachtig — hij creëert organisatiestructuren. Zijn uiteindelijke doel is om ALLES te delegeren. Hij zal verantwoordelijk zijn voor het eindresultaat, maar het zal met de handen van anderen tot stand komen. In het geval van overwinning zal zo'n leider tegen het team zeggen: het zijn JULLIE die hebben gewonnen. En dat zal oprecht zijn.
De tweede — kan de uitvoering delegeren, maar niet de verantwoordelijkheid. Hij zal alle documenten door zichzelf laten gaan, en zich met elk detail bezighouden. Nou, zoals een typische bedrijfsleider. Onbewust wenst hij onmisbaar te zijn.!
Aan het leren van directe ondergeschikten. De eerste — leert zelf en probeert de anderen op te leiden. Omdat gekwalificeerde ondergeschikten volkomen noodzakelijk zijn voor de zaak en de carrière. Op de eerste plaats staat de overdracht van persoonlijke ervaring, systematische bijeenkomsten, en het bespreken van 'vluchten'.
De bedrijfsleider — heeft zelf ook al lang geen boek meer geopend. Misschien is hij geneigd om jaloers te zijn op successen. Hij denkt zeker dat zijn ondergeschikten al alles weten, omdat ze op hun posities zijn gekomen. Als hij een bijeenkomst organiseert, dan is het eerder om zichzelf te laten zien dan om te onderwijzen!
Aan de vrijheid van managementbeslissingen. Ondergeschikten werken zelfstandig, zonder op de leiding te letten, hoewel ze goed weten dat hij bij significante afwijkingen op hun werk zal ingrijpen, en dat hij dat professioneel zal doen. Operationele kwesties, inclusief financiële, lossen ze zelf op.
Bij de bedrijfsleider — integendeel. Minimaal zelfstandigheid, hij keurt alle beslissingen goed. Probeer maar eens je beslissing, aankoop of bonus niet te laten goedkeuren!
Aan verantwoordelijkheid voor eigen en andermans fouten. De eerste: we hebben gefaald, maar dat is mijn schuld. Hij straft eerder de leidinggevende dan de foutieve persoon zelf.
De tweede — organiseert een commissie, en benoemt schuldigen zonder zichzelf in de strafbeschikking op te nemen.
Aan de documentatie. De eerste gelooft dat 'kennis toebehoort aan het bedrijf'. Technologische en organisatorische processen zijn gedocumenteerd. Niet formeel, maar echt. Er wordt een kennisbank bijgehouden, kwaliteitsregistraties...
De bedrijfsleider heeft een zeer formele benadering van documentatie. Dat wil zeggen, het kan er zijn — puur voor de vorm. De cultuur van het team 'volgens de standaarden' is zwak (de daadwerkelijke werkzaamheden kunnen afwijken van wat gedocumenteerd is).
Aan de mensen. En dat is het belangrijkste. Hoewel beide zich omringen met de juiste mensen, heeft de eerste geen complexen als hij iemand slimmer/talenterijker ontmoet. Zo is het gemakkelijker om een opvolger te vinden en de belangrijkste taak op te lossen! Hij zegt: “Personeel beslist alles” (C). Hij zegt het oprecht, omdat hij iedereen waardeert, voor hen zorgt en steunt op vertrouwen. Als hij besluit iemand te ontslaan — zal hij dat met een zwaar hart persoonlijk doen.
De tweede vereist loyaliteit. Je kunt hem horen zeggen: “Onvervangbare mensen bestaan niet”, “vind de onvervangbare en ontsla” enzovoort. En heel waarschijnlijk zal hij de zwaarte van de ontslagprocedure op de schouders van de ondergeschikte proberen te leggen. Het kan zijn dat hij hint: “de ondergeschikte moet niet slimmer zijn dan de baas” (een stille drift naar volledige onredelijkheid). Daarom is er vaak geen vervanger naast hem. Hij wilde onvervangbaar zijn, en dat is hij geworden!
… We kunnen doorgaan. Omdat de REDENEN duidelijk zijn, is het niet moeilijk om de mogelijke gevolgen voor te stellen. Ik denk dat jullie het allemaal heel goed begrijpen. De personages zijn geïdealiseerd, ze komen waarschijnlijk alleen in de literatuur voor. Om tot niveau N van leidinggevende te komen volgens Tarasov — dat is geweldig, maar om hoofdbeheerder te zijn — is niet slecht, en soms levensnoodzakelijk. Uiteindelijk wordt het werk van een “manager” beoordeeld op het resultaat van het werk van zijn team: productievolume, winst van het bedrijf…
Maar een fatsoenlijke en tot het einde eerlijke persoon — zal waarschijnlijk de eerste weg inslaan.. Het moeilijkste aan management is om, terwijl je de rol van leidinggevende vervult, een fatsoenlijk mens te blijven. De functie wordt vrijwillig aangenomen, als het wordt aangenomen. Fatsoen wordt gegeven van bovenaf, als het wordt gegeven. (C)
Bron: habr.com
