Hoe een bedrijfsstrategie voor leren en ontwikkeling op te zetten

Hallo allemaal! Ik ben Anna Hatsko, HR-directeur bij Omega-R. Mijn werk is verbonden met het versterken van de opleidings- en ontwikkelingsstrategie binnen het bedrijf, en ik wil mijn ervaringen en kennis delen over hoe het professioneel en carrièregericht beheer van medewerkers kan worden gerealiseerd om andere belangrijke bedrijfsprioriteiten te ondersteunen.

Volgens onderzoek van KPMG, 50% van de Russische bedrijven merkt een gebrek aan gekwalificeerde IT-medewerkers met het juiste profiel op, en 44% meldt onvoldoende kwalificaties bij kandidaten. Daarom is elke medewerker goud waard, en dit heeft automatisch invloed op de kwaliteit van de producten, waarvoor we de vereiste hebben om te ontwikkelen op basis van de meest moderne platforms en talen.

Oorspronkelijk is opleiding bij Omega-R geen eis van het management, maar een eis van de markt. Als een medewerker niet beschikt over de nieuwe IT-technologie die nodig is om een nieuwe bestelling uit te voeren, kan het bedrijf de bestelling niet uitvoeren. Het vinden van een nieuwe medewerker met de juiste vaardigheden kan maanden duren, wat onaanvaardbaar is. Het is heel goed mogelijk, handig, en economisch voordelig om bestaande medewerkers zelf op te leiden, die al in de bedrijfsprocessen zijn geïntegreerd. Wij zijn van mening dat waardevolle medewerkers niet alleen binnen het bedrijf kunnen worden gevormd, maar ook moeten worden gevormd.

Omega-R is al een 'kweekvijver' voor talent, veel van onze medewerkers zijn binnen het bedrijf gegroeid van stagiaires tot hooggekwalificeerde specialisten of zelfs teamleiders, en zijn zelf al mentoren en voorbeelden voor beginners. Wij verwelkomen studenten graag voor stages, waarbij we hun betrokkenheidsniveau beoordelen, en helpen hen zich aan te passen en professionals te worden. Tussen de studenten bevinden zich vaak zeer getalenteerde jongens, en het is belangrijk om hen op tijd te herkennen. Hoeveel het bedrijf ook investeert in opleiding en ontwikkeling, die investeringen zijn de garantie voor succes.

Waarom training op de werkplek?

Interne training bij Omega-R is niet gericht op het behalen van certificaten, maar maakt deel uit van de opleidings- en ontwikkelingsstrategie en is gericht op het beheersen van nieuwe technologieën en het kwalitatief uitvoeren van werkopdrachten. Het vindt plaats op kantoor van het bedrijf en verschilt aanzienlijk van de training die door externe onderwijsaanbieders wordt gegeven.

Tijdens het leren ontvangt de werknemer niet alleen kennis en praktische ervaring, maar neemt hij ook tegelijkertijd de waarden, strategieën en doelstellingen van het bedrijf over.

Zo verloopt de opleiding volgens het model “70:20:10»:
70% van de tijd – leren in werkprocessen en dagelijkse taken: hier ontwikkelt de werknemer zijn eigen ervaring, maakt en corrigeert fouten, werkt aan projecten, leert collega’s, doet aan zelfreflectie;
20% – sociaal leren door communicatie met collega’s en leidinggevenden;
10% – traditioneel theoretisch leren: colleges, cursussen, boeken, artikelen, seminars, meetups, webinars, certificeringen.

Bepalen van het opleidingsniveau bij werving en het plannen van carrières.

Een kandidaat voert eerst een proefopdracht uit om kennis en vaardigheden te bevestigen, en wordt pas daarna uitgenodigd voor een gesprek voor een deskundige beoordeling. Ervaren mid-level en senior kandidaten kunnen de fase van de proefopdracht overslaan.

Het is belangrijk voor ons dat elke werknemer een goed begrip heeft van zijn individuele ontwikkelingsplan binnen het bedrijf. Slechte soldaten dromen niet van het generaal zijn. De visie op een succesvolle toekomst moet duidelijk en begrijpelijk zijn vanaf de eerste werkdag.

Natuurlijk is het plannen van een carrière een proces dat van de schoolbanken tot aan het einde van het leven doorgaat, en geen eindresultaat, daarom kan het individuele plan soms veranderen. Echter, de keuze voor het carrièrepad beïnvloedt hoe de opleiding zal verlopen. Gewoonlijk gaat de keuze tussen technische of management carrières.

Om het carrièrepad te bepalen, denk ik dat het voldoende is om 5 stappen te doorlopen:

1. Het vaststellen van de groep mensen die een conclusie over de werknemer geven;
2. Ontwikkeling, verzending en verzameling van vragenlijsten met een enquête over de competentiematrix om indicatoren voor functies te bepalen;
3. Analyse van vragenlijsten en overeenstemming van de resultaten met het management;
4. De werknemer informeren over de resultaten van zijn beoordeling;
5. Carrièreplanning en ontwikkeling van een individueel plan.

Volgens Josh Bersin, oprichter en CEO van Bersin & Associates, is een indicator van een slecht carrièreontwikkelingssysteem het feit dat bedrijven externe kandidaten uitnodigen voor managementposities. Het volgen van een individueel loopbaanplan is dus niet alleen belangrijk voor de werknemer, maar ook voor het bedrijf.

Systematische kennisverhoging

Ontwikkeling, opleiding en verhoging van competenties vinden systematisch en regelmatig plaats. Elke professional doorloopt 7 ontwikkelingsfases ongeacht functie en leeftijd:

1 fase – optiefase: keuze van een beroep door een student of professional in een ander vakgebied;
2 fase – adeptfase: beheersing van het beroep, van korte instructies tot jarenlange opleiding of werk;
3 fase – adaptatiefase: de adaptant raakt gewend aan het werk, het team, de taken, de moeilijkheden en ontwikkelt een bepaalde loyaliteit aan het team;
4 fase – internfase: de werknemer betreedt het beroep als een volwaardig collega en voert zelfstandig de belangrijkste taken uit;
5 fase – meesterfase: de werknemer krijgt de informele status van onmisbare of veelzijdige werknemer die complexe taken kan uitvoeren;
6 fase – autoriteitsfase: de meester wordt goed bekend in professionele kringen;
7 fase – mentorfase (in de breedste zin): de meester verzamelt gelijkgestemden en leerlingen om zich heen, niet alleen vanwege zijn hoge professionaliteit, maar ook door het opleiden van de beste professionals in zijn vakgebied.

Bij Omega-R wordt een specifieke mentor en adaptant toegewezen aan de nieuwkomer uit de groep hoog loyale specialisten met professionele ervaring op minimaal middelniveau en een bepaalde werkervaring binnen het bedrijf. Tijdens de aanpassing is het belangrijk om niet alleen inzicht te krijgen in specifieke technologieën en werkpraktijken, maar ook de kenmerken van de bedrijfscultuur op te nemen en deel uit te maken van het team. Het begrip van de doelen en missie is een belangrijke component voor een succesvolle aanpassing, langdurig vruchtbaar werk en hoge loyaliteit aan het bedrijf.

Hoe duidelijker en gestructureerder de eerste dagen en weken in het bedrijf zijn, hoe sneller de nieuwe medewerker in het proces kan integreren en resultaten kan laten zien. Op de eerste dag wordt de nieuwe medewerker geïntroduceerd aan een mentor en ontvangt hij of zij studiematerialen, 'de startersmap' met nuttige informatie, het plan voor de proefperiode dat is goedgekeurd door de directe leidinggevende. De nul-evaluatie vindt plaats na 2 weken werken in het bedrijf, waarna de volgende controlefase wordt vastgesteld.

Overstappen naar het volgende ontwikkelingsniveau

Het moment van promotie van een medewerker wordt voornamelijk getriggerd door het succesvol afleggen van de evaluatie.

Tussen de evaluaties zitten bepaalde tijdsintervallen, vastgesteld op basis van de eerdere beoordeling, en elke medewerker is op de hoogte van de data van de volgende evaluatie. De HR-manager houdt deze data in de gaten en initieert tijdig de voorbereiding.

Elke medewerker heeft het recht om zelfstandig contact op te nemen met de verantwoordelijke personen voor een tussentijdse evaluatie. De motivatie voor een tussentijdse evaluatie is niet alleen afhankelijk van het feit van de overgang. Redenen kunnen bijvoorbeeld de complexiteit van een project of het salarisniveau zijn. En in feite waarderen we verantwoordelijkheid en betrokkenheid bij persoonlijke en professionele groei – de verhoging van kwalificaties is ingebakken in de bedrijfscultuur.

Iedere teamlead is betrokken bij het ontwikkelingsproces van zijn of haar medewerkers – zo toont hij of zij zowel het niveau van expertise als de interesse in opleiding, en de voordelen van het opleidings- en ontwikkelingssysteem aan de hand van eigen ervaringen. Welk initiatief ook aan de evaluatie ten grondslag ligt, de teamlead en andere leidinggevenden bepalen, op basis van de competentiematrix en eigen ervaring, de bereidheid van de specialist om naar het volgende niveau van professionele ontwikkeling over te stappen. Als de medewerker de evaluatie niet in één keer haalt, kan het examen worden herhaald.

Doelen van de evaluatie:

1. Bepaal het huidige niveau van de specialist;
2. Ontdek in welke richtingen de persoon geïnteresseerd is om zich te ontwikkelen;
3. Geef de medewerker feedback;
4. Bepaal groeigebieden;
5. Bepaal de datum van de volgende evaluatie.

Iedereen kent de situatie op de arbeidsmarkt, daarom is de betekenis van de beoordeling niet om de werknemer te veroordelen, maar om hem te helpen groeien.

Prestatiebeoordeling

Prestatiebeoordeling is een systematische en periodieke procedure die de effectiviteit van het werk en de productiviteit van een individuele werknemer beoordeelt op basis van vooraf vastgestelde criteria en organisatorische doelen. Prestatiebeoordeling is door de eeuwen heen ontstaan uit de principes van wetenschappelijk management van Frederick W. Taylor en werd voor het eerst toegepast door het Amerikaanse leger tijdens de Eerste Wereldoorlog om zwakke uitvoerders te identificeren.

Prestatiebeoordeling is nuttig voor de werknemer omdat het de redenen voor gebrek aan loopbaanontwikkeling en mogelijke oplossingen aan het licht brengt. Het bedrijf kan op een transparante en objectieve manier de werknemers identificeren die in aanmerking komen voor beloning, promotie of salarisverhoging. Het is belangrijk op te merken dat dit evaluatietool behoorlijk complex is en veel "onderwatersteen"-problemen kent.

Prestatiebeoordeling vindt plaats in verschillende fasen:

1 fase – preparation. Het is van cruciaal belang om de gehele procedure en de doelstellingen met de betrokkenen en managers te bespreken. Het proces van het verzamelen van feedback en de manier waarop deze wordt gebruikt, moet duidelijk aan alle deelnemers worden gecommuniceerd tijdens vergaderingen of in een nieuwsbrief. Zoals de praktijk aantoont, kan zonder deze fase de prestatiebeoordeling een nutteloze tijdverspilling worden.

2 fase – zelfbeoordeling. De werknemer moet zich herinneren en opschrijven wat hij in de afgelopen maanden of jaar heeft gedaan: taken en kwaliteiten die van de werknemer worden verwacht, ook bij het vervullen van niet-kenmerkende rollen; projecten, basisactiviteiten en andere activiteiten; werkprestaties en successen; tekortkomingen, mislukkingen in specifieke taken van de werknemer en de afdeling, zelfkritiek in feiten. Aangezien het moeilijk is om details van een jaar geleden te herinneren, is het beter om de prestatiebeoordeling minstens eens per zes maanden uit te voeren.

3 fase – bepaling van de respondenten. De werknemer of de leidinggevenden van de prestatiebeoordeling stellen zelf op wie de evaluatie zal uitvoeren: de directe leidinggevende; leidinggevenden van andere teams die betrokken zijn of waren bij bepaalde projecten samen met de werknemer, klanten; peers (collega's binnen de afdeling, van tijdelijke of permanente projectteams); ondergeschikten, waaronder degenen voor wie de werknemer slechts een mentor is.

4 fase – verzending van enquêtes. Een van de leidinggevenden van de performance review, zoals de afdelingshoofd, analyseert de beoordeling die een werknemer aan zichzelf heeft gegeven, vraagt om verduidelijking als de werknemer niet-specifieke informatie heeft opgegeven, bereidt de vragenlijst voor en verstuurt deze naar de respondenten. Aangezien elke werknemer van het bedrijf meerdere vragenlijsten ontvangt, moet er een redelijke deadline worden gesteld voor elke lijst, die voldoende tijd biedt voor een zorgvuldige lezing en invulling.

5 fase – het uitvoeren van een beoordeling. Elke respondent bekijkt de self-review van de werknemer, geeft een algemene beoordeling van hoe hij de verwachte kwaliteit van de taakuitvoering van de werknemer ziet, geeft een toelichting met specifieke redenen voor de beoordeling en mogelijke gedetailleerde aanbevelingen voor ontwikkeling.

6 fase – gegevensanalyse. Het bespreken van de resultaten kan leiden tot misverstanden, daarom is het belangrijk om een bepaald niveau van vertrouwelijkheid te waarborgen, aangezien elke gegeven beoordeling, positief of negatief, subjectief en soms provocerend van aard is. In ieder geval is het beter dat de organisator van de performance review de discussie met de afdelingsmanager begint met samenvattende gegevens over het bedrijf en de afdeling. Ditzelfde schema wordt gebruikt bij communicatie binnen de afdeling. Bovendien kunnen er bij sommige werknemers onterecht negatieve beoordelingen worden gegeven op basis van persoonlijke voorkeuren. Dit kan blijken uit de formaliteit van invullen, gebrek aan specificiteit of het bestaan van overmatige emotie in de opmerkingen bij de beoordeling in de vragenlijst.

7 fase – het ontwikkelingsplan. Op basis van de resultaten moet er een plan voor concrete acties worden ontwikkeld dat elke werknemer naar groei leidt: specifieke trainingen, tijdelijke of permanente overgang naar een andere functie, werken aan een nieuw project, begeleiding door een nieuwe mentor, verlof, aanpassingen in time-management, andere activiteiten.

8 fase - het volgen van veranderingen. In feite kan deze fase de voorbereiding en uitvoering van de volgende performance review worden genoemd, aangezien werknemers in afwachting ervan beginnen alles te volgen wat ze in de vragenlijsten moeten opgeven en aandachtiger zijn met hun werkzaamheden.

11 redenen waarom de performance review kan falen

Tijdens een performance review kunnen er kleine fouten worden gemaakt, waarvan sommige pas tijdens de volgende performance review kunnen worden gecorrigeerd. Daarom is de eerste fase van de voorbereiding net zo belangrijk als alle andere. De meest voorkomende tekortkomingen en fouten zijn:

1. Ongepaste vragen in de enquête. Een grote enquête met meer dan 10 vragen, die algemene zaken voor het bedrijf omvat, moet apart staan van de specifieke performance review-enquête die betrekking heeft op een bepaald departement of werknemer.
2. Het vermijden van moeilijke onderwerpen door de manager. In de self-review kunnen perspectieven voor de werknemer, het departement of het bedrijf naar voren komen die een hevige discussie vereisen, maar de evaluatie van zijn leidinggevende negeert dit. In dat geval kan worden geconcludeerd dat de leidinggevende training nodig heeft over dit gevoelige onderwerp.
3. Gebrek aan specificiteit in antwoorden en opmerkingen. Dit kan wijzen op slecht geformuleerde vragen of een gebrek aan uitleg aan de deelnemers, wat gecorrigeerd moet worden. Hardnekkige psychologische ingesteldheden van de respondenten, die invloed hebben op de beoordelingen in alle ingevulde enquêtes en hen dwingen soortgelijke beoordelingen en opmerkingen te geven, moeten de relevantie van de gegeven beoordelingen tijdens de analyse verminderen.
4. Ontbreken van de beoordeling door de directe leidinggevende. Hij of zij weet letterlijk alles over de formele en informele verantwoordelijkheden binnen het departement en kan de strengste en meest objectieve beoordeling geven. Bovendien, in het geval van onbetwistbaar informeel leiderschap van een van de medewerkers binnen het departement, moet men niet volledig vertrouwen op de beoordelingen van zijn of haar collega's.
5. Opzettelijke of onopzettelijke vooringenomenheid. Binnen de massa van beoordelingen voor een enkele werknemer kunnen er uitzonderlijke gevallen zijn die niet altijd te vertrouwen zijn, daarom wordt vooral de gemiddelde beoordeling in aanmerking genomen. Bovendien kan de beoordeling gebaseerd zijn op persoonlijke sympathieën en antipathieën, of op de wens om conflicten te vermijden, wat blijkt uit het gebrek aan feiten en kwantitatieve gegevens in de opmerkingen.
6. Juridisch nihilisme. Als er in het bedrijf een vakbond is opgericht, is het zinvol om samen met hen de procedures voor de performance review en de gevolgen ervan voor de werknemers af te stemmen, aangezien de personele impact, zoals ontslag, overplaatsing, verhoging of verlaging van salaris, wordt geregeld door de arbeidswetgeving en onderliggende wetgeving.
7. Afwijking van het doel om de productiviteit te verhogen van de doelstellingen van de performance review. Als het doel om de productiviteit te verhogen leidt tot schendingen van ethische regels, wettelijke vereisten of de kwaliteit van producten en diensten, zal dit ongetwijfeld het leren na de performance review belemmeren.
8. Onserieuze/serieuze enquêtes. Als werknemers niet volledig worden geïnformeerd over de essentie en doelen van de performance review, kunnen ze dit mogelijk niet serieus nemen en formeel of te serieus benaderen uit angst om hun baan of salarisniveau te verliezen, en proberen ze kunstmatig hun beoordelingen te verbeteren.
9. Foutieve omzetting van beoordelingen in bonussen. Het beoordelingssysteem mag niet garanderen dat bonussen in kleine of grote mate verplicht zijn. Als de bonus voor iedereen geldt, wordt de performance review voor de werknemers een signaal om zich te ontspannen.
10. Onvolledige lijst van respondenten. Een werknemer kan opzettelijk degenen die hij af en toe of continu heeft gewerkt, niet in de lijst van respondenten opnemen. In dat geval moet worden verduidelijkt dat, mits onderbouwd, iedereen zich kan aanmelden voor de lijst van respondenten.
11. Dwingende stijl. Sommige managers zijn zo bang om in een ongemakkelijke positie te komen, dat ze de beoordeling niet bespreken, maar gewoon dwingend tegen hun ondergeschikten zeggen wat te doen. Bij de performance review draait het om tweezijdige communicatie voor effectiviteit.

Performance review is een voorbereidende stap in het vormen van een leer- en ontwikkelingsstrategie. In elk bedrijf wordt een eigen strategie ontwikkeld; in ieder geval is de belangrijkste taak van de leer- en ontwikkelingsstrategie om de ontwikkeling van medewerkers zodanig aan te sturen dat andere belangrijke bedrijfsprioriteiten worden ondersteund. De functie van leren en ontwikkelen in de organisatie speelt een strategische rol in vijf gebieden:

1. Ontwikkeling van het potentieel van werknemers;
2. Aantrekken en behouden van talent;
3. Motivatie en betrokkenheid van werknemers;
4. Opbouwen van een werkgeversmerk;
5. Creëren van waarden voor de bedrijfscultuur.

De strategie voor leren en ontwikkeling omvat het creëren van 8 essentiële componenten van een gesloten cyclus in het leer- en ontwikkelingssysteem binnen het bedrijf, waarvan de bouw begint met het afstemmen van leren en ontwikkeling op de bedrijfsstrategie. Zoals blijkt uit onderzoek van McKinsey, bevestigt slechts 40% van de bedrijven dat de strategie voor leren en ontwikkeling overeenkomt met de strategische doelstellingen, terwijl 60% van de bedrijven geen duidelijke overeenkomst heeft tussen de strategie voor leren en ontwikkeling en de bedrijfsdoelstellingen. Daarom moeten leerprogramma's niet alleen door de HR-afdeling worden ontwikkeld, maar in samenwerking met zowel de organisatiestructuur als de HR-afdeling.

Men kan veronderstellen dat de invoering van een systeem voor leren en ontwikkeling niet alleen financiële middelen van het bedrijf vereist, maar ook de werktijd van de medewerkers. In werkelijkheid zijn de kosten voor leren en ontwikkeling veel lager dan de daadwerkelijke voordelen voor het bedrijf:

1. Verhoogde effectiviteit van de werknemer: leren versterkt hun zelfvertrouwen en helpt het bedrijf een leidende positie in te nemen.
2. Verhoogde werknemerstevredenheid en versterking van de teamgeest: het bedrijf laat aan de medewerkers zien dat ze gewaardeerd worden, dat er in hen wordt geïnvesteerd en dat ze toegang krijgen tot opleidingen waarvan ze anders misschien niet eens op de hoogte zouden zijn.
3. Werken aan zwakke punten: in elke organisatie zijn er zwakke schakels, of het nu om individuele medewerkers of bedrijfsprocessen gaat. Leren en ontwikkeling tillen alle medewerkers naar hetzelfde niveau, waarbij iedereen vervangbaar en zelfstandig is.
4. Verhoogde productiviteit en het naleven van kwaliteitsnormen: voortdurende training van collega's bevordert de interne verantwoordelijkheid voor de processen in het bedrijf en de motivatie om de productiviteit te laten groeien.
5. Toename van innovatie in nieuwe strategieën en producten: tijdens de bijscholing worden nieuwe ideeën gezocht, wordt een creatieve benadering gekweekt en worden pogingen aangemoedigd om situaties vanuit een ander perspectief te bekijken.
6. Vermindering van personeelsverloop: de investeringen van de werkgever houden medewerkers vast en verminderen de wervingskosten.
7. Versterking van het profiel en de reputatie van het bedrijfEen sterke leer- en ontwikkelingsstrategie versterkt het merk van het bedrijf, trekt studenten, alumni en collega's van andere bedrijven aan, en creëert een wachtrij van sollicitanten, waardoor de meest veelbelovende kunnen worden geselecteerd.

Een corporatief leer- en ontwikkelingssysteem kan niet van de ene op de andere dag worden gerealiseerd. Tijdens de implementatie kunnen veel fouten worden gemaakt. Een van de belangrijkste is de inconsistentie tussen de ontwikkelingsstrategie en de missie van de onderneming. Bij een goede uitvoering ontstaat er gezonde concurrentie en een leiderschapsmerk binnen het bedrijf, wat leidt tot winstgroei, versterking van de marktpositie in IT-diensten, en de betrokkenheid bij echte externe concurrentie met marktleiders en strategische flexibiliteit.

Bron: habr.com