Stel je voor dat jij samen met je collega, de hoofdprogrammeur met wie je de afgelopen 4 jaar in de bank hebt gewerkt, iets onvoorstelbaars hebt bedacht dat de markt echt nodig heeft. Jullie hebben een goed businessmodel gekozen en sterke jongens zijn bij jullie team gekomen. Jullie idee heeft tastbare vormen aangenomen en het bedrijf begint al praktisch geld te verdienen.
Als je helemaal geen hygiëne regels volgt, toxisch bent, inconsistent, egoïstisch en anderen bedriegt, dan kom je helemaal niet aan de eerste inkomsten. Laten we aannemen dat alles goed gaat, jullie doen het goed en het is niet ver meer af voordat de eerste serieuze winst binnenkomt. Dan vervallen de luchtkastelen die zo zorgvuldig door elk teamlid zijn opgebouwd. De eerste dacht dat hij de baas was en 80% van de winst zou krijgen omdat hij de auto had verkocht en met dat geld in het begin het hele team leefde. De tweede dacht dat de twee oprichters elk 50% zouden krijgen omdat hij programmeur is en de app heeft gemaakt waarmee iedereen nu geld verdient. De derde en vierde dachten dat zij een aandeel in de business zouden krijgen zodra er geld binnenkwam, omdat zij bijna 24/7 hebben gewerkt en veel minder kregen dan ze zouden kunnen verdienen in dezelfde bank.
Uiteindelijk staat het bedrijf op het punt van ineenstorting. En dit alles had voorkomen kunnen worden door goede afspraken van tevoren te maken. Hoe? Met communicatie en gezamenlijke voorbereiding van een partnerschapsovereenkomst.
Een partnerschapsovereenkomst is de basis van de relaties en de basis voor het opstellen van de noodzakelijke juridische documenten. In dit artikel ga ik de juridische aspecten niet behandelen, want het belangrijkste is om overeenstemming te bereiken, en de juiste documenten kunnen door juristen worden opgesteld. Ik zal vanuit mijn ervaring vertellen waartoe het niet naleven van bedrijfsse hygiëneregels kan leiden. De belangrijkste taak van de partnerschapsovereenkomst is om herinneringen aan de afspraken vast te leggen. Als er iets misgaat, kun je altijd het document tevoorschijn halen en je partners herinneren aan wat daar is afgesproken. Gewoonlijk is dit voldoende.
Iedereen heeft vast wel gehoord dat je geen zaken met vrienden moet beginnen, dat je geen afspraken moet maken zonder vooraf te overleggen, dat je geen vrienden als medewerkers moet aannemen, enz. Welnu, al deze fouten heb ik al gemaakt en ik kan zeggen dat dit een onschatbare ervaring is die ik met jullie wil delen.
Dima
We waren beste vrienden. We studeerden samen aan de fysica-mathematica school, gingen naar olympiades, bezochten concerten en luisterden naar Metallica. Hij ging naar de MFTI, ik naar de MIFI. Gedurende die tijd bleven we in contact, waren vrienden, schreven liedjes en maakten barbecue op de zomerhuis. Nadat we onze studies hadden afgerond, beiden met glans, gingen we samen een promotieonderzoek doen. Maar er was geen geld in de zak. Geen van ons had plannen om de wetenschap in te gaan. Terwijl we bij mij op de zomerhuis zaten en dachten aan hoe we geld konden verdienen zonder te werken, besloten we — we moeten de zakenwereld in. Een maand later was de LLC geregistreerd, op 22-jarige leeftijd werd ik algemeen directeur. We begonnen onze expertise in het implementeren van elektronische documentbeheersystemen aan kleine bedrijven te verkopen, die we hadden opgedaan tijdens onze laatste jaren op de universiteit. Om precies te zijn, dat waren Dima's competenties, ik had tijdens de laatste jaar weinig gewerkt, meer gestudeerd.
Het eerste jaar verliep goed, maar het tweede jaar bracht ons de crisis van 2008-2009 en een scherpe daling van de vraag naar documentverwerking, vooral in het kleine bedrijfsleven. Gelukkig hadden we een programmeur en een SEO-specialist in ons team en schakelden we volledig over op websiteontwikkeling en internetmarketing. Tijdens de crisis groeide de reclame goed en waren er voldoende bestellingen. Maar op een dag komt Dima naar me toe en zegt: “Kolya, ik heb mijn eigen bedrijf geregistreerd, we gaan uit elkaar.” Voor mij was dat een schok. Het was alsof een geliefde zei: 'Kolya, ik heb iemand anders gevonden, laten we uit elkaar gaan!'. Discussiëren had geen zin. We hebben alles op een beschaafde manier gedaan zonder veel drama. We zaten bij mij thuis en schreven op papier wat van mij is en wat van hem. Nu heeft Dima een succesvol bedrijf dat de grenzen van het land overschrijdt en we blijven vrienden, wat me veel plezier doet.
Conclusie: min 5 mensen van 9, min 5 grote klanten van 8 en alle richting van internetmarketing is weg, alleen de websiteontwikkeling is over.
Uitslag: we praatten weinig van hart tot hart over wat belangrijk voor ons was. Ik wist niet dat het voor Dima belangrijk was om eerst te zijn, het gezicht van het merk en volledig verantwoordelijk te zijn voor zijn richting. Als we toen van tevoren met elkaar hadden gepraat en hadden afgesproken waar we naartoe gingen, hoe en in welke partnerschapsrelatie, zou de breuk niet hebben plaatsgevonden. We bleven communiceren als vrienden, terwijl het moest zijn als zakenpartners. Communicatie is de sleutel tot alles.
Sasha
Na het 'scheiden' van Dima had ik het geluk om te werken met een geweldig webbureau, geleid door Sasha, die mede-eigenaar was. We zaten samen in hetzelfde kantoor, zij met 10 mensen en ik met 4, en begonnen samen aan projecten te werken. Ik verkocht en beheerde projecten. De middelen van de ontwikkelaars en ontwerpers waren in feite gezamenlijk. Ik had programmeurs die websites maakten op MODx, zij gebruikten Bitrix. Ik zal niet zeggen dat we beste vrienden waren, maar we organiseerden regelmatig gezamenlijke uitjes en bedrijfsfeesten. Zoals ik het toen zag, waren we goede partners en begrepen we elkaar goed. We hebben toen een aantal interessante projecten gerealiseerd: een systeem voor afstandsonderwijs, een videoconferentiesysteem voor het ministerie van Onderwijs van de regio Moskou, en een online winkel voor de grootste leverancier van souvenirproducten in Rusland. Daarnaast begon ik samen te werken met Moskou en bood ik ondersteuning aan hun websites. Dit nam 110% van mijn tijd in beslag en de richting van websiteproductie op MODx moest ik sluiten. Ik dacht dat we één bedrijf waren, waar zowel ondersteuning als ontwikkeling waren, dat zij mijn partners waren, en dat er binnenkort normaal geld zou binnenkomen dat we gezamenlijk zouden delen. Maar na een gesprek met Sasha realiseerde ik me dat we in feite twee onafhankelijke organisaties waren. Beide bedrijven groeiden en één kantoor was niet meer genoeg, we moesten uit elkaar gaan.
Conclusie: min van de websiteontwikkeling, plus een groeiend bedrijf in het exploiteren van informatiesystemen.
Uitslag: opnieuw was er een probleem van gebrekkige communicatie, mijn verwachtingen verschilden van wat er in werkelijkheid was. Bovendien besprak we nooit iets van tevoren. Dit was een bron van kleine conflicten.
Artem
Ik was bevriend met Artem, we fotografeerden samen en waren actieve leden van de fotoclub. Hij had zijn “opgebouwde” bedrijf, ik had de mijne. Ik vond Artem een geweldige manager. En ik was oprecht jaloers op hem, omdat hij een constante inkomensstroom had waar hij bijna niets voor deed, waar zijn vrouw hem hielp, en waar op afstand een paar programmeurs en een systeembeheerder voor hem werkten, en het bedrijf een mooi inkomen opleverde. Mijn bedrijf groeide toen erg snel en ik had hulp nodig. Hij bood me die “vriendelijk” aan. Hij zei dat hij niets nodig had, dat hij geld had, dat hij zijn eigen bedrijf had, en dat hij gewoon graag met me wilde samenwerken en me wilde helpen. Natuurlijk hebben we aan de kust niets besproken. Een jaar later waren er al meer dan 30 mensen in het bedrijf werkzaam. De omzet was bijna 50 miljoen per jaar. En toen werden we bezocht door de satellieten van snelle groei - cashflowproblemen. We namen nieuwe verplichtingen aan, maar we ontving het geld ervoor niet, omdat we tot een jaar vertraging hadden bij betalingen. Er was echt een crisis in het bedrijf en ik vond dat ik verantwoordelijk was. We konden de salarissen niet op tijd betalen. Het deed enorm pijn en was zwaar. De last van de financiering van de salarisuitbetaling kwam op mij. Ik deed mijn best, vrienden weten dat. Uiteindelijk verliet ik het bedrijf, Artem werd de algemeen directeur. Ik ging uit de operationele activiteiten. Ik geloofde oprecht dat Artem de situatie zou kunnen rechtzetten, de mensen zou kunnen kalmeren en het bedrijf zou kunnen diversifiëren. Maar het gebeurde anders. Artem richtte met een paar mensen een nieuw bedrijf op, zonder bloedige overheidscontracten, zonder problemen en overbodig gewicht. Het werd weer een klein “opgebouwd” bedrijf, in staat om stabiel te functioneren en een constant inkomen te genereren.
Conclusie: min 15 personen, min ontwikkelingsafdeling, min het managementteam, ik bleef met een praktisch verwoest bedrijf en een kleine spin-off met onze ontwikkeling binnen.
Uitslag: mijn vertrouwen, egoïsme en roze bril hebben het niet mogelijk gemaakt om duidelijke symptomen te herkennen. Ook zag ik niet dat het team destijds eigenlijk maar één ding wilde - geld hier en nu. Ik bouwde een bedrijf voor de toekomst, zij voor het heden. Onze belangen verschilden sterk en er waren opnieuw geen afspraken die ergens waren vastgelegd.
Ivan
Toen ik met Moskou en hun portalen en informatiesystemen werkte, droomde ik altijd van het creëren van iets soortgelijks en niet minder betekenisvol voor andere domeinen. Tijdens beurzen ontmoette ik meerdere keren gouverneurs en hun plaatsvervangers om onze technologie voor te stellen. Intern hebben we toen een platform ontwikkeld met de codenaam 'AIST' op basis van het Java Spring-framework en andere populaire tools voor Java uit die tijd, waarvoor we een certificaat ontvingen. In 2013 hebben we een succesvolle pilotimplementatie uitgevoerd in Dubna, waarbij we de automatisering van enkele processen in de overheidsadministratie opstarten. We deden alles met eigen middelen. Enkele maanden later ontvingen we een dankbetuiging van de voorzitter en een certificaat van de gouverneur. Maar er was destijds geen geld voor implementaties in de stad. Ik voelde me altijd als een techneut die niet kon verkopen, vooral aan ambtenaren, maar die goed in staat was om projecten te realiseren. Mijn vriend Ivan besloot me te steunen, en samen met hem richtten we een bedrijf op, waarin ik de technologie investeerde, terwijl hij zijn krachten, ervaring en tijd inbracht. Samen hebben we een groot project in een van de regio's gerealiseerd. Het kostte veel zenuwen en energie, en er waren normale werkconflicten tussen ons. Persoonlijk vond ik het erg moeilijk om met Ivan samen te werken vanwege onze interpersoonlijke verschillen. Beide sterke leiders met hun eigen meningen. We beschuldigde elkaar van mislukkingen en waren zelden blij met successen. Uiteindelijk gaf ik op. Het project was afgerond en ik begon daarnaast ergens anders te werken. De tijd was gekomen om uit elkaar te gaan. Deze keer was alles perfect uitgevoerd. We zaten in een restaurant op Novoslobodskaya, keken naar het papier dat we een jaar geleden hadden ondertekend. We haalden het managementverslag tevoorschijn en gingen narekenen wie wat aan wie verschuldigd was.
Conclusie: min een aandeel in het bedrijf, plus een goede cashflow, en we bleven vrienden.
Uitslag: de eerste keer dat we alles goed deden. We ondertekenden een partnerschapsovereenkomst. Hierin beschreef we wie welke verantwoordelijkheden had en wat elke partij kreeg in geval van uittreden uit het bedrijf.
Belangrijkste bevindingen
Als ik elke keer aan de kust, voordat we samen een bedrijf begonnen, een conceptovereenkomst had ondertekend, zouden er in mijn leven aanzienlijk minder problemen zijn geweest. Pas veel later luisterde ik naar een lezing van Gora Nahapetyan in Skolkovo over tandem- en partnerschappen in het bedrijfsleven, en las ik het boek van David Gage "Partnerschapsovereenkomst. Hoe een gezamenlijk bedrijf op een solide basis op te bouwen". Mijn verhalen bevestigen alleen maar dat er een paar verplichte secties in een partnerschapsovereenkomst zijn die niet genegeerd mogen worden.
Hierna beschrijf ik de belangrijkste secties van de partnerschapsovereenkomst, waarbij ik de partnerschapsovereenkomst uit het boek van David Gage als basis heb genomen. Ik zal ook de belangrijkste vragen opsommen die ik aanbeveel om elkaar te stellen bij het voorbereiden van de overeenkomst, zodat het gemakkelijker wordt om deze overeenkomst later op te stellen.
Gids voor het voorbereiden van een partnerschapsovereenkomst
Inleiding
- Waarom heeft u een partnerschapsovereenkomst nodig?
- Wat was er voordat u besloot het op te stellen?
- Wat kan er veranderen na de opstelling?
- Hoe vaak zullen we de partnerschapsovereenkomst herzien?
Sectie één: zakelijke aspecten
1. Visie en strategische richting
- Wat is ons bedrijf?
- Welke waarde brengen we?
- Waar richten we ons op?
- Wat willen we bereiken?
- Wat betekent dit voor ieder van ons?
- Welke problemen moeten we oplossen?
- Wat is de maatstaf voor het bereiken van het doel?
- Wat is de exit-strategie voor ieder van ons?
- Zullen we andere bedrijven kopen?
- Zullen we organisch groeien of niet?
- Zijn we bereid ons bij een groter bedrijf aan te sluiten?
2. Eigendom
- Wie krijgt welke aandelen in het bedrijf?
- Wie levert wat bij (geld, tijd, ervaring, connecties, enz.)?
- Hoe wordt de waarde van het bedrijf beoordeeld?
- Is de houder van de optie eigenaar en partner?
- Welke regels gelden voor de overdracht van aandelen bij vertrek uit het bedrijf (verschillende opties overwegen)?
- Welke eigendomdoelen nastreven we in het licht van het behalen van het algemene doel?
- Wat zijn de regels voor het optieprogramma, als dat er is?
- Wie doet de financiering als er een kasstroomtekort ontstaat?
- Op welke voorwaarden?
- Hoe worden bijdragen van nieuwe leden gedaan?
- Wie heeft welke voorkeuren?
- Wie is de vertrouwenspersoon in onderhandelingen met investeerders?
3. Operationeel management: posities, rollen en principes
- Wie is verantwoordelijk voor wat en wat doet hij/zij?
- Wat zijn de duidelijke grenzen van verantwoordelijkheden?
- Wat is de organisatie structuur (raad van bestuur, algemeen directeur, stemprocedures en besluitvorming)?
- Volgens welke principes zullen we de managementstructuur opbouwen?
4. Werkactiviteiten en compensaties
- Wie werkt hoe en hoeveel?
- Is het toegestaan om ergens anders te werken of freelance te zijn?
- Wat moet worden afgestemd met partners en wat niet?
- Is het toegestaan om voor een concurrent te werken als iemand het partnerschap verlaat?
- Wat is ieders salaris en andere betalingen?
- Hoe worden bonussen berekend?
- Wat zijn ieders privileges (bijvoorbeeld het gebruik van een bedrijfsauto)?
5. Strategisch management
- Hoe kunnen de eigenaren invloed uitoefenen op de besluitvorming binnen het bedrijf?
- Waar liggen de grenzen van verantwoordelijkheden?
- Welke vragen vallen onder de bevoegdheid van de eigenaren binnen de raad van bestuur?
- Wat is de frequentie van de vergaderingen?
- Welke vormen van strategisch management gebruiken we?
Tweede deel: verhoudingen tussen partners
6. Onze persoonlijke stijlen en effectieve samenwerking
- Wat zijn we volgens de DISC-typologie?
- Wat zijn we volgens de Myers-Briggs-typologie?
- Wat is ieders managementstijl?
- Wat zijn de angsten van ieder?
- Wat zijn de sterke punten van ieder?
- Wat zijn de zwakke punten van ieder?
- Hoe kunnen we het beste met elkaar communiceren en welke overtuigingsmiddelen gebruiken?
7. Waarden
- Wat is momenteel belangrijk voor ons?
- Wat is belangrijk op de lange termijn?
- Wat is de balans van ik-gezin-werk voor ieder?
- Wat zijn de persoonlijke waarden van ieder?
- Wat zijn onze gemeenschappelijke bedrijfswaarden?
8. Interpersoonlijke rechtvaardigheid tussen partners
- Wat is de bijdrage van ieder aan het bedrijf?
- Wat zal er in de loop van de tijd veranderen?
- Wat zal het partnerschap en het bedrijf ieder van ons geven?
9. Verwachtingen van de partners
- Wat verwachten we van elkaar?
- Wat verwachten we van onszelf?
Derde deel: de toekomst van het bedrijf en het partnerschap
10. Ontwikkeling van gedragsregels in ongewone situaties
- Wat gebeurt er als we een enorme succes behalen?
- Wat gebeurt er als er ernstige verliezen optreden?
- Wat gebeurt er als we een aanbod krijgen om het bedrijf eerder dan gepland te verkopen?
- Wat gebeurt er als een van ons ernstig ziek wordt?
- Wat zullen we doen in het geval van het overlijden van een partner?
- Wat zullen we doen als één partner in een interpersoonlijk conflict komt met een andere partner?
- Wat als er een crisis in het gezin van de partner ontstaat of familiale problemen optreden?
- Wat gebeurt er als de oprichter besluit de onderneming te verlaten?
11. Conflictoplossing en effectieve communicatie
- Hoe gaan we conflicten oplossen?
- Waar ligt de grens tussen een werkconflict en een interpersoonlijk conflict?
Ik raad ten zeerste aan om, voordat je een partnerschap aangaat in een nieuw of bestaand bedrijf, met zijn allen samen te zitten en elkaar deze of soortgelijke vragen te stellen. Op basis van de antwoorden kan een partnerschapsovereenkomst worden opgesteld. Ik herhaal, dit is geen juridisch document. Voor elk bedrijf zal het uniek zijn. De bovenstaande vragen zijn slechts mijn voorbeeld. En onthoud — communicatie is de sleutel.
Nuttige links:
Bron: habr.com
