Welkom terug. In afwachting van de start van de cursus We delen met u de vertaling van een ander interessant materiaal.
Isolatie van ontwikkelings- en onderhoudsteams is een veelvoorkomende bron van spanningen en knelpunten. Wanneer teams in silo’s werken, nemen de cyclustijden toe en neemt de bedrijfswaarde af. De laatste tijd hebben toonaangevende softwareontwikkelaars geleerd silo’s te overwinnen door middel van communicatie en samenwerking, maar het opnieuw opbouwen van teams is een moeilijkere taak. Hoe kunnen we samenwerken bij het veranderen van traditioneel gedrag en interacties?
Antwoord: ontwikkelingsstadia van groepen volgens Tuckman
In 1965, psycholoog Bruce Tuckman over de dynamiek van de ontwikkeling van kleine groepen. Om een groep nieuwe ideeën te laten genereren, met elkaar te communiceren, plannen te maken en resultaten te bereiken, benadrukte hij het belang van vier ontwikkelingsfasen: vorming, conflict, normering en functioneren.
Op het podium vormen de groep definieert haar doelen en doelstellingen. Groepsleden vertrouwen op veilig interpersoonlijk gedrag en definiëren hun grenzen voor interactie. Op het podium conflict (bestorming) groepsleden ontdekken verschillende werkstijlen en bouwen vertrouwen op door hun mening te delen, wat vaak tot conflicten leidt. Op normerende stadia de groep komt de meningsverschillen oplossen en begint teamgeest en cohesie op te bouwen. Teamleden begrijpen dat ze gemeenschappelijke doelen hebben en moeten samenwerken om deze te bereiken. Op stadia van functioneren (presteren) Het team bereikt doelen, functioneert zelfstandig en lost conflicten zelfstandig op. Teamleden ondersteunen elkaar en zijn flexibeler in hun rol.
Hoe wendbare teams kunnen versterken
Wanneer silo’s worden verwijderd, voelen groepsleden zich vaak verward door de plotselinge culturele verschuiving. Leiders moeten van teambuilding een prioriteit maken, zodat er geen destructieve cultuur ontstaat waarin teamleden elkaar niet vertrouwen of ondersteunen. Het toepassen van de vier stadia van Tuckman op teamvorming kan de dynamiek verbeteren.
Vorming
Bij het bouwen van een agile team is het belangrijk om aandacht te besteden aan sterke punten en vaardigheden. Teamleden moeten elkaar aanvullen zonder elkaar te dupliceren, aangezien een agile team een crossfunctioneel team is waarin elk lid zijn of haar sterke punten inbrengt om een gemeenschappelijk doel te bereiken.
Zodra de silo’s zijn geëlimineerd, moeten leiders het gedrag dat zij in het team willen zien modelleren en definiëren. Teamleden zullen voor begeleiding en begeleiding naar een leider, zoals de Scrum Master, kijken. Het is gebruikelijk dat groepsleden zich uitsluitend op hun werk concentreren, in plaats van de groep te zien als een eenheid die naar een doel toe werkt. De Scrum Master moet teamleden helpen een gemeenschapsgevoel te ontwikkelen. Na de implementatie van een idee of sprint moet de Scrum Master het team verzamelen, een retrospective houden en begrijpen wat goed ging, wat niet, en wat verbeterd kan worden. Teamleden kunnen samen doelen stellen en de teamgeest helpen ontwikkelen.
Conflict
Zodra groepsleden elkaar als teamleden beginnen te zien, beginnen ze hun mening te uiten, wat tot conflicten kan leiden. Individuen kunnen de schuld op anderen afschuiven, dus het doel in deze fase is het ontwikkelen van vertrouwen, communicatie en samenwerking.
De Scrum Master is verantwoordelijk voor het helpen van teamleden bij het oplossen van conflicten, het onschadelijk maken van gespannen situaties en het aanleren van werkprocessen. Hij moet kalmeren, conflicten oplossen en het team helpen productief te blijven. Door beslissingen te documenteren, te streven naar transparantie en zichtbaarheid, en samen te werken aan oplossingen, kunnen teams een cultuur creëren waarin experimenteren wordt aangemoedigd en falen wordt gezien als een kans om te leren. Teamleden moeten zich nog steeds veilig voelen, zelfs als ze meningen uiten die verschillen van die van anderen. De nadruk moet liggen op voortdurende verbetering en het vinden van oplossingen, in plaats van op ruzie.
Normalisatie
De overgang van conflict naar normaliteit kan voor veel agile teams lastig zijn, maar zodra de transitie eenmaal is gemaakt, ligt de nadruk op empowerment en betekenisvol werk. Nadat het team in de vorige fase heeft geleerd conflicten op te lossen, is het in staat meningsverschillen waar te nemen en problemen vanuit verschillende gezichtspunten te bekijken.
Retrospectives na elke sprint moeten een ritueel worden. Tijdens een retrospective moet er tijd worden uitgetrokken om effectief werk te plannen. De Scrum Master en andere leiders moeten feedback geven aan teamleden, en teamleden moeten feedback geven op werkprocessen. In deze ontwikkelingsfase zien groepsleden zichzelf als onderdeel van een team dat aan gemeenschappelijke doelen werkt. Er is wederzijds vertrouwen en open communicatie. Het team werkt samen als één.
Operatie
In deze fase is het team gemotiveerd en geïnteresseerd in het uitbreiden van zijn taken. Nu functioneert het team autonoom en moet het management een ondersteunende rol op zich nemen en zich richten op continu leren. Terwijl teams ernaar streven om te verbeteren, zijn ze in staat knelpunten, communicatiebarrières en obstakels voor innovatie te identificeren.
Op dit moment is het team volledig gevormd en productief. Teamleden werken goed samen, communiceren goed en hebben een duidelijke identiteit en visie. Het team werkt effectief en accepteert veranderingen.
Wanneer er sprake is van veranderingen in teams of veranderingen in leiderschap, kunnen teams zich onzeker voelen en één of meer van deze stappen herhalen. Door deze technieken op uw team toe te passen, kunt u hun groei en ontwikkeling ondersteunen en hen helpen een agile methodologie en cultuur te behouden.
Zoals gewoonlijk kijken wij uit naar uw opmerkingen en nodigen wij u uit over onze koers .
Bron: www.habr.com