1. Strategische visie
Het kenmerk en de waarde van een productbedrijf, de belangrijkste missie en taak, is de tevredenheid van klanten, hun betrokkenheid en loyaliteit aan het merk. Dit gebeurt natuurlijk via het product dat door het bedrijf wordt gemaakt. Zo kan de globale doelstelling van het bedrijf in twee delen worden omschreven:
- Kwaliteit van het product;
- Kwaliteit van de feedback en change management in het omgaan met feedback van klanten/gebruikers.
Hieruit volgt dat de belangrijkste taak van de recruitmentafdeling is om A-players kwalitatief te zoeken, te selecteren en aan te trekken. Basissteunen voor deze taken zijn: gereguleerde en beschreven beleidslijnen en procedures; continue monitoring en implementatie van innovaties.
Aan de andere kant moeten we niet vergeten dat een organisatie alleen bestaat als deze winstgevend is. Daarom is het belangrijk om naar de juiste balans te zoeken, niet te vergeten dat een onredelijke achtervolging van elke extreme uiting altijd een keerzijde heeft:
- De keerzijde van een te innovatieve benadering. Een 'laboratoriumbedrijf' dat geen inkomsten genereert en in plaats daarvan voortdurend verliezen lijdt.
- Bureaucratie. Aan de ene kant kan een starre organisatiestructuur niet concurrerend zijn in de dynamische moderne markt.
Aan de andere kant, als we bureaucratie te strikt beschouwen in termen van functieomschrijvingen, ontneemt dit de werknemer de mogelijkheid om kritisch en creatief te denken, waardoor zijn mogelijkheden voor autonomie degraderen, evenals zijn vermogen om extra inspanningen te leveren. In gevallen waarin de functieomschrijving niet alleen dient als een strenge manager die letterlijk elke stap van de werknemer controleert, maar ook zijn functionaliteit beperkt tot soortgelijke en eenzijdige taken, die alleen het werk van één soort neuronale netwerken vereisen, worden de tweede soort van deze netwerken systematisch onderdrukt.
Overmaat in bureaucratie bij de selectieprocedures van kandidaten leidt ertoe dat A-players een aanbod van een ander bedrijf aannemen, terwijl wij tijd, winst en concurrentievermogen verliezen.
Ja, we kunnen natuurlijk zeggen dat we andere A-spelers kunnen vinden, bijvoorbeeld die niet actief op zoek zijn. En die zullen we zeker kunnen aantrekken. Maar ook dat is niet altijd zo (zie punt A-spelers hieronder).
- A-spelers. Helaas moeten we rekening houden met de mogelijkheid dat we niet altijd een superster in ons team kunnen krijgen. De redenen kunnen volledig buiten onze controle liggen: de kandidaat kan extreem loyaal zijn aan de huidige organisatie, niet resoneren met de specificiteit van ons bedrijf, catastrofaal boven het budget liggen, of te kort in de huidige organisatie werken om nieuwe aanbiedingen te overwegen...
En vergeet niet de voor de hand liggende vraag aan jezelf te stellen: hebben we überhaupt een A-speler nodig? Kunnen we een Rock Star behouden in een dynamisch ontwikkelende en ongelooflijk concurrerende markt, gezien de huidige volwassenheid van het bedrijf, de financiële situatie en het heden, benefits package?
2. Doelen
Doel #1 Verbeteren van de kwaliteit en relevantie van de aangetrokken kandidaten
Doel #2 Het juiste evenwicht waarborgen tussen kwaliteit/relevantie en snelheid/aantal (zowel van het aantrekken van kandidaten als van de efficiëntie van de processen)
Doel #3 Optimaliseren van bestaande processen, ze flexibeler maken
In elk bedrijf moeten alle drie doelen zonder uitzondering worden nagestreefd. De vraag is alleen welke van deze prioriteit heeft in elk stadium van de volwassenheid van bedrijven, of hoe sterk elk van deze correleert met de specificiteit van de activiteiten van het bedrijf/productspecificiteit. Helaas bestaat er geen methode om een afzonderlijk proces chirurgisch uit het grote geheel te isoleren en de impact ervan op het algemene resultaat te beoordelen, vooral wanneer meerdere processen gelijktijdig en parallel worden geïmplementeerd.
Dus, als uw recruitmentafdeling zich nog in de beginfase bevindt, gebruik dan alstublieft de logica - overlaad het niet meteen met een overvloed aan procedures en taken. Een fabriekstoestel dat slechts twee pedalen nodig heeft om te functioneren, ziet er belachelijk uit met een honderd pagina's tellende handleiding. Zo heeft ook een afdeling van twee personen die een maand aan één vacature werkt, niet honderden instructies nodig. Er is alleen een grote hoeveelheid instructies nodig als het tijd is om te organiseren.
Dit is waar u echt op moet letten bij het creëren van een nieuwe afdeling: rapportage en statistieken. U kunt de staat van uw organisatie niet intuïtief beoordelen. Daarvoor zijn instrumenten nodig. Evenzo is uw afdeling een volledig levend organisme. Om de temperatuur te meten, heeft u een metricsysteem nodig. Om toekomstige veranderingen te beheersen, heeft u ook een systeem van metrics nodig. (Lees in mijn artikel hoe u de juiste metrics kunt bepalen: ‘Hoe een motivatiesysteem voor uw recruitmentteam op te zetten’.)
Voorlopige resultaten:
- Laat je leiden door gezond verstand en logica - overlaad de afdeling niet met onnodige processen.
- Weet wat je produceert te meten.
- Begin klein. Implementeer alles stap voor stap. Zo is het veel gemakkelijker om het gewicht van elk nieuw element te beoordelen.
3. Verandermanagement
Laten we aannemen dat we de logica van het tweede punt hebben gevolgd. Dat betekent dat we het volgende hebben:
a) verschillende geïmplementeerde basisprocessen in de afdeling;
b) een metricsysteem dat de effectiviteit van deze basisprocessen als geheel meet, afhankelijk van de prioriteiten van de belangrijkste doelen №1, №2, №3.
Wanneer we met een groei in volumes meer gestructureerde ordening nodig hebben, voegen we geleidelijk nieuwe processen toe. De aanbevolen frequentie voor het geleidelijk toevoegen van nieuwe processen is niet meer dan één nieuw proces per kwartaal. Drie maanden, dat is de minimale termijn waarbinnen we kunnen spreken over een enige constante afhankelijkheid, kijkend naar de veranderingen in de status van de metrics. Gewoonlijk hebben bedrijven, zelfs bij snelle groeitempo, niet de behoefte aan een dynamischer implementatie van nieuwe processen. Anders brengt dit risico's met zich mee. Want het wordt onmogelijk om de effectiviteit van alles wat nieuw is te volgen. En dat leidt onvermijdelijk tot chaos.
Metingen
Vaak evalueren managers veranderingen erg oppervlakkig. Ze denken bijvoorbeeld dat het belangrijkste doel van de wervingsafdeling is om steeds meer kandidaten aan te trekken, en ze meten de waarde van elk nieuw proces door de lens van deze ene indicator. Maar dit is een zeer smalle kijkhoek. Laten we kijken naar de voorbeelden van onze doelen die hierboven zijn gegeven:
- Doel №1 – de kwaliteit en relevantie van aangetrokken kandidaten kan beslist niet worden beoordeeld met behulp van een kwantitatieve indicator van gesloten vacatures. In dit geval zal een van de metrics waar we voorop aandacht aan moeten besteden, het aantal kandidaten zijn dat de proeftijd heeft doorstaan.
- Doel №2 – hier moeten we echt onze aandacht vestigen op de metric van het totale aantal aangenomen kandidaten, maar tegelijkertijd deze vergelijken met de kwaliteitsmetric uit het vorige punt, op zoek naar de balans die uw bedrijf nodig heeft.
- Doel №3 – dit is een zeer complex punt en een voorbeeld van een doel waarbij een oppervlakkige meting uiterst gevaarlijk is, omdat het een onrealistisch beeld kan geven van de essentie van wat er gebeurt. Want in dit geval zou het niet alleen nuttig zijn om de metrics van de vorige twee punten te evalueren, analyserend het niveau van procesoptimalisatie, maar ook voor een vollediger beeld te meten, bijvoorbeeld de 360 graden feedback van Hiring Managers, als indicator van de flexibiliteit/bruikbaarheid/duidelijkheid van de bestaande processen.
4. Conclusies
De formule lijkt heel eenvoudig:
P1+P2=1,
Waarbij: P1 en P2 – de bestaande basisprocessen;
1 – ons huidige meetbare resultaat.
Dan, met de implementatie van een nieuw proces, zal het berekenen van de bijdrage daarvan geen enkele moeite kosten:
P1+P2+P3=1
P3 = elke afwijking van 1 die zich manifesteert
Eigenlijk ligt het probleem in twee dingen: haast en chaos. In de drang om zoveel mogelijk te doen en zo hoog mogelijke resultaten te behalen, falen we uiteindelijk. Want het is onmogelijk om iets nieuws te berekenen zonder het de tijd te geven zich te manifesteren. Deze onmogelijkheid in berekeningen leidt tot chaos, wat op zijn beurt leidt tot de toestand van een blinde die naar een uitgang uit het bos zoekt. Op deze route is de kans klein dat je zelfs de meest elementaire zaken kunt opmerken. Berekeningen zijn dan waarschijnlijk ook niet meer aan de orde.
Investeer daarom tijd om alles nu, vooruit, te analyseren voordat je begint met de implementatie van iets belangrijks. Anders zul je in de toekomst veel meer tijd verliezen.
Bron: habr.com
