Hallo allemaal. Na is het al een half jaar geleden, en in die tijd heb ik nog op twee conferenties gesproken en lezingen gegeven over kennismanagement in twee grote IT-bedrijven. Tijdens gesprekken met collega's realiseerde ik me dat in de IT het nog steeds mogelijk is om over kennismanagement te praten op het niveau van 'beginners', of beter gezegd, gewoon te erkennen dat kennismanagement nodig is voor elke afdeling van elk bedrijf. Vandaag zal ik minimaal mijn eigen ervaring delen ā ik wil kijken naar de bestaande internationale normen op het gebied van kennismanagement.
Laten we misschien beginnen met het meest populaire merk op het gebied van standaardisering ā ISO. Stel je voor, er bestaat een volledig aparte norm die is gewijd aan kennisbeheersystemen (ISO 30401:2018). Maar vandaag wil ik daar niet bij stilstaan. Voordat we begrijpen 'hoe' een kennisbeheersysteem eruit moet zien en moet functioneren, moeten we het erover eens zijn dat het in principe nodig is.
Neem bijvoorbeeld ISO 9001:2015 (Kwaliteitsmanagementsystemen). Zoals de naam al aangeeft, is dit een norm die gewijd is aan kwaliteitsmanagementsystemen. Om gecertificeerd te worden volgens deze norm, moet een organisatie transparantie en continuĆÆteit van werkprocessen en de producten en/of diensten die worden geleverd, waarborgen. Met andere woorden, het certificaat betekent dat alles in uw bedrijf soepel en gecoƶrdineerd verloopt, u begrijpt welke risico's de huidige procesorganisatie met zich meebrengt, weet hoe deze risico's te beheersen en streeft naar minimalisatie daarvan.
Wat heeft dit met kennismanagement te maken? Welnu, dit:
7.1.6 Kennis van de organisatie
De organisatie moet de kennis identificeren die nodig is voor de werking van haar processen en om te voldoen aan de eisen van producten en diensten.
Kennis moet worden onderhouden en in de benodigde omvang toegankelijk zijn.
Bij het overwegen van veranderende behoeften en trends moet de organisatie rekening houden met de beschikbare kennis en bepalen hoe ze aanvullende kennis kan verkrijgen of toegang kan krijgen tot en de actualisatie ervan kan waarborgen.
OPMERKING 1. Kennis van de organisatie is kennis die specifiek is voor de organisatie; hoofdzakelijk verkregen op basis van ervaring.
Kennis is informatie die wordt gebruikt en gedeeld om de doelstellingen van de organisatie te bereiken.
OPMERKING 2. De basis van de kennis van de organisatie kan zijn:
a) interne bronnen (bijvoorbeeld intellectueel eigendom; kennis verkregen uit ervaring; conclusies getrokken uit mislukte of succesvolle projecten; het verzamelen en uitwisselen van niet-gedocumenteerde kennis en ervaringen; resultaten van verbeteringen van processen, producten en diensten);
b) externe bronnen (bijvoorbeeld normen, de academische gemeenschap, conferenties, kennis verkregen van consumenten en externe leveranciers).
En hieronder, in de bijlagen:
De vereisten met betrekking tot de kennis van de organisatie zijn geĆÆntroduceerd met als doel:
a) de organisatie te beschermen tegen verlies van kennis, bijvoorbeeld door:
- personeelsverloop;
- onvermogen om informatie te verkrijgen en uit te wisselen;
b) de organisatie aan te moedigen kennis te verwerven, bijvoorbeeld op basis van:
- leren uit eigen ervaring;
- mentorschap;
- benchmarking.
Dus de ISO-standaard op het gebied van kwaliteitsmanagement stelt dat een onderneming haar activiteiten moet beheren door middel van kennismanagement. Juist zo, zonder alternatief ā āmoetā. Anders nonconformiteit, en tot ziens. Dit feit suggereert al dat dit geen optioneel aspect is in de organisatie, zoals kennismanagement in IT vaak wordt beschouwd, maar een noodzakelijke component van bedrijfsprocessen.
Bovendien legt de standaard uit welke risico's kennismanagement moet wegnemen. In feite zijn ze vrij voor de hand liggend.
Laten we ons voorstellenā¦ nee, niet zo ā herinner je alstublieft een situatie uit je carriĆØre waarin je dringend bepaalde informatie voor je werk nodig had, maar de enige persoon die die informatie had, was op dat moment met vakantie/onderweg, was ontslagen uit het bedrijf of gewoon ziek. Herinnerd? Ik denk dat bijna iedereen van ons dit al een keer heeft meegemaakt. Wat voelde je op dat moment?
Als het management van de afdeling op een gegeven moment het uitlopen van het project zal bespreken, zullen ze natuurlijk de schuldige vinden en zich daar gerust bij voelen. Maar persoonlijk hielp het je niet dat je begreep dat "de PM schuldig is omdat hij naar Bali is gegaan en geen instructies heeft achtergelaten voor het geval er vragen zouden zijn". Uiteraard is hij schuldig. Maar jouw probleem lost dat niet op.
Als de kennis is gedocumenteerd in een systeem dat toegankelijk is voor degenen die het nodig kunnen hebben, wordt het beschreven 'vakantiemodel' bijna onmogelijk. Op deze manier wordt de continuĆÆteit van de bedrijfsprocessen gewaarborgd, wat betekent dat vakantie, vertrek van medewerkers en de beruchte busfactor het bedrijf niet zullen bedreigen ā de kwaliteit van het product/dienst blijft op het gebruikelijke niveau.
Als er binnen het bedrijf een platform is voor het delen en opslaan van informatie en ervaringen, en er een cultuur (gewendheid) is ontwikkeld om dit platform te gebruiken, hoeven medewerkers niet dagenlang te wachten op een antwoord van een collega (of Ć¼berhaupt dagenlang naar die collega te zoeken) en hun taken daardoor in de wacht te zetten.
Waarom spreek ik over gewoontes? Omdat het niet genoeg is om een kennisdatabase te maken om deze ook daadwerkelijk te gaan gebruiken. We zijn allemaal gewend om antwoorden op onze vragen te zoeken op Google, terwijl intranet vaak wordt geassocieerd met verlofaanvragen en prikborden. We hebben geen gewoonte om 'informatie over Agile-frameworks' (bijvoorbeeld) op intranet te zoeken. Zelfs als we in Ć©Ć©n seconde een geweldige kennisdatabase zouden hebben, zou niemand deze in de volgende seconde (of zelfs in de volgende maand) gaan gebruiken ā die gewoonte is er niet. Gewoontes veranderen is pijnlijk en langdurig. Niet iedereen is daar klaar voor. Vooral niet als ze al 15 jaar 'op dezelfde manier' werken. Maar zonder dit zal het initiatief voor het werken met kennis binnen het bedrijf falen. Daarom verbinden experts op het gebied van kennismanagement het beheer van kennis onlosmakelijk met verandermanagement.
Het is ook belangrijk om op te merken dat "Bij het overwegen van veranderende behoeften en trends, moet de organisatie rekening houden met de beschikbare kennis...", d.w.z. een cultuur ontwikkelen van het raadplegen van eerdere ervaringen bij het nemen van beslissingen in een veranderende wereld. En let op, opnieuw "moet".
Overigens, in dit kleine deel van de norm wordt veel gesproken over ervaring. Gewoonlijk, wanneer het gaat om kennismanagement, duiken er stereotypes op die de afbeelding van een kennisbank met honderden documenten, gepresenteerd als bestanden (reglementen, eisen), onder ogen brengen. Maar ISO spreekt over ervaring. Kennis, verkregen op basis van de afgelopen ervaring van het bedrijf en van elke medewerker, is wat helpt het risico van herhaling van fouten te vermijden, onmiddellijk gunstigere beslissingen te nemen en zelfs nieuwe producten te creƫren. In de meest volwassen bedrijven op het gebied van kennismanagement (waaronder ook Russische bedrijven, overigens), wordt kennismanagement gezien als een middel om de kapitalisatie van het bedrijf te verhogen, nieuwe producten te creƫren, nieuwe ideeƫn te ontwikkelen en processen te optimaliseren. Het is niet zomaar een kennisbank, het is een mechanisme voor innovaties. Dit verder begrijpen helpt ons Het PMBOK-gids van de PMI-organisatie.
PMBOK is een gids voor de verzameling van kennis over projectmanagement, een naslagwerk voor PMās. In de zesde editie (2016) van deze gids is er een sectie toegevoegd over projectintegratiebeheer, waarin op zijn beurt een subsectie over projectkennisbeheer is opgenomen. Dit onderdeel is gemaakt 'op basis van commentaren van gebruikers van de gids', dat wil zeggen, het is een product geworden van ervaring met het gebruik van eerdere versies van de gids in de praktijk. En de werkelijkheid vereiste kennismanagement!
De belangrijkste output van dit nieuwe onderdeel is het 'Register van geleerde lessen' (dat ook in de eerder genoemde ISO-norm wordt genoemd, trouwens). Bovendien moet, volgens de gids, dit register gedurende de hele uitvoering van het project worden opgesteld en niet pas na de voltooiing, wanneer het tijd is om de resultaten te analyseren. Naar mijn mening heeft dit veel overeenkomsten met retrospectieven in agile, maar daarover zal ik een aparte post schrijven. De tekst in PMBOK luidt letterlijk:
Projectkennisbeheer is het proces van het gebruiken van bestaande kennis en het creƫren van nieuwe kennis om de projectdoelen te bereiken en het leren binnen de organisatie te bevorderen.
Het kennisgebied 'projectintegratiebeheer' vereist de samenvoeging van resultaten, verkregen in alle andere kennisgebieden.
Opkomende trends in integratieprocessen omvatten onder andere:
ā¦
ā¢ Projectkennisbeheer
De steeds mobieler en veranderlijker karakter van de beroepsbevolking vereist een strikter proces voor het identificeren van kennis gedurende de levenscyclus van het project en het overdragen daarvan aan de doelgroepen, zodat kennisverlies wordt voorkomen.
***
De belangrijkste voordelen van dit proces zijn dat eerder verworven kennis van de organisatie wordt gebruikt om de resultaten van het project te verbeteren of te behalen, en dat de kennis die tijdens het huidige project is opgedaan, beschikbaar blijft voor de operationele activiteiten van de organisatie en toekomstige projecten of hun fasen. Dit proces wordt gedurende het hele project uitgevoerd.
Ik zal niet het volledige grote gedeelte van de handleiding hier kopiƫren. Je kunt het zelf bekijken en je eigen conclusies trekken. De hierboven gegeven citaten zijn, denk ik, meer dan voldoende. Het lijkt me dat de aanwezigheid van dergelijke detailering van de rol van de PM bij projectkennisbeheer al de belangrijkheid van dit aspect in projectwerkzaamheden aangeeft. Trouwens, ik hoor vaak de bewering: 'Wie heeft onze kennis in andere afdelingen nodig?' Dus, wie heeft deze lessen geleerd nodig?
In feite is het vaak te zien dat de afdeling zichzelf beschouwt als een 'eenheid in een vacuĆ¼m'. Hier zijn wij met onze bibliotheek, en daar is de rest van het bedrijf, en kennis over onze bibliotheek is voor hen totaal niet nuttig. Over de bibliotheek - misschien. Maar over aanverwante processen?
Een alledaags voorbeeld: tijdens het werken aan een project was er interactie met een aannemer. Bijvoorbeeld, met een ontwerper. De aannemer bleek niet zo goed te zijn, hij liep achter op schema en weigerde zonder aanvullende betaling verder te werken. De PM registreerde in het register van geleerde lessen dat het niet de moeite waard is om met deze onbetrouwbare aannemer samen te werken. Tegelijkertijd zocht de marketing ergens ook naar een ontwerper en stuitte op dezelfde aannemer. En op dat moment zijn er twee opties:
a) als het bedrijf een goede cultuur van het hergebruiken van ervaringen heeft, zal een collega van marketing in het register van geleerde lessen kijken of iemand al met deze aannemer contact heeft gehad, de negatieve feedback van onze PM zien en geen tijd en geld verspillen door met deze onbetrouwbare aannemer te praten.
b) Als er in het bedrijf geen dergelijke cultuur is, zal de marketeer zich tot dezelfde onbetrouwbare aannemer wenden, wat het bedrijf geld en tijd kost en mogelijk een belangrijke en urgente promotiecampagne in gevaar brengt.
Welke optie lijkt succesvoller? En let op, niet de informatie over het ontwikkelde product was nuttig, maar over de bijbehorende ontwikkelingsprocessen. En het bleek nuttig te zijn, niet voor een andere PM, maar voor een medewerker in een totaal andere richting. Hieruit volgt de conclusie: je kunt ontwikkeling niet los van verkoop beschouwen, technische ondersteuning niet van bedrijfsanalyse, en IT niet van AHU. Iedereen in het bedrijf heeft werkervaring die nuttig kan zijn voor iemand anders in het bedrijf. En het hoeven helemaal niet per se vertegenwoordigers van aangrenzende richtingen te zijn.
Toch kan ook de technische kant van het project nuttig zijn. Probeer een audit uit te voeren van projecten in uw bedrijf van de afgelopen paar jaar. U zult verbaasd zijn over hoeveel fietsen er zijn uitgevonden bij het oplossen van vergelijkbare problemen. Waarom? Omdat de processen voor kennisuitwisseling niet goed zijn ingericht.
Dus, kennismanagement is, volgens de PMI-richtlijnen, een van de taken van de PM. Zoals we zien, omvatten twee bekende organisaties die betaalde certificeringen volgens hun normen aanbieden, kennismanagement in hun lijsten van must-have tools voor kwaliteitscontrole en projectwerk. Waarom denken managers in IT-bedrijven nog steeds dat kennismanagement alleen documentatie is? Waarom blijven de waterkoeler en de rookruimte de centra voor kennisuitwisseling? Het draait allemaal om begrip en gewoonten. Ik hoop dat het begrip van het gebied van kennismanagement bij IT-managers geleidelijk zal toenemen en dat de mondelinge traditie niet langer een instrument zal zijn voor het bewaren van kennis binnen het bedrijf. Bestudeer de normen van uw werk ā er is veel interessants in te vinden!
Bron: habr.com
