Bij organisatieveranderingen zijn er twee belangrijke problemen: starten en niet stoppen. En vreemd genoeg is niet stoppen moeilijker dan beginnen.
Beginnen is moeilijk als de veranderingen groot gepland zijn. Dit probleem wordt eenvoudig opgelost: je moet klein beginnen, in stappen. Voor de kenners: dit wordt agile genoemd, en ook wel fail fast, fail cheap. Maak een stap, evalueer, gooi het weg of behoud het, en maak de volgende stap. Voor mensen met een serieuze opleiding: dit is de elementaire Deming-cyclus, geen hipster-uitvinding.
Maar daarna dooft de verandering uit. Enthousiasme verdwijnt, nieuwe stappen worden niet gezet en zelfs niet bedacht. Geleidelijk verdwijnen ook de veranderingen die zijn doorgevoerd. En alles keert weer terug naar hoe het was.
Volgens mijn observaties gebeurt het ‘stoppen’ bijna altijd in de tweede maand.
Uit mijn ervaring bij de fabriek herinner ik me dat er daar iets soortgelijks gebeurde. De eerste maand - hoera, iedereen rent rond, is druk bezig, presteert goed, enthousiasme spat eraf, ‘nu zal alles anders zijn!’.
Maar in de tweede maand gebeurt er bijna altijd een terugval. De resultaten dalen gestaag, naar de oude waarden. Het enthousiasme dooft, er is sprake van burn-out, iedereen klaagt, vloekt en stopt massaal met de begonnen veranderingen. Tot vreugde van critici en toeschouwers. Uiteraard gaan de initiatiefnemers van de veranderingen later niet meer met zulke onzin verder.
Dit is de vloek van de tweede maand. Hierdoor worden de veranderingen stopgezet. Maar het meest vervelende is dat de deelnemers aan de veranderingen niet alleen afzien van wat ze in de eerste maand hebben gedaan, maar ook in het algemeen van het idee van veranderingen. Tot het punt dat ze zich aansluiten bij de critici en toeschouwers (‘ik heb het niet kunnen, dus jij ook niet’).
In werkelijkheid is er geen vloek, als je het goed bekijkt. Laten we het proberen te ontrafelen.
Eerst - waar komt die maand eigenlijk vandaan? Dit is eenvoudig - de meeste bedrijven hebben een traditionele maandrapportage. Het doel van veranderingen wordt voor een maand vastgesteld (‘in deze maand moeten we...’). Dit is eenvoudig te overwinnen - werk met weken (dat deden we zo in de fabriek), tien dagen (zo werkte een bekende fabriek), of gebruik sprints van een geschikte lengte.
De tweede fase is het begin van veranderingen "door de handen". In de eerste maand zijn de processen, systemen en tools nog niet opgebouwd. Alles gebeurt stap voor stap, snel, met de eenvoudigste methoden, "kom op, kom op" enzovoort. Het resultaat is snel, maar niet systematisch. De echte herstructurering heeft nog niet plaatsgevonden; het is gewoon dat iedereen zich in moet spannen en naar de finish rent.
In de tweede maand komt het besef dat het ongemakkelijk is om met ingehouden adem te rennen. Iedereen verlangt naar systematiek, orde, duidelijkheid en transparantie. En dat willen ze allemaal. De initiatiefnemer van de veranderingen is moe van het rennen in de zeep, micromanagement, het toezicht houden op alle taken en het opspringen bij de minste afwijking. Mensen zijn moe van de constante koerswijzigingen, dagelijks veranderende regels, voortdurende druk en aansporing.
Derde punt - sommige methoden van de eerste maand moeten worden weggegooid. Helaas zijn dit vaak de methoden die een aanzienlijke bijdrage aan het resultaat hebben geleverd. Op korte termijn waren ze effectief, maar op lange termijn zijn ze niet duurzaam.
Dit alles samen vormt de vloek van de tweede maand. Er komt een keuze: doorgaan met een mes in de rug, of stoppen, nadenken en de activiteiten systematiseren. Het is niet moeilijk te raden wat mensen kiezen.
Maar dan gebeurt er een nieuwe tegenslag - het blijkt niet zo eenvoudig te zijn om de ervaring van het rennen met obstakels te systematiseren. Het is één ding om een proces te schetsen dat efficiëntie oplevert. Heel iets anders is om zelf te zijn in dat proces. Dit wordt vaak "gedompeld zijn in operationele management" genoemd.
Zolang je aan het rennen bent en schouderklopjes uitdeelt, werkt alles. Zodra je op vakantie gaat, of even gaat zitten om uit te rusten, stoppen mensen met het werken met dezelfde inzet. Omdat er geen proces, instructies of methodes zijn voor hoe te handelen. Er is alleen jij met je schouderklopjes, overtuigingen en hulp.
En wat te doen? De vloek van de tweede maand accepteren als een onvermijdelijk kwaad. Natuurlijk proberen om niet te falen, of in ieder geval niet te hard te falen.
Maar het belangrijkste is om de ervaring van de eerste maand om te zetten in een systeem. De eerste maand is hiervoor bedoeld – experimenten, hypothese-testen, dat agile en fail fast, fail cheap. Het doel is om snel te begrijpen welke methoden werken en welke niet. Geen veel tijd en geld verspillen aan automatisering, technische middelen of gesprekken. Maak een afdruk, een beeld van een werkend proces.
En in de tweede maand deze omzetten in een systeem. Maak je geen zorgen dat het resultaat zal dalen.
Er is echter ook een andere kant – de opdrachtgevers van de veranderingen. Je begrijpt wel dat er in de tweede maand een mislukking zal zijn, dat alles weer op de rails moet komen. Maar de opdrachtgevers weten dat niet en eisen nieuwe groei.
Laat ze, de opdrachtgevers, deze tekst lezen. Als ze een onmiddellijke resultaat en hoge verliezen willen, zullen ze blijven aandringen. Als ze duurzame groei willen, geven ze je de tijd om veranderingen te systematiseren.
Vergeet echter niet dat de vloek van de derde maand niet bestaat.
Bron: habr.com
