Recentelijk, volledig bij toeval, is er dankzij een goed persoon een idee ontstaan — om bij elk artikel een samenvatting te voegen. Geen annotatie, geen lokkertje, maar echt een samenvatting. Een zodanige, dat je het artikel helemaal niet hoeft te lezen.
Ik heb het geprobeerd, en ik vond het vreselijk leuk. Maar dat is niet belangrijk - het belangrijkste is dat de lezers het leuk vonden. De mensen die al een tijdje waren gestopt met lezen kwamen terug, mij beschuldigend het te schrijven van grafomanie. En een andere goede persoon adviseerde om voor elk oud artikel een samenvatting te schrijven. Ik ging akkoord en nu schrijf ik deze korte stukjes tussendoor. Ik noem ze shorts.
Ik bied u enkele van deze shorts aan, over verschillende publicaties. Misschien vindt u er iets nuttigs voor uzelf.
De kat is dood, de staart is kaal.
Vergaderingen verlopen zeer vaak zonder resultaat. We kwamen bij elkaar, babbelden wat, en gingen weer uit elkaar.
De resultaten, of producten van de vergadering — dat zijn de beslissingen. Die zijn er meestal niet. En als ze er zijn, zijn ze niet altijd van goede kwaliteit.
Als de vergadering tijdslimieten heeft, en een beslissing moet beslist worden genomen, dan is die (beslissing) vaak van lage kwaliteit.
Als de vergadering niet tijdgebonden is, en voortduurt tot er een beslissing is genomen, wordt er gewoon een beslissing genomen, zodat de vergadering eindigt.
Als de beslissing tijdens de vergadering is bedacht, zal deze aangenomen worden — gewoon omdat de geest waardeert wat hij heeft uitgevonden.
Het besef van de lage kwaliteit van de beslissing komt later, maar dan is het al te laat.
Om een effectieve beslissing te nemen, is het beter om niet deel te nemen aan de discussie, maar stil te observeren.
Ten eerste zal de geest niet bezig zijn met het verzinnen van antwoorden.
Ten tweede is er geen druk om een beslissing te nemen.
Na afloop van de vergadering kan je rustig nadenken en een beslissing nemen. Het zal van hogere kwaliteit zijn.
Belangrijk: in de vergadering zwijgen en luisteren. Zodat anderen zich geen zorgen maken, zeg dat het een bewuste positie is.
→
Latente parasieten
Er zijn twee fundamentele benaderingen voor het stellen van taken en het controleren van de uitvoering: parasitair en symbiotisch.
De symbiotische benadering — ervoor zorgen dat de taak wordt opgelost.
De parasitaire benadering — ervoor zorgen dat de taak NIET wordt opgelost.
De symbiotische benadering is recht door zee en eenvoudig, maar moeilijk uit te voeren. Daarom komt deze zelden voor.
De taak wordt zo geformuleerd dat alles duidelijk is — zowel de doelen als de middelen en beperkingen.
De controle wordt uitgevoerd zodat de taak precies wordt opgelost.
De symbiotische aanpak is om een deel van de verantwoordelijkheid (waarbij de grotere) voor het oplossen van de taak bij de opdrachtgever te laten.
De parasitaire aanpak is ingewikkeld en doortrap, maar eenvoudig in uitvoering. Daarom komt het vaak voor.
De taak wordt zo gesteld dat niets duidelijk is. Hoe minder duidelijk, hoe beter.
Bij voorkeur moet er helemaal geen controle worden uitgevoerd.
De opdrachtgever heeft geen verantwoordelijkheid; alle 'aap' wordt op de schouders van de uitvoerder geplaatst.
Het doel van de parasitaire aanpak: manipulatie, narcisme, zelfbevestiging. Daarom komt dit vaak voor in het werk van mentoren met nieuwe medewerkers.
De symbiotische aanpak is natuurlijk beter.
→
Metingen vs Illusies
Als je het proces en de resultaten van je activiteiten beoordeelt zonder metingen, zul je voortdurend fouten maken.
Beoordelingen zonder cijfers zijn afhankelijk van de stemming. Slechte stemming — het lijkt alsof je slecht werkt. Goede stemming — juist het tegenovergestelde.
Zo kun je een week lang slecht werken, en op vrijdag een 'resultaat' presenteren, en dan zal het lijken alsof de hele week goed is verlopen.
Principieel zijn er twee typen metrics: kwantitatieve en alternatieve (beter bekend bij programmeurs als Booleaanse).
‘Taak op tijd volbracht’ — dat is Booleaans. Dat is hetzelfde als ‘Onderdeel is goed’ (alternatieve kwaliteitsindicator wanneer het niet in cijfers kan worden gemeten).
‘Wij werken goed’, ‘Wij halen het plan’, ‘Ik ben een held’ — dat is ook Booleaans.
Het is moeilijk om het beheer op Booleaanse beoordelingen te baseren. Het wordt aangeraden om zo snel mogelijk over te schakelen naar kwantitatieve metrics.
Booleaans genereert bureaucratie en formaliteit. Bijvoorbeeld, om taken op tijd te voltooien, kan men de deadlines verlengen, taken voor zichzelf bedenken, of IBD uitvoeren.
Om op basis van Booleaanse indicatoren te beheren, moet men veel tijd besteden aan vergaderingen, analyses, enz. Omdat er te weinig informatie is.
Het is aanbevolen om zowel het proces als het resultaat te meten. Dan ontstaat het meest volledige beeld.
Voor programmeurs wordt de ‘Planning Poker’ methode uit Scrum aanbevolen.
→
Dit is Sparta
Stel je voor dat je een programmeur bent, en je krijgt een serieuze taak. Maar je vindt dat de taak niet moet worden opgelost — hij is dom, schadelijk.
Typisch gedrag in zo'n situatie: de taak openbaar maken. Goedkeuring van de leidinggevende aanvragen, een intern project lanceren, het in het systeem vastleggen, enzovoort.
Op dit punt gaat alles stuk. De persoon die de taak heeft ingebracht, wil niet dat hij als een idioot wordt gezien. En omdat het openbaar is geworden, zal die zich verdedigen.
Voor de persoon is het belangrijk om het gezicht te bewaren, in politieke zin. Het belangrijkste in de politiek is: nooit je fouten toegeven. Je kunt niets doen, maar het belangrijkste is om geen erkende fouten te hebben.
De persoon zal alles op alles zetten om te bewijzen dat de programmeur een schurken, idioot en tegenstander van verandering is. En de programmeur zal de taak toch moeten oplossen.
In sommige gevallen zal de persoon alles zo regelen dat de programmeur de taak helemaal niet oplost. Dan zal de persoon 'wit' zijn en de programmeur absoluut 'zwart' (en hij heeft weerstand geboden, en kon uiteindelijk niet oplossen).
Er zijn verschillende oplossingen.
De eerste is om een business-programmeur te worden, je in aangrenzende gebieden te verdiepen en zelf te bepalen wat en hoe geautomatiseerd moet worden.
De tweede is om het hoofd van veranderingen te worden. Bijvoorbeeld directeur ontwikkeling.
De derde is om niet op te vallen en gewoon te doen wat gezegd wordt.
De vierde is de Weg van Sparta, snelle afkeuring van oplossingen. Beter bekend als 'fail fast, fail cheap'.
Het belangrijkste is om de openbaarheid niet in te schakelen. Zeg tegen de persoon: laten we niet te veel tijd verspillen, we maken een prototype en kijken of de oplossing levensvatbaar is of niet.
Een prototype kost niet veel tijd. In het geval van succes krijgen beide wat ze willen: een goede oplossing en politieke punten.
In het geval van falen raakt niemand gewond. En de persoon zal een betere relatie met de programmeur hebben.
→
Surrogaten
Het bedrijfsleven houdt niet van 1C en haar producten, webontwikkelaars, kwaliteitsmanagementsystemen, boekhouding, economen, ontwikkelingsprojecten, Scrum, TOC, controlling, KPI en motivatie systemen.
Het bedrijfsleven houdt van winstvergroting door middel van automatisering, groei van de omzet door internetpromotie, verbetering van de productkwaliteit, een eenvoudige en duidelijke weergave van het bedrijf in cijfers, prognoses voor de bedrijfsstatus, echte efficiëntieverhoging, versnelling van projectuitvoering met 2-4 keer, een significante winstverhoging en een afname van voorraden, een nauwkeurig beheersysteem, een helder en begrijpelijk evaluatiesysteem voor de bedrijfssituatie, en een systeem voor het beoordelen van arbeid, waarmee je de helft van de managers kunt ontslaan.
Het bedrijfsleven houdt van het bereiken van bedrijfsdoelen. Het bedrijfsleven houdt niet van surrogaten.
Een surrogate is wanneer je gevraagd hebt een bedrijfsdoel te bereiken, maar je een automatiseringsproject, een website, een stapel papieren, een team van onduidelijke medewerkers of onleesbare rapporten ontvangt.
Een surrogate is wanneer het doel onderweg vervangen is door een middel om het te bereiken. En het doel wordt gezamenlijk vergeten.
De productie van surrogaten steunt op drie pilaren: formaliteit, geleidelijkheid en onderlinge bescherming.
Formaliteit is het verplaatsen van doelen naar papier met dekensing. In feite is het de verschuiving van de aandacht van het grote doel naar kleine details. Niemand herinnert zich het doel nog — iedereen bespreekt de details.
Geleidelijkheid is de lage snelheid van de overgang van doelen naar middelen. In het begin wordt het doel nog soms besproken. Maar geleidelijk aan, stap voor stap, wordt het steeds minder genoemd. Totdat de opdrachtgever het zelf vergeet, verzonken in de details.
Onderlinge bescherming betekent dat alle aannemers ongeveer hetzelfde handelen. Er is geen enkele automatiseerder die daadwerkelijk de winst verhoogt. Daarom heeft de opdrachtgever eigenlijk geen keuze.
Wat te doen?
Vermijd surrogaten en de eerste stap op weg naar hun creatie: formaliteit. Tenminste op interne projecten. Stel een doel en praat voortdurend met de uitvoerder hierover. Ook over de schaal, middelen, plannen, enzovoorts. Maar het belangrijkste is het doel.
Anders zal de focus van de aandacht onvermijdelijk verschuiven en ontvang je weer een surrogate.
→
Wladimir Klitschko
Er is een bokser genaamd Wladimir Klitschko. Hij heeft een kenmerk: regelmatig gebruik van de jab. Dus, meer regelmatig dan andere boksers.
De jab houdt de tegenstander constant onder druk, hij maakt hem moe.
De belangrijkste kenmerken van de jab van Klitschko: eenvoud van uitvoering (relatief, uiteraard) en consistentie.
Veel auteurs wijzen erop dat voortdurend uitgevoerde, nuttige, maar simpele acties veel voordelen kunnen opleveren.
Ik besloot het ook te proberen. Ik maakte een eenvoudig registratiesysteem voor welke taken ik vandaag heb gedaan.
Het gebeurde op de fabriek. Ik deed de taken tijdens de lunch (ik heb geen lunch), dus 1 uur per dag. Ik deed dingen die anderen niet doen (men zegt dat dit tot succes leidt).
Ik configureerde controles voor het zelflerende systeem, bedacht ideeën voor ontwikkelingen, implementeerde ideeën van anderen voor ontwikkelingen, configureerde automatische taken, refactored en optimaliseerde de code.
Elke dag — kies een taak uit deze lijst. Heb je een taak volbracht — goed gedaan. Meerdere kan ook.
Ik voerde 3 maanden lang observaties uit. In die tijd maakte ik 30 controles, bedacht ik 200 ideeën, implementeerde ik 80 ideeën van anderen, bouwde ik geautomatiseerde processen voor twee afdelingen en voerde ik drie geweldige optimalisaties door.
Cool, toch? Dit is 'tussendoor'. Aan iedereen aan te raden.
→
Flexibele surrogaat
Met het woord 'Scrum' worden minstens twee entiteiten aangeduid: een filosofie en een framework.
De filosofie, of werkbenadering, is beschreven in het boek van Jeff Sutherland.
Het framework, oftewel de stappen om te volgen, is beschreven in een document met de titel Scrum Guide.
De filosofie is omgevormd tot een framework omdat de auteurs van de filosofie geld wilden verdienen met hun idee (volgens henzelf).
Het framework is sterk vereenvoudigd in vergelijking met de filosofie. Het belangrijkste — is dat het doel is vereenvoudigd, of eerder weggelaten.
Het doel van de filosofie: het versnellen van het bereiken van resultaten. En wel met een factor, in sommige gevallen acht keer sneller. Het boek bevat voorbeelden van een versnelling met 8 keer.
Het doel van het framework: dat je Scrum hebt. Er staat letterlijk: als je volgens de instructies werkt — heb je Scrum, schending van de instructies — heb je geen Scrum.
Het framework veronderstelt geen versnelling van het behalen van resultaten, helemaal niet.
De mensen die Scrum onderwijzen of implementeren, werken met het framework. Ze vertellen en implementeren een algoritme dat niet tot resultaten leidt, behalve 'nu hebben we Scrum'.
De essentie is duidelijk. Het is erg moeilijk om de filosofie te verkopen. Een framework — dat is eenvoudiger.
Het framework is een product. Zoals het hoort, is het 'verpakt'. Het is eenvoudig, begrijpelijk, er is ondersteuning en veel specialisten. Herinner je er niets aan?
Alles is goed, behalve het resultaat — dat is er niet.
Als de klant niet bekend is met de filosofie van Scrum, dan zal de implementatie van het framework hem voldoende bevallen.
Als de klant bekend is met de Scrum-filosofie, zal hij teleurgesteld zijn over de implementatie van het framework—er zal geen versnelling in het behalen van resultaten zijn.
Het zal leuk, trendy en modern zijn, maar er zullen geen zakelijke doelen worden bereikt (behalve het besteden van het budget aan 'iets nieuws').
Wat te doen? De Scrum-filosofie bestuderen. Deze is gebaseerd op de Japanse kwaliteitsmanagementfilosofie, die draait om meten en voortdurende verbetering.
Helaas moet je er veel over nadenken, experimenteren, observeren en, helaas, hard werken. Als dit je niet aanspreekt, neem dan het framework.
→
Bron: habr.com
