De "Matrix" -film van de Wachowski-zussen zit vol betekenissen: filosofische, religieuze en culturele, en soms vinden mensen er . Er is nog een andere betekenis - teamgericht. In het team is er een ervaren teamleider en een jonge specialist die snel moet worden opgeleid, in het team moet worden geïntegreerd en een taak moet worden uitgevoerd. Ja, er is een specifieke stijl met leren jassen en zonnebrillen binnen, maar verder gaat de film over teamwork en kennis.
Aan de hand van "Matrix" leg ik uit waarom het belangrijk is om kennis in een team te beheren, hoe je kennisbeheer in het werkproces kunt integreren, wat "competentie" en "competentiemodellen" zijn, hoe je expertise evalueert en ervaring doorgeeft. Ik zal ook casestudies bekijken: het vertrek van een waardevolle medewerker, de wens om meer te verdienen en kennisbeheer in het ontwikkelingsproces.
Teamleiders maken zich zorgen over verschillende vragen. Hoe bouw je sneller en beter een superteam? Het lijkt alsof er budgetten en projecten zijn, maar er zijn geen mensen of ze leren langzaam. Hoe verlies je waardevolle kennis niet? Mensen vertrekken soms of het management zegt: "We moeten 10% van de medewerkers verminderen. Maar zorg ervoor dat er niets stuk gaat!" Komt er een afterparty? Op al deze vragen geeft één discipline antwoord - kennismanagement.
Kennismanagement is de sleutel tot antwoorden
U heeft ongetwijfeld ervaring met het opbouwen van een team of het ontslaan van mensen, maar u heeft geen ervaring met het organiseren van feesten na conferenties. U vraagt zich af wat de overeenkomst is? Het gaat om de bewustheid van acties.
Ik ben bewuster naar de vraag gaan kijken hoe met mensen om te gaan, na de woorden van HR:
— Je hebt senior developers nodig, maar laten we junioren aannemen en zelf de senioren opleiden?
Hoeveel tijd kost het om een senior te maken van een junior? 2 jaar, 5 jaar, 25? En hoeveel tijd kost het om een website voor de conferentie te ontwikkelen? ? Наверное, не больше пары-тройки месяцев. Получается, что мы, разработчики, умеем оценивать фичи: владеем практикой декомпозиции программных систем. А как декомпозировать людей, не знаем.
Mensen kunnen ook worden gedecodeerd. Ieder van ons kan worden gedigitaliseerd en ontleed in 'atomen' van kennis, vaardigheden en talenten. Dit kan eenvoudig worden geïllustreerd met een voorbeeld uit "Matrix" - een film die al 20 jaar bestaat.
Welkom in de Matrix
Voor degenen die het nog niet hebben gezien of het al zijn vergeten, hier is een kort niet-canoniek overzicht van de plot. Maak kennis met de hoofdpersonages.
De hoofdpersoon is Morpheus. Deze man had verschillende vechtsporten onder de knie en bood mensen pillen aan.
De vreemde vrouw Pythia, ze heeft koekjes, en ze is een orakel. Maar momenteel is er in Rusland een trend van importvervanging, dus - een waarzegster. Pythia stond bekend om haar dubbelzinnige antwoorden op vragen.
Twee bodyguards en teamleden - Neo en Trinity.
Op een dag werd Morpheus betrapt met pillen en werd hij meegenomen naar het kantoor door de 'bewakingsagent' Smith met de bijnaam 'Elf'. Trinity en Neo gingen Morpheus uit de gevangenis halen. Ze wisten niet hoe ze dat moesten doen, en daarom besloten ze een slimme persoon te vragen. Ze kwamen bij Pythia:
N & T: - Hoe brengen we Morpheus eruit?
P: - Wat hebben jullie daarvoor en wat kunnen jullie?
Om het probleem op te lossen, zijn bepaalde vaardigheden of competenties nodig - de capaciteiten om een bepaalde klasse problemen op te lossen.Welke competenties heeft het team nodig om zijn doelen te bereiken?
Competentie
Ieder van ons bezit een groot aantal competenties, waarvan elke een combinatie van drie componenten is.
Competentie is kennis, vaardigheden en karakter.
De eerste twee termen zijn onze vaardigheden of Hard Skills.We weten en kunnen iets - de een weet hoe je van St. Petersburg naar Moskou komt, de ander waarom putdeksels rond zijn. Ook zijn er praktische vaardigheden, zoals snel typen of omgaan met een clicker. Ieder van ons heeft persoonlijkheidskenmerken - dat zijn Soft Skills.Alles samen - dat zijn de competenties. Neo en Trinity hebben hun eigen competenties: Neo kon vliegen, en Trinity kon goed schieten.
Een set competenties stelt je in staat om doelgerichter, vaardiger en succesvoller te handelen.
Competentiemodel
Laten we aan de hand van ontwikkelaars bekijken waaruit een competentiemodel bestaat.
Praktijken en tools. Om te programmeren, moet je minstens één programmeertaal kennen, de principes van complexe systemen begrijpen, en in staat zijn om te testen. Ook kunnen we verschillende ontwikkelingshulpmiddelen gebruiken - versiebeheersystemen, IDE's, en zijn we bekend met beheerpraktijken - Scrum of Kanban.
Personeel en omgaan met hen.Dit zijn de competenties die verband houden met het vormen van een team en het werken daarin, met feedback en motivatie van medewerkers.
Vakgebied.Dit zijn de kennis en vaardigheden in een specifiek vakgebied. Ieder heeft zijn eigen vakgebied, groot of klein: fintech, retail, blockchain of onderwijs, enz.
Laten we terugkeren naar de 'Matrix'. Alle competenties van het team van Neo en Trinity beantwoorden drie simpele vragen: wat we doen, hoe we het doen en wie doet het. Toen Pythia hierover vertelde aan Neo en Trinity, merkten ze terecht op: «Leuke verhaal, maar we begrijpen totaal niet hoe we ons competentiemodel moeten opbouwen».
Hoe een competentiemodel op te bouwen
Als je een competentiemodel wilt opbouwen om het vervolgens in je werk te gebruiken — begin dan met na te denken over wat je doet.
Bouw het model vanuit de processen. Stap voor stap maak je duidelijk welke vaardigheden, kennis en capaciteiten nodig zijn om de volgende fase van je werk uit te voeren.
Wat is er nodig voor een succesvolle afronding van het proces
De competenties die Neo en Trinity nodig hadden om Morpheus te bevrijden omvatten vaardigheden zoals schieten, stuntwerk, springen en beveiligers met verschillende voorwerpen uitschakelen. Vervolgens moesten ze begrijpen waar ze heen moesten — vaardigheid in navigeren binnen een gebouw en het gebruik van de lift. Aan het einde was het besturen van een helikopter, schieten met een machinegeweer en het gebruik van een touw van belang. Stap voor stap definieerden Neo en Trinity de noodzakelijke vaardigheden en bouwden ze hun competentiemodel op.
Alle activiteiten kunnen worden ontleed in de kennis en vaardigheden die nodig zijn om een specifieke taak op te lossen.
Maar is alleen een model genoeg om het te gebruiken voor kennisbeheer? Natuurlijk niet. Een lijst van benodigde vaardigheden is op zichzelf nutteloos. Zelfs in een cv.
Om beter te begrijpen hoe kennis te beheren, moet je het niveau van deze kennis binnen je team begrijpen.
Beoordeling van het kennisniveau
Om te bepalen wie wat doet tijdens de reddingsoperatie, moeten Neo en Trinity begrijpen wie welke vaardigheden het beste beheerst.
Voor de beoordeling kan elk systeem gebruikt worden. Meet het zelfs in roze olifanten, zolang er maar één systeem is. Als je binnen het team de ene groep in slangen beoordeelt en de andere in papegaaien, wordt het moeilijk om hen met elkaar te vergelijken. Zelfs met een factor van x38.
Bedenk een uniform beoordelingssysteem.
Het eenvoudigste beoordelingssysteem dat we kennen van school is de beoordeling van 0 tot 5. Nul betekent volledig niets — wat kan het nog meer betekenen? Vijf betekent dat iemand iets kan onderwijzen. Bijvoorbeeld, ik kan het bouwen van competentiemodellen onderwijzen — ik heb een vijf. Tussen deze waarden bevinden zich andere stadia: geweest op conferenties, een boek gelezen, vaak geoefend.
Er kunnen andere beoordelingssystemen zijn. Je kunt zeker een eenvoudigere kiezen.
Hier zijn slechts 4 opties, dus je kunt niet verkeerd gaan.
- Geen kennis, geen praktijk — dit is niet onze persoon, hij zal waarschijnlijk zijn kennis niet delen.
- Er is kennis en praktijk — hij kan zijn kennis zeker delen. We nemen hem aan!
- Twee tussenliggende punten — we moeten nadenken waar we de persoon kunnen inzetten.
We kunnen het ingewikkelder maken. We meten de diepte en breedte, zoals we doen in Cloveri.
Hebben we de schaal vastgesteld? Maar hoe de competentieniveaus beoordelen die jij of jouw team beheerst?
Algemene beoordelingsmethoden
Zelfbeoordeling. De eenvoudigste manier bedacht Neo. Hij zei: "Ik weet kungfu!", en velen geloofden het — als hij het zegt, weet hij het — hij is tenslotte de uitverkorene.
De methode van zelfbeoordeling werkt, maar er zijn nuanceringen. Je kunt de medewerker vragen beoordelen hoe goed hij een bepaalde vaardigheid beheerst. Maar zodra deze beoordeling invloed heeft op iets financieel — verhoogt het kennisniveau blijkbaar. Woeps! En alle experts. Daarom, zodra er geld in de buurt van de beoordeling komt, haal dan meteen de zelfbeoordeling uit het zicht.
De tweede nuance — het Dunning-Kruger effect.
Onbekwame mensen realiseren zich hun onbekwaamheid vanwege hun onbekwaamheid.
Interviews met experts. We worden door bedrijven uitgenodigd om het niveau van medewerkers te beoordelen, zodat we verdere ontwikkelingsplannen kunnen opstellen. Medewerkers vullen zelfbeoordelingsformulieren in over hun , wij kijken ernaar: "Geweldig, weer een expert, we gaan praten." Maar tijdens het gesprek begint de persoon snel niet meer als expert over te komen. Dit gebeurt meestal bij junioren, soms bij medioren. Pas op een bepaald ontwikkelingsniveau van de specialist kan men met zekerheid op zelfbeoordeling vertrouwen.
Toen Neo zei dat hij kungfu kende, stelde Morpheus voor om te controleren wiens kungfu beter is in de praktijk. Het werd meteen duidelijk — Neo was alleen maar woorden, maar in feite niks.
Praktijk is de moeilijkste manier. Het bepalen van het niveau van competentiebeheersing via praktische cases is ingewikkelder en langduriger dan interviews. Bijvoorbeeld, ik nam deel aan de wedstrijd 'Leiders van Rusland' en in totaal werden we 5 dagen getest om het niveau op 10 competenties vast te stellen.
Het ontwikkelen van praktische cases is duur, daarom wordt vaak beperkt tot de eerste twee manieren: zelfbeoordeling en interviews met expertsDit kunnen externe experts zijn, maar ook leden van je eigen team. Immers, iedere teamlid is in iets een expert.
Competentiematrix
Dus, toen Neo en Trinity zich voorbereidden om Morpheus te redden, begrepen ze eerst welke competenties nodig waren voor het werkproces. Daarna beoordeelden ze elkaar en besloten dat Neo zou schieten. Trinity zou hem in het begin helpen, maar later het helikopter besturen, aangezien Neo niet goed overweg kan met helikopters.
Het model samen met de beoordelingen geeft ons de competentiematrix.
Zo leidde goed kennismanagement Neo en Trinity naar de overwinning, en redde ze Morpheus.
Hoe te sturen met behulp van modellen
Het verhaal over de mannetjes met bril en leren broeken is interessant, maar wat heeft dit met ontwikkeling te maken? Laten we overgaan naar de gebruiksgevallen in het echte leven van het competentiemodel, dat is gebouwd rond jullie processen.
Selectie
Iedereen die bij HR aanklopt voor een nieuwe medewerker hoort de vraag: "Wie heb je nodig?". Voor een snel antwoord nemen we de functiebeschrijving van de vorige persoon en zoeken we naar iemand vergelijkbaars. Is het goed om het zo te doen? Nee.
De taak van de leidinggevende is om het aantal knelpunten in het team te verminderen.Hoe minder competenties er zijn die slechts door één persoon worden beheerst, hoe beter het is voor het team. Minder knelpunten = hogere doorvoer van het team = het werk gaat sneller. Daarom, gebruik de competentiematrix bij de zoektocht naar een persoon.
Het belangrijkste criterium bij de selectie is welke noodzakelijke vaardigheden voor jouw team je met deze persoon kunt invullen.
Op die manier vergroot je de doorvoer van jouw team.
De belangrijkste vraag die je moet beantwoorden bij het creëren van een nieuwe vacature: "Wie hebben we echt nodig?" Het voor de hand liggende antwoord is niet altijd correct. Wanneer we zeggen dat we problemen hebben met de systeemproductiviteit, is het dan absoluut noodzakelijk om een architect in te schakelen voor de oplossing? Nee, soms is het voldoende om gewoon een stuk "hardware" aan te schaffen en in te stellen. En dat zijn totaal andere vaardigheden.
Aanpassing
Hoe pas je nieuwe specialisten, die net in het team zijn gekomen en nog op proef zijn, sneller aan? Het is goed als er een kennisbasis is, en als deze actueel is, is dat helemaal geweldig. Maar er is een nuance. Dit heeft te maken met het feit dat een persoon op drie manieren leert.
- Via theorie — leest boeken, artikelen op Habré, gaat naar conferenties.
- Via observatieOorspronkelijk zijn we kuddedieren — de eerste aap pakte een stok, sloeg de tweede ermee en de derde organiseerde een cursus 'Zeven effectieve manieren om een stok te beheersen'. Daarom is observeren een gebruikelijke manier van leren.
- Via praktijk. Wetenschappers die zich bezighouden met cognitieve systemen zeggen dat de eerste methode goed is, de tweede geweldig en de meest effectieve is via praktijk. Zonder praktijk verloopt de aanpassing trager.
Praktijk? Moeten we iemand meteen in het diepe gooien? Maar alleen kan hij het misschien niet aan.
Daarom geven we hem meestal een mentor. Soms werkt dat niet:
— Ik heb het al druk zat, en nu hebben ze me nog deze last opgelegd. Jij bent teamleider, jij wordt ervoor betaald, hou zelf maar met hem bezig!
Dus de optie die we gebruiken bij het opstellen van een ontwikkelingsplan voor het team is veel verschillende mentoren voor verschillende vaardigheden. Een expert in prototyping helpt de frontend developer bij het maken van prototypes, een expert in testen leert hoe je tests schrijft of laat in ieder geval zien wat hij meestal doet, met welke tools en checklists.
Microlearning en mentorship van een groot aantal specialisten werkt beter dan één mentor.
Het werkt ook beter omdat de meeste problemen in bedrijven verband houden met communicatie. Als je iemand meteen aanmoedigt om veel te communiceren en informatie te delen, zijn er misschien geen communicatieproblemen in het bedrijf. Daarom, hoe meer mensen betrokken zijn bij de aanpassing van een persoon, hoe beter.
Ontwikkeling
— Waar vind ik tijd om te leren? Ik heb het te druk om te werken!
Wanneer je competentiemodellen gebruikt, is het gemakkelijker om te begrijpen hoe je tijdens het werk kunt leren. Welke praktische taak kun je geven zodat iemand kennis opdoet?
Velen van jullie kennen de Eisenhower-matrix, die zegt wat je kunt delegeren en wat je zelf moet doen. Hier is het analoog voor kennismanagement.
Wanneer je voortdurend kennis in het team wilt cultiveren, doe dit dan op zijn minst af en toe in paren — laat mensen gelijktijdig hetzelfde doen. Zelfs als het urgent en belangrijk is, laat de nieuwkomer het samen met de expert doen — laat hem in ieder geval opschrijven waarom de expert deze taak op deze manier aanpakt, laat hem vragen wat niet duidelijk is — waarom hij deze keer de server heeft herstart en de vorige keer niet.
In elk vierkant van de matrix is er altijd een taak voor de tweede persoon. Een nieuwkomer kan bijna altijd alles zelfstandig doen, maar soms moet er toezicht op hem worden gehouden, en soms moet hij actief worden geholpen.
Dit is een manier om mensen te onderwijzen wanneer er geen tijd is voor training, maar alleen tijd om te werken. Betrek medewerkers bij de dingen waar ze op dit moment toe in staat zijn en ontwikkel hen in het proces.
Carrière
Bij elke teamlead komt er ooit een medewerker die de vraag stelt: “Hoe kan ik meer verdienen?” En je moet snel bedenken wat de medewerker moet doen om over drie maanden een salarisverhoging te krijgen.
Met de competentiematrix heb je de antwoorden in je zak. We herinneren ons dat het team gedupliceerd moet worden en dat kennis zo veel mogelijk over verschillende mensen moet worden verspreid. Als we begrijpen waar het probleem in het team ligt, is de eerste taak voor de vrager natuurlijk om dit gebied te verbeteren.
Zodra je de competentiegerichte aanpak gebruikt, begint er meteen een zinvoller pad voor de ontwikkeling van medewerkers. Met de competentiematrix is er altijd een antwoord op de vraag hoe je meer kunt verdienen.
Om meer te verdienen, ontwikkel de benodigde competenties voor het team.
Maar wees voorzichtig. Een veelvoorkomende fout die we zien wanneer we bedrijven adviseren, is het geven van een richting zonder te vragen of de persoon daar ook heen wil. Is er motivatie? Wil hij zich ontwikkelen in load testing of wil hij zich bezighouden met testautomatisering?
Een belangrijk punt als we het hebben over de ontwikkeling van een persoon is begrijpen wat zijn motivatie is: wat hij wil leren, wat hem interesseert. Als iemand geen interesse heeft, zullen de kennis en vaardigheden niet binnenkomen. Onze hersenen zijn zo ingericht dat ze heel bang zijn voor veranderingen. Veranderingen zijn duur, pijnlijk en kosten energie.De hersenen willen overleven, dus ze proberen op elke mogelijke manier te ontsnappen aan nieuwe kennis. Gaan lunchen of een sigaret roken. Of spelen. Of sociale media lezen. Ja, precies dat, wat we meestal doen als we iets willen leren.
Als er geen motivatie is, is leren nutteloos. Het is daarom beter om in kleine porties te leren, maar over onderwerpen die interessant zijn. Wanneer de hersenen geïnteresseerd zijn, is het niet erg om energie uit te delen voor nieuwe kennis.
Vertrek
Wat te doen met de kennis van werknemers die vertrekken? Soms verlaat iemand het bedrijf. Vaak blijkt, nadat hij zijn ontslag heeft ondertekend en de deur heeft dichtgegooid, dat hij bezig was met iets belangrijks, maar dat vergeten is. Dit is een probleem.
Wanneer je een competentiematrix hebt, begrijp je waar de knelpunten zitten, wie de enige persoon is die kan vliegen of een helikopter kan besturen. Als teamleider moet je problemen oplossen voordat ze zich voordoen: als je maar één persoon hebt die een helikopter kan besturen, leer dan iemand anders het ook.
Dupliceer mensen voordat ze vertrekken of door een bus worden aangereden. Het belangrijkste is om niet te vergeten dat je ook jezelf moet dupliceren. Een goede teamleider is iemand die kan vertrekken terwijl het team doorwerkt.
En tot slot.
Wat we niet begrijpen, maakt ons bang. Wat ons bang maakt, vermijden we zo veel mogelijk.
Er zijn tools waarmee je betekenisvoller management in de organisatie kunt uitoefenen. Een daarvan is beheer model op basis van digitalisering van processen en mensen voor meer betekenisvolle acties van managers. Op basis van dit model kunnen we kwalitatief beter werven, ontwikkelen en beheren van mensen, en producten en diensten creëren.
Pas competentiemodellen toe, wees betekenisvollere managers.
Als je geïnteresseerd bent in het onderwerp van het artikel en je voelt de behoefte aan gestructureerd kennismanagement in het bedrijf, nodig ik je uit op 26 april voor de eerste conferentie in Rusland over kennismanagement in IT. We hebben veel belangrijke onderwerpen verzameld: onboarding van nieuwe werknemers, werken met kennisbanken, het betrekken van werknemers bij kennisdeling en nog veel meer. Kom voor praktische ervaringen in het oplossen van dagelijkse taken.
Bron: habr.com
