In het management zijn er veel tegenstrijdige recepten en de beste managers ter wereld houden zich aan hun eigen regels. Hebben ze gelijk en waarom is het aanwervingsproces bij marktleiders zo ingericht? Moet je koste wat het kost proberen je tekortkomingen te overwinnen? Waarom werken zelfsturende teams vaak niet? Moet een manager meer tijd besteden aan de beste of de slechtste werknemers? Wat zijn die vreemde vragen tijdens de sollicitaties bij Google? Heeft de baas gelijk als hij me vertelt hoe ik mijn werk moet doen? Hoe evalueer je eigenlijk hoe goed ik ben als manager?
Als je geïnteresseerd bent in de antwoorden op deze vragen, dan moet je het boek van Marcus Buckingham en Kurt Coffman lezen: "First, Break All the Rules: What the World's Best Managers Do Differently". Dit boek zou mijn standaardwerk kunnen zijn, maar ik heb geen tijd om het opnieuw te lezen, dus ik heb een samenvatting gemaakt die ik met jullie wil delen.
Het boek (, ) is ontstaan als resultaat van empirisch onderzoek dat het Gallup-instituut gedurende 25 jaar heeft uitgevoerd met meer dan 80.000 managers en hun wetenschappelijke verwerking. Tijdschrift Time heeft het boek opgenomen in de lijst van .
Citerend uit het tijdschrift, geef ik op deze manier verwijzingen naar andere boeken of materialen die overlappen met de ideeën in dit boek, evenals enkele van mijn eigen conclusies en overpeinzingen. In het bijzonder heb ik ontdekt dat het boek de vice-president van Google HR, L. Bock, praktisch een voorbeeld is van de implementatie van de ideeën uit het besproken boek.
Hoofdstuk 1. Schaal
Veel bedrijven vragen zich af hoe ze de beste werknemers kunnen aantrekken en hoe ze hen daarna kunnen behouden. Er zijn bedrijven waar iedereen wil werken. Sommige bedrijven zijn daarentegen nauwelijks populair. Het Gallup-instituut heeft een instrument ontwikkeld dat het mogelijk maakt om de voordelen van de ene werkgever ten opzichte van de andere te beoordelen.
Als resultaat van jarenlange onderzoeken heeft het Gallup-instituut 12 vragen geïdentificeerd die de capaciteit bepalen om de meest waardevolle werknemers aan te trekken, te interesseren en te behouden. Deze vragen zijn hieronder vermeld.
- Weet ik wat er van mij op het werk wordt verwacht?
- Heb ik de materialen en apparatuur die ik nodig heb om mijn werk goed uit te voeren?
- Heb ik de mogelijkheid op mijn werk om dagelijks bezig te zijn met wat ik het beste kan doen?
- Heb ik in de afgelopen zeven dagen waardering of goedkeuring gekregen voor goed uitgevoerde werkzaamheden?
- Heb ik het gevoel dat mijn directe leidinggevende of iemand anders op het werk om mij als persoon geeft?
- Is er iemand op mijn werk die mijn groei aanmoedigt?
- Heb ik het gevoel dat mijn mening op het werk wordt gerespecteerd?
- Laten de taken (doelen) van mijn bedrijf mij het belang van mijn werk voelen?
- Vinden mijn collega’s het een plicht om hun werk goed uit te voeren?
- Werkt er een van mijn beste vrienden in mijn bedrijf?
- Heeft iemand op het werk in de afgelopen zes maanden met mij gesproken over mijn voortgang?
- Heb ik het afgelopen jaar op het werk mogelijkheden gehad voor leren en groei?
De antwoorden op deze vragen bepalen de tevredenheid van de werknemer over zijn werkplek.
De auteurs beweren dat er een correlatie is tussen de antwoorden op deze vragen (d.w.z. werknemerstevredenheid) en het commerciële succes van de organisatie. De grootste invloed op deze vragen heeft de persoonlijkheid van de directe leidinggevende.
De volgorde van de vragen is belangrijk. De vragen zijn gerangschikt in volgorde van toenemende belangrijkheid: eerst is de werknemer zich bewust van zijn individuele taken en bijdrage, daarna begrijpt hij hoe hij binnen het team past, en vervolgens begrijpt hij hoe hij kan groeien binnen het bedrijf en innovatie kan brengen. De eerste vragen voldoen aan meer basale behoeften. Het is mogelijk om hogere behoeften te vervullen, maar zonder de basale behoeften zal deze constructie niet stabiel zijn.
Bij LANIT zijn we recentelijk begonnen met enquêtes om de betrokkenheid van werknemers te meten. deze enquêtes overlappen sterk met wat in dit boek is geschreven.
Hoofdstuk 2. De wijsheid van de beste managers
De basis van het succes van de beste managers ligt in het onderstaande idee.
Mensen veranderen nauwelijks. Verspil geen tijd met het proberen hen te vormen in wat ze van nature niet bezitten. Probeer te ontdekken wat er in hen is.
De rol van de manager omvat vier belangrijke activiteiten: mensen selecteren, zijn verwachtingen van hun werk formuleren, hen motiveren en ontwikkelen.
Elk management kan zijn eigen stijl hebben. Voor het bedrijf zou het niet uit moeten maken hoe de manager zijn resultaat bereikt; het bedrijf zou geen uniforme stijl en regels moeten opleggen.
Vaak kom je de volgende foutieve aanbevelingen voor managers tegen:
- de juiste mensen selecteren op basis van hun ervaring, intelligentie en ambities;
- je verwachtingen formuleren door alle stappen van de ondergeschikte uit te schrijven;
- de persoon motiveren door hem te helpen zijn tekortkomingen te identificeren en te overwinnen;
- de werknemer ontwikkelen door hem de kans te geven om te leren en carrière te maken.
In plaats daarvan stellen de auteurs voor om te onthouden dat mensen niet veranderen en om de volgende vier sleutels te gebruiken.
- Werknemers moeten geselecteerd worden op basis van hun vaardigheden, niet alleen op ervaring, intelligentie of wilskracht.
- Bij het formuleren van verwachtingen moeten de gewenste resultaten duidelijk gedefinieerd worden, niet de werkzaamheden stap voor stap worden beschreven.
- Bij het motiveren van een ondergeschikte moet je je richten op zijn sterke punten en niet op de zwakke.
- Je moet iemand ontwikkelen door hem te helpen zijn plek te vinden, niet alleen door hem hogerop te helpen.
Hoofdstuk 3. Eerste sleutel: selecteer op talent
Wat is talent?
De auteurs schrijven dat het brein van een persoon in de eerste 15 jaar van zijn leven wordt gevormd. In deze periode ontstaan verbindingen tussen de zenuwcellen van de hersenen, resulterend in een soort netwerk van autosnelwegen. Sommige verbindingen lijken op snelwegen, andere op verlaten wegen. Dit netwerk van autosnelwegen of systeem van mentale paden fungeert als een filter waardoor de persoon de wereld waarneemt en erop reageert. Het vormt gedragspatronen die elke persoon uniek maken.
Een persoon kan nieuwe kennis en vaardigheden verwerven. Echter, geen enkele training kan de mentale woestijn van een persoon in een snelweg veranderen.
De mentale filter bepaalt de talenten van de persoon. Talent ligt in de handelingen die je vaak verricht. Het geheim van het perfect uitvoeren van werk, volgens de auteurs, is dat de talenten van de medewerker passen bij zijn rol.
Om elke taak perfect uit te voeren, is talent nodig, omdat in elk werk bepaalde gedachten, gevoelens of handelingen zich herhalen. Dit betekent dat de beste verpleegsters talent hebben, net zoals de beste chauffeurs, leraren, kamermeisjes en stewardessen. Geen enkele vaardigheid is mogelijk zonder talent.
Bedrijven laten zich vaak leiden door stereotypen, en beoordelen kandidaten op basis van hun ervaring, intelligentie en vastberadenheid. Dit is allemaal natuurlijk belangrijk en nuttig, maar houdt geen rekening met het feit dat alleen gevraagde talenten de basis vormen voor het succesvol uitvoeren van elke rol. Een NHL-aanvaller heeft zijn eigen talenten nodig, een priester andere, en een verpleegster weer andere. Aangezien talent niet kan worden opgedaan, is het belangrijker om op talent te selecteren.
Kan een manager een ondergeschikte veranderen?
Veel managers denken van wel. De auteurs van het boek denken dat mensen bijna niet veranderen, en dat het proberen inbrengen van eigenschappen die mensen niet eigen zijn, een zinloze tijdverspilling is. Het is veel beter om te ontdekken wat mensen in zich hebben. Het is zinloos om individuele kenmerken te negeren. Deze moeten verder worden ontwikkeld.
Daarom is de conclusie dat er meer nadruk moet worden gelegd op het wervingsproces en in mindere mate moet worden vertrouwd op opleidingsprogramma's. In het boek schrijft hoofdstuk 3 dat Google 'tweemaal zoveel uitgeeft aan wervingskosten in vergelijking met de gemiddelde onderneming, als je kijkt naar het percentage van de totale personeelsuitgaven'. De auteur is ervan overtuigd: 'Als je bronnen herverdeelt om de effectiviteit van werving te verhogen, ontvang je een hoger rendement dan van bijna elk opleidingsprogramma.'
Ik hoorde een interessante gedachte in DevOpsPro 2020: voordat je iets nieuws kunt leren, moet je niet alleen de essentie van de vernieuwing begrijpen, maar ook eerst het oude vergeten (of het afleren). In het licht van de hypothese van de auteurs over de aanwezigheid van 'mentale wegen' bij ieder van ons, kan het herleren een zeer moeilijke, zo niet onmogelijke, taak zijn.
Hoe ontwikkel je een persoon?
Allereerst kun je helpen verborgen talenten te ontdekken.
Ten tweede kun je helpen nieuwe kennis en vaardigheden te verwerven.
Een vaardigheid is een instrument. Kennis is datgene waar een persoon een idee over heeft. Kennis kan theoretisch of experimenteel zijn. Experimentele kennis moet men leren verwerven door terug te kijken en de essentie eruit te halen. Talent zijn de snelle wegen. Bijvoorbeeld, voor een accountant is het de liefde voor precisie. Auteurs categoriseren talenten in drie soorten: prestatie-talenten, denk-talenten en interactie-talenten.
Vaardigheden en kennis helpen om met standaard situaties om te gaan. De kracht van vaardigheden is dat ze overdraagbaar zijn. Echter, als talent ontbreekt, zal een persoon waarschijnlijk niet kunnen omgaan met ongewone situaties. Talent kan niet worden doorgegeven.
Een voorbeeld van experimentele kennis is de cultuur van het schrijven van postmortems, dat wil zeggen een eerlijke en open analyse van situaties waarin iets misging.
Zie over de cultuur van postmortems bij Google en . Het schrijven van een postmortem is een gevoelig moment voor de deelnemer aan het proces, en alleen in bedrijven waar echt een cultuur van openheid en vertrouwen is opgebouwd, kan een medewerker zonder angst van zijn fouten leren. In bedrijven zonder zo'n cultuur herhalen medewerkers steeds dezelfde fouten. Fouten komen bij Google zeker voor .
De postmortemcultuur bij Etsy — .
Competenties, gewoontes, levensinstellingen, energie
In het leven gebruiken we veel termen, zonder echt hun betekenis te begrijpen.
Het begrip 'competentie' ontstond in het Britse leger tijdens de Tweede Wereldoorlog om de beste officieren te definiëren. Tegenwoordig wordt het vaak gebruikt om de kenmerken van goede managers en leiders te beschrijven. Competenties bestaan gedeeltelijk uit vaardigheden, gedeeltelijk uit kennis en gedeeltelijk uit talenten. Dit alles is met elkaar vermengd; sommige kenmerken zijn te leren, andere niet.
De meeste gewoontes zijn talenten. Je kunt ze ontwikkelen, combineren en versterken, maar de kracht ligt in het erkennen van je talenten in plaats van ze te ontkennen.
Levensinstellingen, zoals positiviteit, cynisme, enzovoort, zijn ook talenten. Deze instellingen zijn niet beter of slechter dan andere. Voor verschillende beroepen zijn verschillende levensinstellingen beter geschikt. Maar nogmaals, je moet begrijpen dat ze bijna onmogelijk te veranderen zijn.
De interne energie van een persoon blijft constant en wordt bepaald door zijn mentale filter. Energie wordt bepaald door de vaardigheden om te presteren.
Bij het beschrijven van menselijk gedrag adviseren auteurs zich te concentreren op een nauwkeurige definitie van vaardigheden, kennis en talenten. Dit voorkomt pogingen om te veranderen wat in wezen niet veranderd kan worden.
Iedereen kan veranderen: iedereen kan leren, iedereen kan iets beter worden. Het concept van vaardigheden, kennis en talenten helpt de manager te begrijpen wanneer radicale verandering mogelijk is en wanneer niet.
Bij Amazon draait bijvoorbeeld het hele wervingsproces om . Het interviewproces is zo gestructureerd dat elke interviewer de taak krijgt om de kandidaat te analyseren op basis van een of meerdere principes.
Het is ook heel interessant om de jaarlijkse van Amazon-oprichter Jeff Bezos te lezen, waarin hij voortdurend teruggrijpt naar de belangrijkste principes, deze uitlegt en verder uitwerkt.
Welke mythes kunnen we ontkrachten?
Mythe 1. Talent is een unieke (zeldzaam voorkomende) eigenschap. In werkelijkheid heeft iedereen zijn eigen talenten. Vaak vinden mensen er gewoon geen toepassing voor.
Mythe 2. Sommige rollen zijn zo gemakkelijk dat er geen talent voor nodig is. Vaak oordelen managers over anderen vanuit hun eigen perspectief en denken ze dat iedereen omhoog wil en beschouwen bepaalde rollen als onbemind. De auteurs geloven echter dat veel mensen talenten hebben voor onbenoembare beroepen en dat zij daar trots op zijn, zoals schoonmakers, enz.
Hoe vind je talenten?
Je moet eerst begrijpen welke talenten je nodig hebt. Dit kan moeilijk zijn, dus begin met de essentiële factoren in elke van de belangrijkste categorieën talenten (prestaties, denken, interactie). Focus daarop tijdens het interview. Vraag naar de aanwezigheid van deze talenten bij de persoon wanneer je referenties opvraagt. Hoe geweldig het cv van de kandidaat ook is, ga niet akkoord met het ontbreken van de essentiële talenten.
Om te begrijpen welke talenten je nodig hebt, bestudeer je de beste medewerkers. Stereotypen kunnen een belemmering vormen. Een van de belangrijkste stereotypen is dat het betere het tegenovergestelde is van het slechte. Auteurs geloven dat dit niet het geval is en dat je succes niet kunt begrijpen door falen om te draaien. Succes en falen zijn verrassend vergelijkbaar, terwijl een neutraal resultaat een anomalie is.
In het boek in hoofdstuk 3 schrijft: "De ideale aanpak voor werving is niet simpelweg het aannemen van beroemdheden in hun vakgebied, de beste verkoopprofessional of de slimste ingenieur. Je moet degenen vinden die succes zullen behalen binnen jouw organisatie en iedereen om hen heen zullen motiveren hetzelfde te doen."
Zie ook en .
Hoofdstuk 4. De tweede sleutel: stel de juiste doelen
Afstandsbediening
Hoe kun je subalternen laten doen wat ze moeten doen, als je ze niet constant kunt controleren?
Het probleem is dat je verantwoordelijk bent voor het werk van je ondergeschikten, maar zij doen het werk zonder jouw directe betrokkenheid.
Elke organisatie bestaat om een bepaald doel te bereiken – resultaten behalen. De belangrijkste taak van de manager is het behalen van resultaten, niet het ontsluiten van het potentieel van het team, enzovoort.
Om een persoon op het resultaat te focussen, is het noodzakelijk om de doelen goed te stellen en naar hun verwezenlijking te streven. Als doelen duidelijk zijn geformuleerd, is er geen noodzaak om "de benen met de handen te verplaatsen". Bijvoorbeeld, de directeur van een school kan zich concentreren op de rankings en beoordelingen van leerlingen, terwijl de hotelmanager zich richt op de ervaringen en beoordelingen van klanten.
Elk ondergeschikte kan het middel om resultaat te behalen beter zelf bepalen op basis van hun unieke kenmerken. Deze aanpak moedigt uitvoerders aan om verantwoordelijkheid te nemen voor hun acties.
In het boek De auteur schrijft: "Laten we de mensen iets meer vertrouwen, vrijheid en autoriteit geven dan jou zou pijn doen. Maak je geen zorgen? Dat betekent dat je niet genoeg hebt gegeven." L. Bok is ook van mening dat, hoewel er voorbeelden zijn van succesvolle bedrijven met een laag niveau van vrijheid, in de toekomst alle beste, talentvolle en gemotiveerde professionals de voorkeur zullen geven aan werken bij bedrijven met een hoog niveau van vrijheid. Dus laten we vrijheid geven - dat is pragmatisch. Uiteraard hangt dit af van de planningshorizon die je hebt en met welke categorieën je denkt.
Veelvoorkomende misverstanden
Waarom proberen veel managers methoden te definiëren in plaats van doelen? Sommige experts menen dat er maar één goede manier is om elke taak op te lossen.
Alle pogingen om de "enige juiste manier" op te leggen zijn gedoemd te falen. Ten eerste is het inefficiënt: de "enige juiste manier" kan in conflict komen met de unieke denkpatronen van ieder individu. Ten tweede is het destructief: het hebben van vaste antwoorden voorkomt de ontwikkeling van een unieke werkstijl waarvoor iemand verantwoordelijk is. En ten slotte ondermijnt deze aanpak het leren: elke keer je een regel stelt, ontdoe je iemand van de noodzaak om keuzes te maken, en kiezen, met al zijn onvoorspelbare gevolgen, is de bron van leren.
Sommige managers denken dat hun ondergeschikten niet genoeg talent hebben. In werkelijkheid huren ze waarschijnlijk in zonder rekening te houden met de specifieke rol, en wanneer mensen slecht presteren, schrijven ze tomes vol instructies. Zo'n beleid is mogelijk, maar niet effectief.
Sommige managers denken dat hun vertrouwen moet worden verdiend: ze hebben een vooringenomen houding tegenover mensen.
Velen denken dat niet alle doelen geformuleerd kunnen worden.
Inderdaad, veel resultaten zijn moeilijk te definiëren. De auteurs zijn echter van mening dat managers die deze benadering hebben omarmd, gewoon te vroeg hebben opgegeven. Volgens hen kunnen zelfs de meest onberekenbare aspecten als resultaat worden gedefinieerd. Dit kan moeilijk zijn, maar het is beter om tijd te besteden aan het definiëren van het resultaat dan aan het schrijven van eindeloze instructies.
Hoe zorg je ervoor dat je doelen juist zijn? Probeer de volgende vragen te beantwoorden: wat is goed voor jouw klanten? wat is goed voor jouw bedrijf? past het doel bij de individuele kenmerken van jouw medewerkers?
Hoofdstuk 5. De derde sleutel: concentreer je op de sterke punten
Hoe realiseren de beste managers het potentieel van elke werknemer?
Focus op de sterke punten en blijf niet hangen in de zwakke. In plaats van tekortkomingen uit te roeien, ontwikkel je de kwaliteiten. Help ieder persoon meer te bereiken.
Mythen over transformaties
Het idee dat mensen een gelijke potentie hebben en dat iedereen deze kan ontplooien door hard te werken, is een mythe. Dit staat haaks op het feit dat iedereen uniek is. Een andere wijdverspreide mythe is dat je hard moet werken aan zwaktes en tekortkomingen moet overwinnen. In werkelijkheid kun je iets dat niet bestaat niet verbeteren. Mensen lijden vaak onder relaties waarbij ze geprobeerd worden te verbeteren, waarbij ze met de neus op de feiten worden gedrukt, enzovoort.
"Zonder het onderscheid tussen kennis en vaardigheden, die aangeleerd kunnen worden, en talenten, die niet aangeleerd kunnen worden, te begrijpen, beginnen deze 'mentoren' de persoon 'op het juiste pad te zetten'. Uiteindelijk verliezen iedereen – zowel de ondergeschikte als de manager, omdat er toch geen resultaat zal zijn."
"De beste managers proberen de sterke punten van elke ondergeschikte te identificeren en helpen deze te ontwikkelen. Ze zijn ervan overtuigd dat het belangrijkste is om de juiste rol voor iemand te vinden. Ze volgen geen regels. En ze besteden een groot deel van hun tijd aan hun beste medewerkers."
Het belangrijkste is om rollen te verdelen
"Iedereen kan ten minste één ding beter doen dan duizenden andere mensen. Maar helaas vindt niet iedereen een manier om hun vaardigheden toe te passen." "Het toewijzen van een rol die past bij de meest opvallende vaardigheden is een van de ongeschreven wetten van het succes van de beste managers."
Goede managers, wanneer ze in een nieuw team komen, handelen als volgt:
«Ze vragen elke werknemer naar zijn sterke en zwakke punten, zijn doelen en dromen. Ze bestuderen de situatie in het team, kijken wie elkaar steunt en waarom. Ze letten op de details. Vervolgens delen ze natuurlijk het team in: degenen die blijven en degenen die, op basis van deze observaties, een andere toepassing moeten vinden. Maar het belangrijkste is dat ze een derde categorie toevoegen — 'verplaatsbare personen'. Dit betreft mensen met uitzonderlijke, maar om verschillende redenen niet gerealiseerde vaardigheden. Door elk van hen naar een andere positie te verplaatsen, geven de beste managers deze vaardigheden groen licht.
Beheer niet volgens de regels
De beste managers overtreden dagelijks de gouden regel - behandel mensen zoals je wilt dat ze je behandelen. 'De beste managers geloven dat je iemand moet behandelen zoals hij zou willen dat met hem wordt omgegaan.'
Hoe behoeften te identificeren? 'Vraag aan de medewerker naar zijn doelen, wat hij hoopt te bereiken in zijn huidige functie, naar welke carrièrehoogtes hij streeft, welke persoonlijke doelen hij zou willen delen.'
‘Voel aan welke vormen van beloning de werknemer nodig heeft: houdt hij van publieke erkenning of van privé, schriftelijk of mondeling? Welke publiek is het beste voor hem? Vraag hem naar de meest waardevolle erkenning van zijn succes die hij ooit heeft gekregen. Waarom is dat hem het meest bijgebleven? Leer hoe hij onze relatie evalueert. Hoe hij zijn vaardigheden verbetert. Had hij in het verleden mentoren of collega's die hem hebben geholpen? Hoe is dat gelukt?’
Al deze informatie moet zorgvuldig worden genoteerd.
Over motivatie:
Steek meer tijd in je beste medewerkers
‘Hoe meer energie en aandacht je steekt in getalenteerde mensen, hoe groter de opbrengst. Eenvoudig gezegd, de tijd die je aan de besten besteedt, is de meest productieve tijd die je hebt.’
Investeren in de besten is eerlijk, omdat de beste werknemer meer aandacht verdient op basis van zijn resultaten.
Investeren in de besten is de beste manier om te leren, omdat falen geen tegenstelling is tot succes. Door tijd te besteden aan het uitzoeken van mislukkingen, vind je geen succesvolle oplossing.
Het bestuderen van de ervaringen van anderen is zeker nuttig, maar wat echt nodig is, is het bestuderen van uw eigen beste mensen. Hoe doet u dat? Besteed zoveel mogelijk tijd aan de meest succesvolle werknemers. Begin met het vragen naar hun succesformules.
Laat u niet vangen in middelmatig denken. "Stel hoge eisen bij het berekenen van het beste resultaat. U loopt het risico de mogelijkheden voor verbetering aanzienlijk te onderschatten. Richt u op de beste uitvoerders en ondersteun hun ontwikkeling."
Wat zijn de oorzaken van slechte prestaties? De auteurs geloven dat de belangrijkste oorzaken de volgende kunnen zijn:
- gebrek aan kennis (opgelost door training),
- onjuiste motivatie.
Als deze oorzaken afwezig zijn, is het probleem een gebrek aan talent. "Maar perfecte mensen bestaan niet. Niemand heeft al die talenten die nodig zijn voor volledig succes in een bepaalde rol."
Hoe de tekortkomingen te compenseren? U kunt een ondersteuningssysteem creëren of een complementaire partner vinden.
Als iemand deelneemt aan een training, stelt dit hem in staat zijn taken te verhelderen en te begrijpen welke kwaliteiten hij bezit en welke niet. De auteurs zijn echter van mening dat het een vergissing zou zijn om te proberen uzelf aan te passen aan het ideaalbeeld van een manager. U kunt geen talenten ontwikkelen die u niet heeft. Probeer in plaats daarvan een complementaire partner te vinden, zoals Bill Gates en Paul Allen, Hewlett en Packard, enz.
Conclusie: zoek naar manieren om voordeel te halen uit uw sterke punten, en raak niet gefocust op het ontwikkelen van kwaliteiten die u niet heeft.
Toch belemmeren bedrijven vaak dit soort partnerschappen omdat ze gericht zijn op het uitbreiden van vaardigheden, het ontwikkelen van zwakke punten, enz. Een van de sprekende voorbeelden is de poging om een zelfsturend team te creëren, gebaseerd op het principe van het belang van alleen het team en het negeren van individuele kwaliteiten. De auteurs geloven dat de basis van een effectief team toch individuele kwaliteiten moeten zijn, die hun sterke punten begrijpen en deze maximaal benutten.
Soms blijkt dat het met iemand helemaal niet lukt. In dat geval kan de enige optie zijn om de uitvoerder te verschuiven en hem naar een andere rol te verplaatsen.
Dit gedeelte sluit nauw aan bij hoofdstuk 8 van het boek. .
Hoofdstuk 6. De vierde sleutel: vind de juiste plek.
Uitgeput klimmen we blind omhoog
Volgens de heersende stereotypen zou een carrière zich volgens een vaststaand pad moeten ontwikkelen. Een werknemer moet voortdurend omhoog klimmen. Aan de carrière niveaus zijn het salaris en privileges verbonden. Dit is het zogenaamde principe van promotie.
In 1969 waarschuwde Laurence Peter in zijn boek 'Het Peter-principe' dat als je blindelings dit pad volgt, uiteindelijk iedere persoon zal stijgen tot het niveau van hun incompetentie.
Dit promotiesysteem is gebaseerd op drie valse veronderstellingen.
Ten eerste is de opvatting dat elke volgende trede op de ladder slechts een ingewikkeldere versie van de vorige is, misleidend. Als iemand uitstekend functioneert op een niveau, betekent dat nog niet dat hij of zij dat succes zal herhalen op een hoger niveau.
Ten tweede moeten de hoger gelegen treden als prestigieus worden beschouwd.
Ten derde geldt dat hoe diverser de ervaring, des te beter.
Creëer helden in elke rol. Zorg ervoor dat elke rol, uitgevoerd met glans, een erkende professie wordt.
Als een bedrijf wil dat al haar werknemers uitmuntendheid tonen, moet het manieren vinden om hen te inspireren om hun vaardigheden te verbeteren. Het definiëren van een vaardigheidsniveau voor elke rol is een uiterst effectieve manier om dit doel te bereiken. Het systeem van vaardigheidsniveaus is een alternatief voor de traditionele carrière ladder. Echter, dit zal niet werken als het beloningssysteem slechts aan de carrière ladder is gekoppeld en het systeem van vaardigheidsniveaus negeert.
Voordat je begint met het ontwikkelen van een beloningssysteem, houd één nuance in gedachten. Uitstekende uitvoering van een eenvoudige rol is waardevoller dan middelmatige prestaties op een hoger niveau van de traditionele carrière ladder. Een goede stewardess is waardevoller dan een gemiddelde piloot. Voor alle functies moet je een systeem creëren waarbij de beloning voor hoge vaardigheidsniveaus op lagere functies gelijk is aan de beloning voor lage vaardigheidsniveaus op functies die hoger op de carrière ladder staan.
Gezien het feit dat medewerkers op elk moment naar een ander bedrijf kunnen vertrekken en dat medewerkers in het algemeen de controle over hun carrière zelf moeten nemen, wat is dan de rol van de manager?
Managers creëren een gelijk speelveld
“Om succesvol in hun rol te zijn, hebben managers methoden nodig zoals het creëren van nieuwe helden, het opstellen van niveaus van expertise en een scala aan beloningen. Deze methoden zorgen voor een werkomgeving waarin geld en prestige verspreid zijn over het hele bedrijf. Als elke werknemer weet dat er verschillende wegen openstaan, dan zijn financiële genoegzaamheid en prestige geen doorslaggevende factoren meer bij het nemen van beslissingen. Nu kan iedereen een carrière kiezen op basis van zijn of haar vaardigheden.”
De manager houdt een spiegel voor
De beste managers hebben regelmatig contact met werknemers, bespreken resultaten en plannen. "De beste managers gebruiken ook de 360-graden methode, psychologische profielen van werknemers of klantonderzoeken."
Over feedback:
- hoofdstuk 7
De auteurs benadrukken drie belangrijke kenmerken van deze communicatie: de regelmaat van gesprekken, elk gesprek begint met een overzicht van het werk dat is gedaan, en de communicatie vindt van aangezicht tot aangezicht plaats.
Al sinds tijden stellen managers zich de vraag: "Moet ik kort met ondergeschikten communiceren? Of leidt een vriendschappelijke relatie tot disrespect?" De meest vooruitstrevende managers antwoorden bevestigend op de eerste vraag en ontkennend op de tweede." "Hetzelfde geldt voor het socializen met uw medewerkers: als u het niet wilt, dan moet het niet. Maar als het niet in strijd is met uw stijl, kan een gezamenlijke lunch of een uitje naar de bar geen kwaad voor het werk, op voorwaarde dat "u uw ondergeschikten beoordeelt op basis van hun professionele prestaties."
Als een medewerker iets niet goed doet, bijvoorbeeld te laat komt, dan is de eerste vraag van de beste managers "Waarom?"
In het onderzoek Google probeerde te achterhalen wat de effectiviteit van een team beïnvloedt. Volgens hen was het belangrijkste dat er een sfeer van vertrouwen en psychologische veiligheid in het team was. Dit betekent dat werknemers geen angst hebben om risico's te nemen en weten dat ze niet worden bekritiseerd voor een fout. Maar hoe bereik je psychologische veiligheid? In het artikel Een voorbeeld wordt gegeven waarin een manager het team vertelt over zijn ernstige ziekte en daarmee de communicatie naar een ander niveau tilt. Gelukkig hebben niet iedereen zulke ernstige ziektes. Uit mijn ervaring is een uitstekende manier om het team te versterken, sport. Als je samen hebt getraind en resultaten hebt behaald, zul je daarna ook op het werk op een heel andere manier communiceren (zie bijvoorbeeld hoe we deelnamen aan of ).
Managers bieden een vangnet
De loopbaanladder impliceert dat er geen weg terug is. Dit ontmoedigt mensen om meer over zichzelf te leren en nieuwe dingen uit te proberen. Een goede aanpak om veiligheid voor de werknemer te waarborgen, is de proefperiode. De werknemer moet begrijpen dat de proefperiode hem in staat stelt om terug te keren naar zijn eerdere positie als hij in de nieuwe rol niet goed functioneert. Dit moet niet als een schande worden beschouwd, dit moet niet als een nederlaag worden gezien.
De kunst van veeleisende liefde
Mensen ontslaan is niet eenvoudig. Hoe gedraag je je wanneer iemand voortdurend niet aan zijn verplichtingen voldoet? Er is geen universele oplossing.
"De beste managers beoordelen het werk van hun ondergeschikten vanuit het perspectief van het behalen van de beste resultaten, daarom staat veeleisende liefde geen compromissen toe. Op de vraag 'Wat is een onacceptabel prestatieniveau?' antwoorden deze managers: 'Elke prestatie die rond het gemiddelde schommelt zonder enige neiging tot verbetering.' Op de vraag 'Hoe lang moet je zo'n prestatieniveau tolereren?' antwoorden ze: 'Niet al te lang.'
"De beste managers verbergen hun gevoelens niet. Ze begrijpen dat alleen de aanwezigheid of afwezigheid van talent blijvende patronen creëert. Ze weten dat als alle methoden om met slechte prestaties om te gaan zijn geprobeerd en de persoon nog steeds niet aan zijn verplichtingen voldoet, hij de noodzakelijke talenten voor deze functie niet heeft. Voortdurende ondermaatsheid is 'geen kwestie van domheid, zwakte, onbenulligheid of disrespect. Het is een kwestie van ongeschiktheid.'
Werknemers kunnen weigeren de waarheid onder ogen te zien. Maar de beste managers moeten proberen de werknemer te geven wat het beste bij hem past, zelfs als dat betekent dat ze hem moeten ontslaan.
Dit gedeelte sluit nauw aan bij hoofdstuk 8 van het boek. .
Hoofdstuk 7. Sleutels in actie: een praktische gids
"Elke getalenteerde manager heeft zijn eigen stijl, maar wat hen verbindt is één doel — het richten van de talenten van hun medewerkers op het behalen van commerciële resultaten. En vier sleutels — talentselectie, het vinden van de juiste doelen, focus op sterke punten en het zoeken naar de juiste rol — helpen hen hierbij."
Hoe ontdek je talent tijdens een sollicitatiegesprek?
Het doel is om herhalende gedragingen in kaart te brengen. Een goede manier om dit te doen is door open vragen te stellen over situaties waar de kandidaat mee te maken kan krijgen op zijn nieuwe werkplek en de persoon de ruimte geven om zich te uiten via zijn keuzes. "Wat constant terugkomt in zijn antwoorden, weerspiegelt de acties van de persoon in een echte situatie."
Een heel goede vraag is: "Geef een voorbeeld van een situatie waarin je...". Hierbij moet de voorkeur uitgaan naar de antwoorden die als eerste bij de persoon opkomen. "Details zijn minder belangrijk dan het hebben van een concreet voorbeeld dat spontaan bij de kandidaat opkwam." "Baseer je conclusies dus op de vraag of het voorbeeld concreet en spontaan was."
"Snel leren is een sleutelfactor van talent. Vraag de kandidaat in welke baan hij snel heeft leren begrijpen."
"Wat plezierige dingen doet, is de sleutel tot zijn talenten. Vraag de kandidaat dus wat hem het meeste voldoening geeft, welke situaties hem energie geven, en in welke omstandigheden hij zich prettig voelt."
Een andere manier is om vragen te ontdekken waarop de beste medewerkers op een bijzondere manier reageren. Bijvoorbeeld, docenten moeten het leuk vinden als leerlingen hun woorden ter discussie stellen. Deze vragen kunnen ontdekt worden in gesprekken met hun meest succesvolle medewerkers.
Bij Amazon (en veel andere topbedrijven) is het hiringproces gebaseerd op zogenaamde gedragsvragen — zie de sectie Persoonlijk Interview. Bovendien draaien deze vragen om de waarden van het bedrijf, geformuleerd in de vorm van .
Ik raad ook het boek aan en Voor degenen die willen begrijpen hoe het aanwervingsproces van technische specialisten en productmanagers in bedrijven zoals Google, Amazon, Microsoft en anderen werkt.
Prestatiemanagement
Om op de hoogte te blijven, raden de auteurs aan om elk kwartaal met elke werknemer te spreken. Deze bijeenkomsten moeten eenvoudig zijn en zich richten op de toekomst; prestaties moeten worden vastgelegd.
Vragen die je aan een werknemer moet stellen na de indiensttreding of aan het begin van het jaar
- Wat vond je het leukst aan je vorige baan? Wat heeft je hierheen gebracht? Wat houdt je in het bedrijf? (Als de persoon er al lang werkt).
- Wat zijn volgens jou je sterke punten (vaardigheden, kennis, talenten)?
- En wat betreft de zwakke punten?
- Wat zijn je doelen in je huidige werk? (Specificeer cijfers en tijdslijnen).
- Hoe vaak zou je graag je prestaties met mij willen bespreken? Wil je me zelf vertellen wat je voelt over het werk, of geef je de voorkeur aan dat ik je vragen stel?
- Heb je persoonlijke doelen en plannen waarover je me zou willen vertellen?
- Wat was de beste beloning die je ooit hebt ontvangen? Wat vond je er zo leuk aan?
- Heb je ooit partners of mentoren gehad waarmee je productiever werkte? Waarom denk je dat die samenwerking nuttig voor je was?
- Wat zijn je carrière doelen? Welke vaardigheden zou je willen ontwikkelen? Zijn er specifieke opdrachten die je zou willen oplossen? Hoe kan ik je helpen?
- Is er nog iets dat verband houdt met de effectiviteit van onze samenwerking dat we niet hebben besproken?
Verder moeten er regelmatig bijeenkomsten met elke werknemer plaatsvinden, gewijd aan het plannen van prestaties. In de bijeenkomst worden eerst de volgende vragen behandeld (10 min).
«A. Welke acties heb je ondernomen? Deze vraag vereist een gedetailleerde beschrijving van het werk dat je de afgelopen drie maanden hebt gedaan, inclusief cifers en tijdslijnen.
In. Wat heb je nieuw ontdekt voor jezelf? Hier kunnen nieuwe kennispunten worden vermeld die zijn opgedaan tijdens trainingen, terwijl je een presentatie voorbereidde, op vergaderingen of gewoon uit een gelezen boek. Waar deze kennis ook vandaan komt, zorg ervoor dat de werknemer zelf zijn leerproces volgt.
C. Met wie heb je partnerschappen weten op te bouwen?
Daarna worden toekomstige plannen besproken.
D. Wat is uw belangrijkste doel? Waar zal de werknemer zich de komende drie maanden op concentreren?
E. Welke nieuwe ontdekkingen plant u? Welke nieuwe kennis wil de werknemer de komende drie maanden verwerven?
F. Welke samenwerkingsrelaties wilt u opbouwen? Hoe gaat de werknemer zijn netwerk uitbreiden?
Antwoorden op de vragen moeten worden genoteerd en bij elke bijeenkomst worden gecontroleerd. ‘Bij het bespreken van successen, uitdagingen en doelen, probeer je te concentreren op sterke punten. Formuleer verwachtingen die specifiek voor deze persoon passen.’
Verder kan de medewerker alternatieve loopbaanroutes bespreken.
‘Gebruik hiervoor de vijf vragen die gericht zijn op loopbaanontwikkeling.
- Hoe zou u uw succes in uw huidige functie beschrijven? Kunt u het meten? Dit is wat ik ervan denk (uw opmerkingen).
- Wat maakt u precies in uw werk tot wie u bent? Wat zegt dit over uw vaardigheden, kennis en talenten? Mijn mening (uw opmerkingen).
- Wat trekt u het meest aan in uw huidige functie? Waarom?
- Welke werkaspecten brengen de meeste uitdagingen voor u met zich mee? Wat zegt dit over uw vaardigheden, kennis en talenten? Hoe kunnen we hiermee omgaan?
- Heeft u training nodig? Een rolwissel? Een ondersteuningssysteem? Een aanvullende partner?
- Hoe zou uw ideale rol eruitzien? Stel je voor dat je al in deze rol zit: het is donderdag, drie uur 's middags - wat doe je? Waarom bevalt deze rol je zo?
Dit is wat ik ervan denk (uw opmerkingen).
‘Geen enkele manager kan een medewerker dwingen om productief te werken. Managers zijn katalysatoren.’
Elke medewerker moet:
Wanneer mogelijk in de spiegel kijken. Gebruik alle feedbackmogelijkheden die het bedrijf biedt om beter te begrijpen wie je bent en hoe anderen je waarnemen.
‘Reflecteer. Neem elke maand 20–30 minuten de tijd om na te denken over alles wat de afgelopen weken is gebeurd. Wat hebt u bereikt? Wat heeft u geleerd? Wat houdt u van, en wat kunt u niet uitstaan? Hoe kenmerkt dit alles u en uw talenten?’
- Ontdek nieuwe mogelijkheden in jezelf. Na verloop van tijd zal je beeld van je eigen vaardigheden, kennis en talenten uitbreiden. Gebruik dit uitgebreide begrip om je aan te bieden voor passende rollen, een betere partner te worden en de richting van je leren en ontwikkeling te kiezen.
- Breid en versterk je netwerken. Bepaal welke soorten relaties het beste bij je passen en begin ze op te bouwen.
- Houd je prestaties bij. Noteer welke nieuwe ontdekkingen je hebt gedaan.
- Breng waarde. Wanneer je aan het werk bent, beïnvloed je onvermijdelijk je bedrijf. Dankzij jou kan jouw werkplek iets beter of iets slechter worden. Zorg ervoor dat het beter wordt.
Aanbevelingen voor bedrijven
A. Focus op resultaten. De belangrijkste taak is om de gestelde doelen te formuleren. Het is de verantwoordelijkheid van ieder individu om de meest geschikte middelen te vinden voor het bereiken van deze doelen. Managers moeten verantwoordelijk zijn voor de resultaten van de medewerkersenquêtes over 12 vragen (zie het begin van de post). Deze resultaten zijn belangrijke indicatoren.
B. Waardeer perfecte uitvoering in elk werk. In sterke bedrijven wordt elke perfect uitgevoerde taak gerespecteerd. Het is ook belangrijk om niveaus van vakmanschap te ontwikkelen en persoonlijke records maandelijks of per kwartaal te vieren.
C. Leer van de beste werknemers. Sterke bedrijven leren van hun beste medewerkers. Dergelijke bedrijven nemen het zich voor om perfectie in de uitvoering te onderzoeken.
D. Onderwijs in de talen van de beste managers.
- Leer leidinggevenden om de vier sleutels van de beste managers te gebruiken. Benadruk vooral het verschil tussen vaardigheden, kennis en talent. Zorg ervoor dat managers begrijpen dat perfectie in uitvoering van elk werk afhankelijk is van talent, dat een herbruikbaar denk-, voel- en actie-model is, en dat je talent niet kunt leren.
- Pas de procedures voor werving, functiebeschrijvingen en CV-eisen aan, op basis van de belangrijke rol van talent.
- Herschrijf je trainingssysteem zodat het de verschillen tussen kennis, vaardigheden en talent weerspiegelt. Een goed bedrijf begrijpt wat je kunt leren en wat niet.
- Verwijder alle corrigerende elementen uit het trainingsprogramma. Stuur uw meest getalenteerde medewerkers om nieuwe kennis en vaardigheden op te doen die aansluiten bij hun talenten. Stop met het sturen van minder getalenteerde mensen naar trainingen, waar ze 'bijgeschaafd' moeten worden.
- Geef feedback. Vergeet niet dat uitgebreide onderzoeken, individuele profielen of een beloningssysteem alleen nuttig zijn als ze de persoon helpen zichzelf beter te begrijpen en te profiteren van zijn sterke punten. Gebruik ze niet om tekortkomingen te identificeren die moeten worden gecorrigeerd.
- Implementeer een prestatiemanagementprogramma.
* * *
Het boek, moet ik toegeven, bracht me in het begin in de war. Maar na het verwerken ervan kwam er een samenhangend beeld naar voren, en begon ik beter te begrijpen waarom sommige dingen werkten of niet werkten in mijn relaties met medewerkers en hoe ik verder moest. Tot mijn verbazing ontdekte ik dat ik begrijp hoe het wervingsproces in de beste bedrijven ter wereld is georganiseerd, waarom sport binnen ons bedrijf floreert en wat er binnen mijn team moet worden aangepakt.
Ik zou het op prijs stellen als jullie in de comments links zouden delen naar voorbeelden van praktijken van succesvolle bedrijven die verband houden met de ideeën in het boek.
Bron: habr.com
