Spoiler: begin bij mensen.
Uit een recent onderzoek onder CEO's en topmanagers is gebleken dat de risico's van digitale transformatie in 1 het belangrijkste gespreksonderwerp zijn. Maar 2019% van alle transformatie-initiatieven halen hun doelen niet. Van de $ 70 biljoen die vorig jaar aan digitalisering is uitgegeven, is naar schatting $ 1,3 miljard nergens naartoe gegaan. Maar waarom zijn sommige transformatie-initiatieven succesvol en andere niet?
De meningen van de Russische marktspelers over nieuwe zakelijke trends waren verdeeld.Zo waren er tijdens de bespreking van deze kwestie in het kader van een van de belangrijkste IT-conferenties in St. Petersburg, "White Nights", verklaringen dat digitalisering een andere hype is die heeft zijn inconsistentie getoond en zal snel voorbijgaan. Tegenstanders voerden aan dat digitale transformatie een onvermijdelijke nieuwe realiteit is waaraan nu moet worden aangepast.
Op de een of andere manier kan men zich, door de ervaring van buitenlandse bedrijven te bestuderen, verschillende mislukte voorbeelden herinneren, bijvoorbeeld de gevallen van General Electric en Ford.
Transformatiebestanden
In 2015 kondigde GE de oprichting aan van GE Digital, een bedrijf dat zich moet richten op digitale producten en in de eerste plaats op de digitalisering van verkoopprocessen en leveranciersrelaties. Ondanks het succes van de divisie werd de CDO van het bedrijf onder druk van enkele aandeelhouders gedwongen zijn functie neer te leggen vanwege stagnerende aandelenkoersen.
GE is niet het enige bedrijf waarvan de prestaties zijn gedaald door de digitalisering. In 2014 kondigde Ford-CEO Mark Fields zijn ambitieuze plannen aan om het bedrijf te digitaliseren. Het project werd later echter gesloten vanwege het feit dat de aandelenkoersen van het bedrijf daalden bij steeds hogere kosten.
Wat bepaalt het succes van de transformatie?
Veel Russische bedrijven zien digitale transformatie als de introductie van nieuwe IT-systemen om bedrijfsprocessen te optimaliseren, terwijl aanhangers van dit proces volhouden dat digitalisering niet alleen een investering in infrastructuur is, maar ook een verandering in strategie, de ontwikkeling van nieuwe competenties en de herstructurering van zakelijke processen.
De kern van het proces, volgens de aanhangers van digitale transformatie, is de verschuiving van de zakelijke focus van productiemogelijkheden naar klantbehoeften en het bouwen van alle processen rond het verbeteren van de klantervaring.
Waarom zijn mensen belangrijk?
KMDA-studie” laat zien dat gewone werknemers en topmanagers het transformatieniveau van het bedrijf anders inschatten.
Het topmanagement beoordeelt het gebruik van digitale technologieën in het werk van het bedrijf hoger dan gewone werknemers. Dit kan erop duiden dat het management de situatie overschat, terwijl gewone medewerkers niet van alle projecten op de hoogte zijn.
Onderzoekers stellen unaniem dat geen enkele organisatie de vruchten kan plukken van de volgende generatie technologie zonder werknemers centraal te stellen in haar strategie. Om te begrijpen waarom, moeten we de drie belangrijkste elementen van digitale transformatie in ogenschouw nemen.
De eerste is snelheid
Machine learning en automatisering kunnen alle bedrijfsfuncties versnellen, van toeleveringsketens en klantenservice tot financiën, HR, beveiliging en het delen van IT. Ze stellen bedrijfsprocessen ook in staat om zichzelf aan te passen en te verbeteren.
De tweede is intelligentie.
Bedrijven vertrouwen traditioneel op KPI's om "in het verleden te kijken" - de analyse van de verkregen resultaten om nieuwe hypothesen op te stellen. Deze statistieken maken snel plaats voor tools die machine learning gebruiken om de situatie in realtime te volgen. Dit principe, ingebed in de workflow, versnelt en verbetert de menselijke besluitvorming.
Het derde en belangrijkste element is het belang van de menselijke ervaring.
Dankzij digitale technologieën kunnen bedrijven de merkbeleving voor zowel de klant als de werkgever verbeteren. Deze ervaring vereist continue kwaliteitsverbetering om zakelijke doelstellingen te bereiken.
En toch, zoals bij elke technologische verandering, kan het aanpassen van denken en gedrag de moeilijkste en belangrijkste taak zijn om te overwinnen.
Elk van deze elementen op zich kan destructief worden. Samen vertegenwoordigen ze een van de grootste verschuivingen in de arbeidsgeschiedenis. Bedrijven kunnen investeren in het verwerven van geavanceerde technologie om het digitale transformatieproces te versnellen, maar die investering zal verspild zijn als werknemers de verandering niet omarmen. Om van deze verschuiving te profiteren, moeten bedrijven een sterk intern kader creëren.
5 lessen van succesvolle bedrijven
In maart 2019 publiceerde Harvard Business Review een artikel geschreven door 4 huidige CDO-bedrijven. Behnam Tabrizi, Ed Lam, Kirk Girard en Vernon Irvine hebben hun ervaring gebundeld en 5 lessen geschreven voor toekomstige CDO's. In het kort dan:
Les 1: Definieer uw bedrijfsstrategie voordat u ergens in investeert. Er is geen enkele technologie die per se "snelheid" of "innovatie" biedt. De beste combinatie van tools voor een bepaalde organisatie zal per visie verschillen.
Les 2: Insiders gebruiken. Bedrijven schakelen vaak externe adviseurs in die generieke methodes gebruiken om 'maximaal resultaat' te bereiken. Experts adviseren om bij de transformatie experts uit de medewerkers te betrekken die alle processen en valkuilen van de business kennen.
Les 3: Analyse van het werk van het bedrijf vanuit het standpunt van de klant. Als het doel van transformatie is om de klanttevredenheid te verhogen, dan is het eerste wat je moet doen, praten met de klanten zelf. Het is belangrijk dat leiders grote veranderingen verwachten van de introductie van een paar nieuwe producten, terwijl de praktijk leert dat de beste resultaten voortkomen uit veel kleine veranderingen in een groot aantal verschillende bedrijfsprocessen.
Les 4: Herken de angst van werknemers voor innovatie Wanneer werknemers begrijpen dat digitale transformatie hun baan kan bedreigen, kunnen ze zich bewust of onbewust verzetten tegen verandering. Als de digitale transformatie niet effectief blijkt te zijn, zal het management uiteindelijk de inspanning staken en zal hun werk worden gered). Het is erg belangrijk voor leiders om deze zorgen te erkennen en te benadrukken dat het digitale transformatieproces een kans is voor werknemers om hun vaardigheden te verbeteren in overeenstemming met de markt van de toekomst.
Les 5: Gebruik de startup-principes van Silicon Valley.Ze staan bekend om hun snelle besluitvorming, prototyping en platte structuren. Het digitale transformatieproces is inherent onzeker: er moeten eerst wijzigingen worden aangebracht en daarna worden gecorrigeerd; beslissingen moeten snel genomen worden. Als gevolg hiervan zitten traditionele hiërarchieën in de weg. Het is beter om één organisatiestructuur aan te nemen die enigszins losstaat van de rest van de organisatie.
Uitgang
Het artikel is lang, maar de conclusie is kort. Een bedrijf is niet alleen een IT-architectuur, het zijn mensen die niet van hun werk naar huis kunnen en 's morgens met nieuwe competenties komen. Digitale transformatie is een continu proces van meerdere grote implementaties en een groot aantal kleine “twisten”. Wat het beste werkt, is een combinatie van strategische planning en het constant testen van microhypothesen.
Bron: www.habr.com