Je hoeft niet de hele tekst te lezen; er staat een samenvatting aan het einde. Ik ben degene die voor je zorgt, omdat ik goed ben.
Ik heb lang geleden iets opmerkelijks ontdekt en gebruik het met succes. Maar het achtervolgt me... Hoe zal ik het zeggen... De morele kant, of zoiets. Het is te veel een hooligan-ding.
Alles zou goed komen - je weet nooit hoeveel hooligan-dingen er in de wereld zijn. Maar deze is pijnlijk effectief. Ik kan de verleiding niet weerstaan en profiteer wanneer de juiste gelegenheid zich voordoet.
Er was eens een IT-directeur, en ik werd gedwongen een verklaring over de afdeling of een strategie te schrijven - ik weet niet meer hoe dit stuk papier heette. Woeste bureaucraten controleerden het, maar ze misten één zin, en die bevatte de kern van dit ding.
Het klonk ongeveer zo. Als de klant van de IT-afdeling een fout wil maken, zal de IT-afdeling hem hiervan op de hoogte stellen. Als de Klant erop staat een fout te maken, helpt de IT-afdeling hem hier graag mee.
Het gebeurde zo dat bij de onderneming waar ik werkte het managementpersoneel vaak veranderde. Vijf directeuren, vijf of zes hoofdaccountants, verschillende hoofden van levering, productie en verkoop. Vroeg of laat wendden ze zich allemaal tot mij voor automatisering. Met de eerste ontwikkelde de geschiedenis zich volgens het standaardscenario.
Standaardscenario
Stel je voor: er is een IT-directeur en er is een hoofdaccountant. Laten we zeggen dat alles goed met hen gaat. De automatisering wordt op het juiste niveau uitgevoerd, het aantal handmatige handelingen is zeer bevredigend, er is geen uitbreiding van het personeel, er zijn geen spoedklussen. Alles is transparant, begrijpelijk en controleerbaar. Bijna al het werk wordt door de accountants zelf gedaan, programmeurs zijn alleen betrokken in het geval van “luister, waarom is ze het slachtoffer geworden van zelfblokkering, kijk, alsjeblieft...”.
En dan bam – en de hoofdaccountant verandert, om politieke redenen. Vaak - samen met een verandering van directeur. Een nieuwe tante komt en begint haar licentie te downloaden. Ik ben, zegt hij, de hoofdaccountant, en jij bent een programmeur. Ik zeg - dat doe je.
Nou, ik probeer het daar uit te leggen - ze zeggen: kijk, alles is al geregeld, raak niets aan, en je zult gelukkig zijn. Nee, geef haar een revolutie in de boekhouding. Zorg ervoor dat u alles opnieuw doet, alles opnieuw configureert en, belangrijker nog, haar naam moet op de titelpagina van de lijst met wijzigingen staan.
Uiteraard verdedig ik wat eerder is gemaakt. Alles is in orde, alles werkt, alles is duidelijk en voorspelbaar. Ontwikkelen is geweldig, en dit is wat we moeten doen. Maar alles breken omwille van persoonlijke carrièrebelangen is geen ontwikkeling. Ik zal de kosten erbij vermelden, hoeveel het ons heeft gekost en hoeveel het nieuwe verbouwingsproject zal kosten. En het belangrijkste is dat het resultaat precies hetzelfde zal zijn.
Kortom, ik argumenteer en bewijs, en wil oprecht het welzijn van mijn moederbedrijf. Wat is het resultaat? Hoe ziet deze situatie eruit vanuit het perspectief van een derde partij?
Eén persoon stelt veranderingen voor. De tweede is tegen. Niet meer niet minder.
Het probleem werd verergerd door het feit dat, zoals ik hierboven al zei, de hoofdaccountant samen met de nieuwe directeur kwam. Zelfs als er mensen in de gesprekken waren die het verhaal kenden en mijn woorden konden bevestigen, deden ze dat niet. Nou ja, preciezer: ze knikten met hun hoofd, maar ze knikten zowel naar mij als naar hen. Beide partijen waren het daarmee eens. Tegelijkertijd kreeg niemand volgens de wetten van de wiskunde een voordeel.
Over het algemeen was ik uiteindelijk altijd de extreme. Ik wil geen veranderingen, ik houd vast aan het oude, ik ben inert, ik denk alleen aan mezelf, ik wil alleen maar ruzie maken en mezelf laten zien, ik sta de vooruitgang in de weg.
Over het algemeen ben ik geen dwaas, dus ik verzet me niet voor onbepaalde tijd. Uiteindelijk zeg ik: oké, doe het zoals jij wilt. Ik ben het er niet mee eens, maar ik zal doen wat je zei. Ik zal “somber en boos zijn, maar ik liep.”
Het verhaal eindigde altijd hetzelfde. Belangrijk: het eindigde altijd op dezelfde manier. Altijd.
Als het niet altijd was gebeurd, zou ik de herhaling van het scenario niet hebben opgemerkt.
Het verhaal eindigde dus altijd op dezelfde manier. We hebben gedaan wat de nieuwe hoofdaccountant (of welke andere baas dan ook) vroeg. Soms bereikten ze het einde, soms stopten ze halverwege. Maar ze waren er altijd van overtuigd dat ik gelijk had en hij ongelijk.
In het begin hebben we een aantal tools en processen weggegooid en niet meer gebruikt. Uiteindelijk hebben we alles wat we tijdens de ‘hervormingen’ hadden gedaan, weggegooid en teruggezet wat er was vóór het begin van de ‘hervormingen’.
Het werd belachelijk. Er was sprake van een proces en automatisering van de magazijnboekhouding die consequent het gewenste resultaat opleverden. Elke nieuwe hoofdaccountant viel dit systeem woedend aan. Het was uitgeschakeld. Onmiddellijk begonnen er verschillen te ontstaan. Ze hebben het weer ingeschakeld. De hoofdaccountant betoogde fel dat het systeem vuur is en dat er geen leven zonder is.
En we werden vrienden, net als met de vorige hoofdaccountant, hoofd bevoorrading, productie, verkoop, enz.
Nadat ik dit beeld had bekeken en de herhaalbaarheid ervan had opgemerkt, besloot ik te experimenteren.
Boze beer
Dus stond er een andere hoofdaccountant op de drempel. Voorheen klaagde ik dat mijn voeten in mijn mond zouden zitten, omdat ik weer door al deze duivels heen moest. Nu was ik opgetogen en vroeg onmiddellijk ronduit: welke revolutionaire transformaties gaat u doorvoeren? Nou, ze heeft haar plan weggegeven.
Ik dacht: waarom zou ik me verzetten, bewijzen, als het resultaat in ieder geval hetzelfde zal zijn? Als ik er tegenin ga, zullen we het toch doen, maar ik zal opnieuw gebrandmerkt worden als tegenstander van verandering. Als we het, hypothetisch gezien, op mijn manier doen, d.w.z. Als we niets veranderen, zal ik helemaal geen uitputting hebben.
Ik besloot me niet te verzetten, maar te steunen en te helpen. Maar met een kleine kanttekening: tijdens een gesprek met de eigenaar en directeur heb ik terloops aangegeven dat ik de transformaties ongepast vond. Maar ik help je graag bij de implementatie ervan. Ik dacht dat ze er niet op zouden letten. Natuurlijk.
We begonnen ons af te vragen: wat is dit voor onzin? Waarom bent u het er niet mee eens, maar wilt u het doen, en met vreugde? Nou, ik begon weer iets te weven over het feit dat we dit allemaal hebben meegemaakt, en het resultaat is van tevoren bekend, en het zal geen enkele zin hebben, we zullen nog steeds terugkeren naar het oude systeem. Maar ik wil geen tijd meer verspillen met ruzie maken. Ik zal de nieuwe manager helpen ervoor te zorgen dat hij ongelijk heeft.
Hij werd natuurlijk rood als een kreeft en overlaadde me opnieuw met vloeken, waarvan de meest onschuldige was: "Wie denk je dat je bent, *****?" Ik zeg: ik denk niet dat ik iemand ben. Ik wil je gewoon helpen, beste vriend.
Kortom, de hoofdaccountant bleef boos, maar bleef vasthouden aan zijn plan. De directeur steunde zijn hoofdaccountant, maar niet zo fel als de vorige. De eigenaar handhaafde openlijk en glimlachend zijn neutraliteit. Ik wil, zegt hij, zien wat er gaat gebeuren.
Het resultaat was vreemd. Ten eerste mislukten de veranderingen natuurlijk, net als eerdere iteraties. Maar het belangrijkste is dat de hoofdaccountant hiervoor werd ontslagen.
Voorheen werden ze later ontslagen, toen we al vrienden waren geworden, en om redenen die niets met mij te maken hadden. En hier is het heel specifiek: ze hebben me ontslagen omdat ik een soort ketterij suggereerde, er veel tijd en geld aan besteedden en uiteindelijk terugkeerden naar het oude systeem. Bovendien “werd er gezegd.”
Ik was compleet geschokt. Ik werd een paar dagen depressief - ik hou in principe niet van ontslagen. En hier lijkt het door mij te komen. Maar toen niets, hij liep weg. En hij begon opnieuw slechte diensten te verlenen.
Ik vind het moeilijk om precies te zeggen hoeveel mensen op deze manier zijn ontslagen. Maar het waren er meerdere, van verschillende eenheden en diensten. En altijd volgens hetzelfde scenario.
Het script is eenvoudig. Een persoon komt op een standpunt en stelt veranderingen voor die verband houden met automatisering of processen (d.w.z. mijn verantwoordelijkheidsgebied). Ze vragen mijn mening. Ik zeg dat de veranderingen verkeerd zijn en dat ze in het beste geval geen schade zullen aanrichten. En ik voeg er altijd aan toe: maar ik help ze graag bij de uitvoering ervan. De nieuwe persoon raakt in een verdoving, maar kan niet langer terugvallen. Als we veranderingen aanbrengen, wordt hij ontslagen.
In eerste instantie was het cool. Toen werd ik bang.
Vriendelijke beer
Ik heb ooit gelezen over het concept van ‘fail fast, fail cheap’. Het punt is simpel: je hoeft geen kolossale veranderingen in gang te zetten, maar hypothesen naar voren te brengen en deze snel te testen, zonder veel geld en tijd uit te geven. Als de hypothese onjuist blijkt te zijn, zal dit snel bekend worden en zal niemand er veel last van hebben.
En toen deed zich een kans voor. Er kwam een nieuwe supply manager die veranderingen voorstelde. Hij was de eerste die op het idee kwam om persoonlijk naar mij toe te komen en geen gesprek te voeren met de directeur en eigenaar.
Nou, ik gaf hem dezelfde tirade - dat hij onzin aanbood, en dat er niets van terecht zou komen. Ik dacht dat hij nu ging rennen om te klagen. Maar hij zit en gaat nergens heen. Laten we iets bedenken, zegt hij.
Dit is waar ik me herinnerde dat ik snel faalde en goedkoop faalde. Laten we, zeg ik, uw hypothese op een lokale locatie testen. Hij was heel blij. Ze namen één meisje uit al zijn medewerkers, veranderden haar proces, automatiseerden het een beetje en observeerden het een paar weken. Het belangrijkste is dat ze het aan niemand anders hebben verteld dan aan dit meisje.
Het resultaat was verwacht: de veranderingen hadden niet het effect dat de nieuwe baas verwachtte. Maar een ander resultaat was voor mij volkomen onverwacht: deze man werd meteen mijn vriend. Vooral nadat ik hem vertelde over het pad dat al zijn voorgangers volgden. Welnu, we begonnen een soort synergie te krijgen.
Het eindigde ook en de kerel werd eruit gezet. Maar hij was de eerste die eruit werd gezet, niet vanwege slechte resultaten, maar om zeer prozaïsche persoonlijke redenen.
Toen gebeurde een soortgelijk incident met de nieuwe directeur. Er waren problemen met de positie van de productiemanager en hij besloot zijn eigen man mee te nemen. Ik vroeg hem de kandidaat te beoordelen en, in het algemeen, zijn mening te uiten. Zonder naar de kandidaat te kijken, zeg ik: je zult niet slagen, omdat de reden niet in deze positie ligt, maar in zijn omgeving. Zolang de omgeving en de daarmee samenhangende processen werken zoals ze werken, zal niemand lang in deze positie blijven.
Het gesprek was opnieuw één op één. De regisseur luisterde naar mij, glimlachte en zei dat hij het op zijn manier zou doen. Ik glimlachte terug, haalde mijn schouders op en liep weg.
Vier maanden later, toen hij zelf deze productiemanager eruit zette, belde hij mij op en vertelde mij over de redenen. Ik herinnerde me ons vorige gesprek, hij knikte en zei dat hij het zich herinnerde. En vinkt plechtig het vakje ‘je had gelijk’ aan. We begonnen veranderingen in de omgeving rondom de productiemanager te bespreken. Ja, en we zijn vrienden geworden - nou ja, voor zover mogelijk.
Het bleek een soort slechte dienst te zijn. Het enige verschil met de boze is dat er geen derde partijen zijn. Anders is alles hetzelfde: er komt een nieuwe persoon, stelt veranderingen voor, ik zeg dat niets zal werken, maar ik zal graag helpen, ik help, niets werkt.
Ja, de resultaten zijn ook anders. Kwade slechte dienst heeft tot gevolg dat de persoon wordt ontslagen. Vriendelijkheid maakt iemand tot je vriend.
Beer provocateur
Dit is absoluut een bom. Hij werkt niet met nieuwkomers, maar met oude medewerkers. Zo krachtig dat ik er nu al bang voor ben.
Het script is eenvoudig. We zijn op zoek naar een baas die iets verkeerd doet. We brengen dit onderwerp in verschillende iteraties aan de orde. Eerst bespreken we het met hem, hij is het ermee eens of verzet zich. Het volgende is de vork.
Als hij akkoord gaat, bieden wij ons vrijwillig aan om te helpen. Wij bieden methoden, automatisering of directe persoonlijke participatie. Hij accepteert het graag. Door persoonlijke deelname laten we zien dat de methoden werken – we laten het lokale resultaat zien. Dan geven we het aan hem om hem te vergezellen - hier, neem het en doe het zoals ik deed.
Als hij zich aanvankelijk verzet, zetten we de herhalingen van de discussie voort, maar in aanwezigheid van derden. De man blijft zich verzetten. Laten we een sleutelzin toevoegen: de methoden zijn niet belangrijk, de resultaten zijn belangrijk. Alsof alles slecht met je is en je het moet oplossen. Je kunt jouw methoden gebruiken, of de mijne. De mijne zijn getest, de resultaten waren als volgt. De jouwe - ik weet het niet, maar ik respecteer je verlangen om alles zelf te doen. En uiteraard help ik je graag verder.
Hier komt de vork weer bij elkaar. Het maakt niet uit of iemand handelt volgens jouw methoden of volgens de zijne. Het resultaat is bijna altijd hetzelfde: hij faalt. En hij wordt óf ontslagen, óf verwijderd, óf er wordt hem iets anders aangedaan.
En als het hem lukt, dan is de uitkomst voor mij altijd positief. Als hij handelde met behulp van mijn methoden, dan is het voordeel drieledig: het resultaat werd bereikt op mijn instigatie, en diezelfde derden waren overtuigd van de effectiviteit van mijn methoden, en ik heb zelf een andere hypothese getest. Als hij volgens zijn eigen methoden handelde, dan is het voordeel slechts één ding: het resultaat werd op mijn instigatie bereikt.
De methode riekt uiteraard naar gruwel. Maar in omstandigheden waarin er geen ontwikkeling is, niemand iets nodig heeft, niemand wil verhuizen en iets nieuws wil proberen, helpt het geweldig.
Ja, en het geeft een goede formele reden om een slechte manager te ontslaan. Helaas ontbreekt zo'n reden soms enorm. Maar hier is alles eenvoudig: je verhoogt kunstmatig de verwachtingen van je baas, hij voldoet er niet aan en niemand wil hem volgens dezelfde criteria beoordelen.
In totaal
De methoden zijn eigenlijk eng. Zowel in zijn doeltreffendheid als in zijn onmenselijkheid. Je neemt het gewoon aan en begint openlijk degenen te helpen die een fout willen maken. Zonder zijn houding tegenover het idee van verandering te verbergen.
Meestal is er sowieso sprake van een bepaalde bedrijfsethiek; niemand wil de boel op zijn kop zetten. Het verwachte gedrag is óf onenigheid en weerstand, óf onenigheid en onverschilligheid, óf overeenstemming en onverschilligheid, óf overeenstemming en participatie.
En hier – onenigheid en participatie. En niet alleen deelname - een persoon loopt voor de locomotief uit, die volgens de voorspelling het proces moest saboteren. De verdoving van de veranderingsinitiator is gegarandeerd.
Er is ook een verwacht resultaat: na verschillende iteraties beginnen ze zorgvuldiger naar je te luisteren.
Degenen die de derde partij waren – omdat je te vaak gelijk hebt.
Degenen die een goede beer hebben gekregen - omdat je ze hebt geholpen en ze niet hebt weggegeven.
Degenen die een boze beer ontvingen - om niet opnieuw verbrand te worden (als ze er natuurlijk niet uit werden gegooid).
Alleen degenen die een provocateurbeer hebben gekregen, proberen niets meer met je te maken te hebben. Hoewel, wanneer dan ook.
Samenvatting van het artikel
Ze proberen je onder druk te zetten om deel te nemen aan de veranderingen. Of de volledige implementatie ervan, zoals automatisering. De veranderingen zijn naar uw mening dom en schadelijk.
Probeer je niet te verzetten, niet te zwijgen, maar te zeggen: ik vind de veranderingen complete onzin, maar ik zal ze graag doorvoeren.
Ze zullen in een verdoving raken, maar zullen nog steeds doorgaan met handelen. Implementeer de veranderingen oprecht en met vreugde.
Als alles plechtig mislukt, zeg dan: ik heb het je toch gezegd. Er zullen geen klachten tegen u zijn, omdat... jij hebt het geprobeerd. Bovendien zal dit, meer dan wie dan ook, duidelijk zijn. Dit is een boze beer.
Als je iemand persoonlijk, en niet publiekelijk, vertelt dat je het er niet mee eens bent, maar zijn plan met plezier zult uitvoeren, dan is dit een goede beer. De veranderingen zullen mislukken en de persoon zal je vriend worden.
Als iemand problemen heeft, kun je dit aan hem of aan derden laten zien. Stel wijzigingen voor en uw actieve deelname daaraan. Als iemand doet wat je zegt, dan is het goed. Als hij dat niet doet, zal alles slecht voor hem zijn. En het is goed voor je, omdat je een idee, een plan en hulp hebt aangeboden. Dit is een provocateurbeer.
Voorzichtig. Slechte diensten zijn een zeer effectieve methode. Voor nu tenminste. Door ongebruikelijke presentatie, gedrag en doorbrekende patronen.
Bron: www.habr.com