De theorie van ‘management’ heeft veel vooruitgang geboekt bij het analyseren van het gedrag van managers, bij het bestuderen van de redenen voor hun successen en mislukkingen, bij het systematiseren van kennis over hoe ze hun sterke eigenschappen kunnen ontwikkelen en hoe ze met zwakke eigenschappen kunnen omgaan.
We besteden speciale aandacht aan buitenlandse theoretici. Vraag je baas wat hij over dit onderwerp moet lezen of vraag hem zijn ‘favoriete boek’ te noemen. Je zult waarschijnlijk de namen Goldratt, Adizes, Machiavelli horen... Ik ben er herhaaldelijk persoonlijk van overtuigd geweest dat de ‘onschatbare kennis’ uit deze boeken voor altijd het schoolcurriculum verdringt uit het bewustzijn van ‘leiders’. Een persoon heeft moeite en beantwoordt de vraag "Wat is de wortel van 9 en -9?" verkeerd. Maar dit is een apart gesprek.
Naar mijn mening heeft de binnenlandse managementklassieker Vladimir Tarasov, die dit onderwerp sinds het late Sovjettijdperk bestudeerde, het perfect onthuld in zijn werk, vooral in de boeken 'Personal Management Art', 'Eight Stages of Managerial Mastery'. Maak kennis met ‘management’, wat per definitie ‘De kunst van het werken met de handen van iemand anders” (sic), zou dit laatste aanbevelen.
Maar als je niet aan serieuze literatuur toekomt, en je het onderwerp moet begrijpen voor een “snelle start” of gewoon uit interesse, dan moet je een duidelijk beeld krijgen van een onderwerp dat op het eerste gezicht verwarrend is. Dit is wat we zullen doen.
Laten we eens kijken naar twee “managers”. De eerste is de 'ideale leider' Tarasov, over wie slechts één ding bekend is: dat hij bestaat. Het tweede type, laten we hem de Caretaker noemen, is de antipode van het eerste. Door ze te contrasteren en te bestuderen motieven - we zullen een theorie opbouwen en deze begrijpen kostbaarheden – laten we eens kijken naar de reden voor hun verschillen.
Dus. Beiden begrijpen dat de functie tijdelijk is. Ofwel laten ze het staan/verwijderen, ofwel verhogen ze het hoger. Maar de eerste heeft vertrouwen in zichzelf, wat betekent dat hij zal worden opgevoed, dus stelt hij zichzelf de taak een duidelijk functionerende structuur achter te laten waarin er geen onmiddellijke behoefte aan hem zal zijn. De tweede is bang dat dit het plafond is, of is gewoon moe en wil erop blijven hangen. Vandaar het grote verschil in aanpak.
Naar delegatie. Het doel van de eerste is niet onmisbaar worden. En hij delegeert en zorgt ervoor dat zijn ondergeschikten echte verantwoordelijkheid krijgen. Delegeert delegatie - creëert organisatiestructuren. Zijn uiteindelijke doel is om ALLES te delegeren. Hij zal verantwoordelijk zijn voor het eindresultaat, maar hij zal het ontvangen via de handen van anderen. In het geval van een overwinning zal zo'n leider tegen het team zeggen: JIJ hebt gewonnen. En hij zal oprecht zijn.
De tweede kan de uitvoering delegeren, maar niet de verantwoordelijkheid. Hij zal alle papieren doornemen en zich verdiepen in elk klein detail. Nou ja, zoals een typische supply manager. Hij wil onbewust onmisbaar zijn!
Voor training directe ondergeschikten. De eerste leert zichzelf en streeft ernaar anderen te onderwijzen. Omdat gekwalificeerde ondergeschikten absoluut noodzakelijk zijn voor het bedrijfsleven en de carrière. In de eerste plaats is er de overdracht van persoonlijke ervaringen, systematische bijeenkomsten, debriefing.
De conciërge zelf heeft het boek al een hele tijd niet meer opengeslagen. Misschien geneigd om jaloers te zijn op succes. Hij denkt waarschijnlijk dat zijn ondergeschikten alles al weten nu ze op hun plek zitten. Als hij een bijeenkomst organiseert, is de kans groter dat hij niet lesgeeft, maar zichzelf laat zien!
Naar vrijheid het nemen van managementbeslissingen. Ondergeschikten werken zelfstandig, zonder rekening te houden met de manager, hoewel ze heel goed weten dat als er significante afwijkingen optreden, hij zich in hun werk zal verdiepen en het professioneel zal doen. Operationele problemen, incl. financieel - ze beslissen zelf.
Voor de beheerder is het andersom. Een minimum aan onafhankelijkheid; hij keurt alle beslissingen goed. Probeer het niet ter ondertekening mee te brengen en ben het niet eens met uw beslissing, aankoop, bonus!..
Naar verantwoordelijkheid voor je eigen fouten en die van anderen. Ten eerste: we hebben gefaald, maar het is mijn schuld. In plaats daarvan zal hij niet de dader zelf straffen, maar zijn leider.
De tweede organiseert een commissie en neemt zichzelf bij het benoemen van de daders niet op in de strafvolgorde.
Naar documentatie. De eerste belijdt het principe ‘kennis moet eigendom zijn van het bedrijf’. Technologische en organisatorische processen worden gedocumenteerd. Niet formeel, maar echt. Er wordt een kennisbank en kwaliteitsregistratie bijgehouden...
De beheerder heeft een zeer formele houding ten opzichte van documentatie. Die. Misschien is ze daar alleen voor de show. De werkcultuur van het team “volgens de normen” is zwak (echt werk kan verschillen van het gedocumenteerde werk).
Naar mensen. En dit is het allerbelangrijkste. Hoewel beiden ernaar streven zich met de juiste mensen te omringen, heeft de eerste geen complex als hij iemand ontmoet die slimmer/getalenteerder is. Het is immers gemakkelijker om een opvolger te vinden en het grootste probleem op te lossen! Hij zal zeggen: “Het personeel beslist alles” (C). Hij zal het oprecht zeggen, omdat hij iedereen waardeert, waardeert en vertrouwt op vertrouwen. Als je met pijn in het hart besluit te ontslaan, doe je dat PERSOONLIJK.
De tweede vereist loyaliteit. Je kunt van hem horen - "er zijn geen onvervangbare mensen", "zoek iemand die onvervangbaar is en vuur", enz. En het is heel goed mogelijk dat hij zal proberen de last van het ontslag op de schouders van zijn ondergeschikte te leggen. Het kan gebeuren dat hij een hint geeft: “een ondergeschikte mag niet slimmer zijn dan de baas” (een stille drift naar volledige oneerlijkheid). Daarom is er vaak geen vervanging in de buurt. Hij wilde onmisbaar zijn, en dat werd hij!
... We kunnen verder gaan. Als de REDENEN eenmaal duidelijk zijn, is het niet moeilijk om de mogelijke gevolgen voor te stellen. Ik denk dat jij alles perfect begrijpt. De karakters zijn geïdealiseerd en komen misschien alleen voor in de literatuur. Volgens Tarasov is het bereiken van het N-de leiderschapsniveau prachtig, maar een Caretaker zijn is niet slecht, en soms zelfs van levensbelang. Uiteindelijk wordt het werk van een “manager” beoordeeld door resultaat het werk van zijn team: outputvolume, bedrijfswinst...
Maar een fatsoenlijk persoon die volkomen eerlijk tegen zichzelf is, zal hoogstwaarschijnlijk de eerste weg kiezen. Het moeilijkste in management is om de rol van leider te vervullen en te blijven redelijk persoon. Indien aanvaard wordt de positie zelfstandig ingenomen. Fatsoen wordt van bovenaf gegeven, als het gegeven wordt. (MET)
Bron: www.habr.com