Dag Allemaal. Na Er zijn zes maanden verstreken, gedurende welke tijd ik erin slaagde nog twee conferenties te spreken en lezingen te geven over het onderwerp kennismanagement bij twee grote IT-bedrijven. Toen ik met collega's communiceerde, realiseerde ik me dat het in de IT nog steeds mogelijk is om op het "beginnersniveau" over kennismanagement te praten, of beter gezegd, om gewoon te beseffen dat kennismanagement nodig is voor elke afdeling van elk bedrijf. Vandaag zal er een minimum aan eigen ervaring zijn - ik zou graag de bestaande internationale normen op het gebied van kennismanagement willen overwegen.
Laten we beginnen met waarschijnlijk het meest populaire merk op het gebied van standaardisatie: ISO. Stel je voor: er is een hele aparte norm gewijd aan kennismanagementsystemen (ISO 30401:2018). Maar vandaag zou ik er niet bij stilstaan. Voordat je begrijpt ‘hoe’ een kennismanagementsysteem eruit zou moeten zien en zou moeten werken, moet je het erover eens zijn dat het in principe nodig is.
Laten we bijvoorbeeld nemen ISO 9001:2015 (Kwaliteitsmanagementsystemen). Zoals de naam al doet vermoeden, is dit een standaard gewijd aan kwaliteitsmanagementsystemen. Om volgens deze norm gecertificeerd te worden, moet een organisatie ervoor zorgen dat haar bedrijfsprocessen en producten en/of diensten transparant en naadloos zijn. Met andere woorden: het certificaat betekent dat alles in uw bedrijf helder en soepel werkt, u begrijpt welke risico’s de huidige organisatie van processen met zich meebrengt, u weet hoe u deze risico’s kunt beheersen en u ernaar streeft deze te minimaliseren.
Wat heeft kennismanagement ermee te maken? Dit is wat het ermee te maken heeft:
7.1.6 Organisatorische kennis
De organisatie moet de kennis vaststellen die nodig is om haar processen uit te voeren en conformiteit van producten en diensten te bereiken.
Kennis moet voor zover nodig op peil worden gehouden en beschikbaar worden gesteld.
Bij het overwegen van veranderende behoeften en trends moet de organisatie rekening houden met de bestaande kennis en bepalen hoe aanvullende kennis kan worden verkregen of toegankelijk gemaakt en kan worden bijgewerkt.
OPMERKING 1: Organisatiekennis is kennis die specifiek is voor een organisatie; grotendeels voortkomend uit ervaring.
Kennis is informatie die wordt gebruikt en uitgewisseld om organisatiedoelen te bereiken.
OPMERKING 2 De kennisbasis van een organisatie kan zijn:
a) interne bronnen (bijv. intellectueel eigendom; kennis verkregen uit ervaring; lessen geleerd uit mislukte of succesvolle projecten; verzameling en uitwisseling van ongedocumenteerde kennis en ervaring; resultaten van proces-, product- en serviceverbeteringen);
b) externe bronnen (bijvoorbeeld normen, de academische wereld, conferenties, kennis verkregen van klanten en externe leveranciers).
En hieronder, in de bijlagen:
Er zijn organisatorische kennisvereisten geïntroduceerd om:
a) het beschermen van de organisatie tegen kennisverlies, bijvoorbeeld door:
- personeelsverloop;
- onvermogen om informatie te verkrijgen en uit te wisselen;
b) het stimuleren van de organisatie om kennis te verwerven, bijvoorbeeld door:
- leren door te doen;
- begeleiding;
- benchmarking.
De ISO-norm op het gebied van kwaliteitsmanagement stelt dus dat een onderneming zich moet bezighouden met kennismanagement om de kwaliteit van haar activiteiten te waarborgen. Dat klopt, er is geen alternatief - "moeten". Anders non-conformiteit, en tot ziens. Dit feit alleen al lijkt erop te wijzen dat dit geen optioneel aspect is in de organisatie, aangezien kennismanagement in IT vaak wordt behandeld, maar een verplicht onderdeel van bedrijfsprocessen.
Bovendien beschrijft de norm welke risico's kennismanagement moet elimineren. In feite zijn ze heel duidelijk.
Laten we ons voorstellen... nee, niet zo - onthoud alstublieft een situatie uit uw carrière waarin u echt wat informatie nodig had voor uw werk, en de enige vervoerder op dat moment op vakantie/zakenreis was, het bedrijf helemaal verliet of gewoon ziek was . Weet je nog? Ik denk dat we hier bijna allemaal mee te maken hebben gehad. Hoe voelde jij je op dat moment?
Als het management van de afdeling na verloop van tijd onderzoek doet naar het niet halen van projectdeadlines, zullen ze uiteraard iemand vinden die de schuld kan krijgen en daarop kalmeren. Maar voor jou persoonlijk, op het moment dat je kennis nodig had, het begrip dat “RM de schuldige is, die naar Bali is gegaan en geen instructies heeft achtergelaten in geval van vragen.” Natuurlijk heeft hij de schuld. Maar dit zal uw probleem niet helpen oplossen.
Als kennis wordt gedocumenteerd in een systeem dat toegankelijk is voor mensen die het nodig hebben, wordt het beschreven ‘resort’-verhaal vrijwel onmogelijk. Zo wordt de continuïteit van bedrijfsprocessen gewaarborgd, wat betekent dat vakanties, vertrek van medewerkers en de beruchte busfactor geen bedreiging vormen voor de onderneming - de kwaliteit van het product/dienst blijft op het gebruikelijke niveau.
Als het bedrijf een platform heeft voor het uitwisselen en opslaan van informatie en ervaringen, en ook een cultuur (gewoonte) heeft gevormd om dit platform te gebruiken, dan hoeven medewerkers niet meerdere dagen te wachten op een reactie van een collega (of zelfs meerdere dagen te zoeken). voor deze collega) en zet uw taken uit.
Waarom heb ik het over gewoonte? Omdat het niet voldoende is om een kennisbasis te creëren zodat mensen deze kunnen gaan gebruiken. We zijn allemaal gewend om antwoorden op onze vragen op Google te zoeken, en we associëren het intranet meestal met vakantieaanvragen en mededelingenborden. Wij hebben niet de gewoonte om op het intranet “informatie over bijvoorbeeld Agile raamwerken” te zoeken. Daarom, zelfs als we in één seconde de coolste kennisbank hebben, zal niemand deze de volgende seconde (of zelfs de volgende maand) gaan gebruiken - er is geen gewoonte. Het veranderen van uw gewoonten is pijnlijk en tijdrovend. Niet iedereen is hier klaar voor. Vooral als ze vijftien jaar lang “op dezelfde manier werkten”. Maar zonder dit zal het kennisinitiatief van het bedrijf mislukken. Daarom verbinden KM-experts kennismanagement onlosmakelijk met verandermanagement.
Het is ook de moeite waard om aandacht te besteden aan het feit dat “een organisatie bij het overwegen van veranderende behoeften en trends rekening moet houden met haar bestaande kennis …”, d.w.z. een cultuur ontwikkelen waarin wordt verwezen naar eerdere ervaringen bij het nemen van beslissingen in een veranderende wereld. En merk het nog eens op "moeten".
Overigens zegt deze kleine paragraaf van de standaard veel over ervaring. Als het om kennisbeheer gaat, beginnen stereotypen meestal een beeld te suggereren van een kennisbank met honderden documenten die in de vorm van bestanden zijn geplaatst (regels, vereisten). Maar ISO spreekt over ervaring. Kennis die u heeft opgedaan uit de ervaringen uit het verleden van het bedrijf en elk van zijn medewerkers, stelt u in staat het risico van herhaling van fouten te vermijden, onmiddellijk winstgevendere beslissingen te nemen en zelfs een nieuw product te creëren. In de meest volwassen bedrijven op het gebied van kennismanagement (inclusief Russische overigens) wordt kennismanagement beschouwd als een middel om de kapitalisatie van het bedrijf te vergroten, nieuwe producten te creëren, nieuwe ideeën te ontwikkelen en processen te optimaliseren. Dit is geen kennisbasis, het is een mechanisme voor innovatie. Helpt ons dit gedetailleerder te begrijpen PMI's PMBOK-gids.
PMB OK is een gids voor de kennis over projectmanagement, een PM-handboek. De zesde editie (2016) van deze gids introduceerde een sectie over projectintegratiemanagement, die op zijn beurt een subsectie over projectkennismanagement omvat. Deze paragraaf is gemaakt "op basis van opmerkingen van gebruikers van de handleiding", d.w.z. werd het product van ervaring met het gebruik van eerdere versies van de gids in reële omstandigheden. En de werkelijkheid vroeg om kennismanagement!
De belangrijkste output van het nieuwe item is het “Register of Lessons Learned” (in de hierboven beschreven ISO-standaard wordt dit trouwens ook vermeld). Bovendien moet volgens het management de samenstelling van dit register plaatsvinden tijdens de uitvoering van het project, en niet bij de voltooiing ervan, wanneer het tijd is om het resultaat te analyseren. Naar mijn mening lijkt dit erg op retrospectives in agile, maar ik zal hier een aparte post over schrijven. De woordelijke tekst in PMBOK luidt als volgt:
Projectkennismanagement is het proces waarbij bestaande kennis wordt gebruikt en nieuwe kennis wordt gecreëerd om projectdoelen te bereiken en het leren in de organisatie te bevorderen
Het kennisgebied projectintegratiemanagement vereist de integratie van resultaten uit alle andere kennisgebieden.
Opkomende trends in integratieprocessen omvatten, maar zijn niet beperkt tot:
...
• Projectkennismanagement
De steeds mobielere en veranderende aard van de beroepsbevolking vereist ook een rigoureuzer proces voor het definiëren van kennis gedurende de gehele projectlevenscyclus en het overbrengen ervan naar doelgroepen, zodat kennis niet verloren gaat.
***
De belangrijkste voordelen van dit proces zijn dat de eerder verworven kennis van de organisatie wordt gebruikt om projectresultaten te verkrijgen of te verbeteren, en dat de kennis die is opgedaan met het huidige project beschikbaar blijft ter ondersteuning van de activiteiten van de organisatie en toekomstige projecten of fasen daarvan. Dit proces gaat door gedurende het gehele project.
Ik zal niet het hele grote gedeelte van de handleiding hier kopiëren en plakken. U kunt er vertrouwd mee raken en passende conclusies trekken. De hierboven gepresenteerde citaten zijn naar mijn mening ruim voldoende. Het lijkt mij dat de aanwezigheid van dergelijke details in de taak van de PM om projectkennis te beheren al aangeeft hoe belangrijk dit aspect is bij het werken aan projecten. Ik hoor overigens vaak de stelling: “Wie heeft onze kennis nodig op andere afdelingen?” Ik bedoel, wie heeft deze geleerde lessen nodig?
Vaak wordt zelfs gezien dat een eenheid zichzelf beschouwt als een ‘eenheid in een vacuüm’. Hier zijn we met onze bibliotheek, maar daar is de rest van het bedrijf, en kennis over onze bibliotheek heeft voor haar geen nut. Over de bibliotheek - misschien. Hoe zit het met de bijbehorende processen?
Een triviaal voorbeeld: tijdens de werkzaamheden aan het project was er interactie met de aannemer. Bijvoorbeeld met een ontwerper. De aannemer bleek matig, miste deadlines en weigerde het werk af te ronden zonder extra betaling. RM noteerde in het lessenregister dat het niet de moeite waard was om met deze onbetrouwbare aannemer samen te werken. Tegelijkertijd waren ze ergens in de marketing ook op zoek naar een ontwerper en kwamen ze dezelfde aannemer tegen. En op dit moment zijn er twee opties:
a) als het bedrijf een gevestigde cultuur heeft van het hergebruiken van ervaringen, zal een collega van marketing in het register met geleerde lessen kijken of iemand al contact heeft opgenomen met deze contractant, zal hij negatieve feedback zien van onze premier en zal hij geen tijd verspillen en geld communiceren met deze onbetrouwbare aannemer.
b) als het bedrijf niet zo’n cultuur heeft, zal de marketeer zich tot dezelfde onbetrouwbare contractant wenden, het geld en de tijd van het bedrijf verliezen en bijvoorbeeld een belangrijke en urgente promotiecampagne verstoren.
Welke optie lijkt succesvoller? En merk op dat niet de informatie over het product dat werd ontwikkeld nuttig was, maar over de processen die de ontwikkeling begeleidden. En het bleek niet nuttig te zijn voor een andere RM, maar voor een medewerker uit een heel andere richting. Vandaar de conclusie: ontwikkeling kan niet los worden gezien van verkoop, technische ondersteuning van business analytics en IT van administratief beheer. Iedereen in het bedrijf heeft werkervaring die nuttig zal zijn voor iemand anders in het bedrijf. En dit zullen niet noodzakelijkerwijs vertegenwoordigers van verwante gebieden zijn.
De technische kant van het project kan echter ook nuttig zijn. Probeer de afgelopen jaren projecten in uw bedrijf te auditen. Je zult verbaasd zijn hoeveel fietsen er zijn uitgevonden om soortgelijke problemen op te lossen. Waarom? Omdat er geen kennisdelingsprocessen zijn opgezet.
Kennismanagement is dus volgens het PMI-handboek een van de taken van PM. Zoals we kunnen zien, hebben twee bekende organisaties die betaalde certificeringen uitvoeren volgens hun normen kennismanagement opgenomen in hun lijst met onmisbare tools voor kwaliteitscontrole en projectwerk. Waarom geloven managers in IT-bedrijven nog steeds dat kennismanagement documentatie is? Waarom blijven de koelruimte en de rookruimte centra van kennisuitwisseling? Het is allemaal een kwestie van begrip en gewoonten. Ik hoop dat IT-managers zich geleidelijk meer bewust zullen worden van het vakgebied kennismanagement, en dat mondelinge traditie niet langer zal dienen als instrument om kennis binnen het bedrijf te behouden. Bestudeer je werknormen - er staan veel interessante dingen in!
Bron: www.habr.com