Het brein van het bedrijf. Deel 2

Vervolg van het verhaal over de perikelen van de introductie van AI in een handelsbedrijf, over de vraag of het mogelijk is om volledig zonder managers te doen. En waar dit (hypothetisch) toe zou kunnen leiden. De volledige versie kan worden gedownload van Liter (gratis)

***

De wereld is al veranderd, de transformatie is al begonnen. Wijzelf worden uit eigen vrije wil apparaten voor het lezen van instructies van een computer en smartphone. We denken dat we weten hoe we het goed moeten doen, maar zoeken steeds vaker op internet naar antwoorden. En we doen wat iemand aan de andere kant van het scherm schreef, waarbij we hem blindelings vertrouwden als hij het goed had geraden. Een persoon denkt niet kritisch na als zijn verlangen wordt bevredigd. Het kritische denken zakt naar nul. We zijn klaar om ons hals over kop in iets te storten dat vertrouwen in ons wekt en zelfs onze diepste verlangens onthult. Maar daar, aan de andere kant van het scherm, is niet langer een persoon, maar een programma. Dat is de truc. Het bedrijfsprogramma raadt de wensen van consumenten en wint hun loyaliteit. Ik vermoedde dat er nog maar één stap over was voordat verlangens gecreëerd konden worden. En de persoon wordt volledig door de machine bestuurd. Ik vermoedde het wel, maar hechtte er nog niet veel belang aan. Tot nu toe was er een resultaat dat ons beviel.

En ik begon te begrijpen waarom grote bedrijven kleine bedrijven opeten. Niet alleen omdat ze voor hun aankoop veel geld kunnen verzamelen. Ze beschikken over big data over het gedrag van hun klanten die nergens te koop zijn. En daarom hebben ze de mogelijkheid om de mening van kopers te manipuleren. Simpelweg door kenmerken te identificeren die de keuze beïnvloeden met behulp van grote statistieken.

Automatisering van aankopen en prijzen

Toen we een maand later scoring op de site, het zoeken naar aanbevelingen en het maken van banners toevoegden, gaf ik een presentatie aan de raad van bestuur waarin de effectiviteit werd aangetoond. Hoeveel operaties hebben we geëlimineerd, hoeveel extra verkopen hebben we gerealiseerd via mailings en banners. De generaal was merkbaar tevreden. Maar hij zei kort en bondig dat we in dezelfde geest door moesten gaan. Later kwam het personeel naar mij toe rennen om het nieuwe bedrag in mijn contract te ondertekenen. Ze was anderhalf keer zo groot. En in de marketing was er een hele levendige discussie over wie nu wat zou doen.

We besloten het als team te vieren en gingen samen naar de bar. Max feliciteerde ons en zichzelf via Skype. Hij hield niet van zulke feestjes. ’s Avonds schreef hij: “Het is tijd om te beginnen met inkopen. De meest beerput. Wees klaar".

‘Waar moeten we beginnen’, schreef ik ‘s ochtends aan Max.
- Uit inventaris. Ik heb de statistieken al bekeken en naar u doorgestuurd. Handelaren raden de aandelen helemaal niet en gebruiken een primitieve benaderingsfunctie. De fout is zodanig dat ze het magazijn met 15% overbevoorraden en het vervolgens tot nul moeten verkopen. En de goederen waar veel vraag naar is, zijn vaak schaars, waardoor er geen restjes overblijven. Ik zal niet eens tellen hoeveel marge verloren gaat om niet van streek te raken.
– Hoe gaan we de aankopen beheren?
– Er zijn statistieken voor een paar jaar, hoewel ze erover dachten deze bij te houden. Ik start Raptor en geef hem alle functies die je kunt verzamelen. En we zullen dit controleren aan de hand van actuele verkoopgegevens.
– Welke gegevens moeten worden verzameld?
– Ja, alles dat de verkoop kan beïnvloeden of er eenvoudigweg mee kan correleren. Weersverwachtingen, wisselkoersen, prijsstijgingen door leveranciers, leveringsverstoringen, alles vind je in de statistieken. Koop chocolade voor analisten en neem alles wat je hebt van ze af.
– Wat zijn de voorspellingen?
– Als we alles correct doen, zal de fout bij het vormen van de inventaris voor de periode gemiddeld niet groter zijn dan 2-3 stuks.
- Klinkt fantastisch.
– Je zei hetzelfde toen je met marketing begon. Overigens is hier klantanalyse nodig; een van de kenmerken zal een algemeen klantenmandje zijn.
- Wat betekent het?
– Afhankelijkheid van de inkoop van de gezamenlijke verkoop van goederen. Je kunt geen 10 stuks van product A kopen zonder 4 stuks van product B te kopen als ze in 40% van de gevallen samen worden verkocht. Is het nu duidelijk?
- Koel.
– We zullen een maand en een paar weken nodig hebben om het op te zetten. En je moet de verkoopdirecteur een plezier doen dat het nu niet zijn vechters zijn die binnenkort de leiding zullen hebben over de inkoop.

Het leek eenvoudig na zo'n betoverende presentatie van de resultaten van de implementatie van de marketingmodule. Maar na het eerste gesprek met de inkoopdirecteur besefte ik dat het lastig zou worden. Ondernemers zullen hun aankopen niet zomaar aan een automaat overhandigen. Altijd en overal werd bepaald door de manager wat en hoeveel hij moest kopen. Dit was zijn unieke competentie. In plaats daarvan stelden we voor om eenvoudigweg de inkooptaken van het systeem uit te voeren. Het voeren van onderhandelingen en het afsluiten van contracten. De inkoopdirecteur had één argument: “Als het systeem een ​​fout maakt, wie is dan verantwoordelijk? Aan wie moet ik het vragen? Van uw systeem? Dus ik kan Ivanov of Sidorov tenminste uitschelden.’ Het tegenargument dat de cheque een fout opleverde, veel minder dan wat handelaren doen, was niet overtuigend. “Alles werkt op speelgoedgegevens, maar in de strijd kan alles gebeuren”, weerlegde de regisseur mijn argument. Ik kwam boos naar buiten, maar zei nog niets tegen Max. Ik moest erover nadenken.

“Er zit een probleem in het systeem”, kreeg ik om zes uur in de ochtend een bericht van Max.
- Wat is er gebeurd?
– We analyseerden de verkopen op basis van aankopen die mensen deden. Ze zijn krom, en de verkoop is ook krom. Het systeem is slecht in het voorspellen van verkopen.
- Dus, wat zullen we doen? Waar halen we de gegevens vandaan over wat er moet worden gekocht? We hebben niets anders dan omzet, en dat is waar zakenmensen naar kijken.
– Waarom bepalen managers wat klanten nodig hebben? Laat de klant zelf bepalen wat hij nodig heeft. Wij analyseren eenvoudigweg hun verzoeken op onze website.
– Dit is onverwacht, maar waar! Hoe vergelijken we wat ze zochten met wat ze moesten kopen? Verzoeken zijn niet altijd duidelijk.
– Het is simpel: ze vinden het niet bij ons, maar ze vinden het in zoekmachines. En we zullen zoeken naar resultaten die beschikbaar zijn in online winkels. Er zullen fouten zijn, maar met big data zullen deze worden gladgestreken.
- Briljant.
- Dankje weet ik. We zullen het instellen als correctiefunctie voor aanvullende training van het inkoopmodel. Het is lang wachten voor verkopers om het te kopen, verkopen en in het model te krijgen.

Geruchten dat we een inkoopsysteem aan het opzetten waren, begonnen zich snel te verspreiden. Sommige zakenlieden stopten zelfs met hallo zeggen, maar sommigen kwamen naar voren en vroegen wat ze zou kunnen doen en hoe we dat gingen implementeren. Ik voelde dat de wolken zich samenpakten en was klaar om naar de algemeen directeur te gaan voordat ik het voorraadbeheer overschakelde naar ons getrainde model. Maar Max stelde voor om het systeem eerst af te ronden.
– We hebben een automatisch systeem nodig voor het vaststellen en wijzigen van prijzen. Zonder systematische en uniforme prijsstelling is het inkoopmodel dwaas en verward. Prijzen moeten snel worden aangepast aan de concurrentie om geen marge te verliezen. Ook zakenlieden verpesten hier.
– Ik ben het ermee eens, maar het zal moeilijk zijn...
– We moeten een parser van prijzen op de websites van concurrenten schrijven. Maar hoe kunnen we het vergelijken met onze standpunten? Ik wil mijn handen hier niet bij betrekken.
– We hebben posities bij artikelen van fabrikanten, deze staan ​​op websites van concurrenten.
- Precies. Dan is het gemakkelijk om te doen, zorg voor de lijst met concurrenten voor elke categorie. En ik zal nadenken over het beheerderspaneel, waarin we regels zullen toevoegen voor het wijzigen van prijzen. Hoeveel moet er veranderen met verschillende vraag en toeslagen als gevolg van de aankoop van goederen. Het zal nodig zijn om de Raptor aan te zetten.
– Welnu, prijzen worden nog steeds door managers zelf gewijzigd, wanneer ze tijd hebben om naar de prijzen van concurrenten te kijken, of wanneer de leverancier deze verandert. Ik weet niet zeker of ik kan worden overgehaald om dit aan het systeem te geven.
- Ja, ze veranderen niets, ik heb gekeken, ze verhogen ze alleen, en zelfs dan zelden. Niemand verandert snel iets. Ondernemers lijken geen tijd te hebben om naar de prijzen te kijken. En het is onrealistisch om een ​​matrix van duizenden producten bij te houden, vermenigvuldigd met een tiental concurrenten. We hebben een systeem nodig.
– Bestaan ​​er kant-en-klare systemen?
- We vinden wel iets geschikts. U stelt een rapport op over de overdracht van prijzen naar een automatische machine, ik zal u statistieken geven en een benadering van wat er zal gebeuren als gevolg van het automatiseren van de operationele prijswijzigingen voor concurrenten.
– Dit zal lastiger zijn dan bij marketing, ik heb al met de inkoopdirecteur gesproken. Hij is er voorlopig tegen, alleen als hint.
– Er zijn 20% van de prijzen in het systeem die al 2-3 jaar door niemand zijn gewijzigd. En ze verkopen er hoogstwaarschijnlijk al tegen een minpuntje voor. Dit is niet genoeg?
- Ik ben bang van niet. Dit zijn mensen, begrijp je. We ontnemen hen de macht over inkoop, ze zullen op zoek gaan naar argumenten om ons voorspellingssysteem omver te werpen. Gewoon uit wrok kopen ze niet wat ze aanbiedt.
- Oké, laten we het eenvoudiger maken. Het zal aanbevelen, en na een kwartaal zullen we het verschil berekenen, hoeveel het systeem heeft aanbevolen en hoeveel de handelaar heeft gekocht. En we zullen zien hoeveel het bedrijf hierdoor heeft verloren. Praat gewoon niet over de berekeningen met de regisseurs, laat het een overtuigende verrassing zijn. Laten we voorlopig verder gaan met het volgende systeem.
Het was een compromis. Ik was het met de inkoopdirecteur eens dat het systeem aan zakenmensen zou worden aanbevolen, maar dat zij dat zelf zouden beslissen. Samen hebben we een bijeenkomst gehad met de algemeen directeur, waar we het implementatieplan hebben gepresenteerd. Ik stond er alleen op dat we elk kwartaal een prestatiebeoordeling zouden houden. Er is een maand verstreken.
– Terwijl zij daar beslissen over aankopen, doe ik volautomatische aankopen - aankoopaanvragen worden via API rechtstreeks naar leveranciers verzonden. Voor zakenlieden is hier niets te doen.
- Wacht, maar niet alles kan worden geautomatiseerd, hetzelfde werk met een leverancier, dit is onderhandelen, er zijn menselijke kwaliteiten nodig, het vermogen om te communiceren, te onderhandelen.
– Mythen worden allemaal door mensen voor zichzelf bedacht. En mensen, met hun onderhandelingen, sympathieën en andere niet-systemische kenmerken, bederven alleen maar alles en introduceren ruis in het systeem. Er zijn prijzen op de markt, u moet de laagste prijs van een vertrouwde leverancier nemen. Al het andere is fantasie. We creëren een gesloten inkoopbeurs voor geaccrediteerde leveranciers. Het systeem zal partijen tonen, leveranciers zullen concurreren om te zien wie goedkoper is, het systeem zal de uiteindelijke prijs bepalen en boeven uit de beurs verdrijven. Alle. Het enige dat overblijft voor handelaren is accreditatie. Ik zal er toch nog even over nadenken.
- Nou ja, er zijn ook andere factoren: de geschiedenis van de relatie, bonussen van de leverancier.
– Geschiedenis is alleen voor geschiedenis, er is een markt en een prijs op het moment van aankoop. En geen geschiedenis meer. Dit is allemaal een excuus om de prijs te verhogen. En er moet rekening worden gehouden met bonussen, verdeeld over de prijs van het gekochte artikel. Dit zijn allemaal marketingzaken voor mensen, maar niet voor het systeem. Het systeem houdt nog steeds rekening met de bonus in de handelsprijs.
– U wilt zakenlieden het laatste ontnemen.
– We hebben alles van marketeers afgepakt, waarom zou er iets aan zakenmensen moeten worden overgelaten?
Drie maanden gingen voorbij en Max was klaar met het maken van het parseer- en aankoopsysteem. Ik heb statistieken gemaakt over de winstmarge op aankopen van verkopers en berekende de winstmarge als de aankopen waren gedaan volgens de aanbevelingen van ons systeem. Zelfs zonder prijzen liepen de verliezen in de honderden miljoenen. Ik heb een rapport naar de generaal gestuurd. Er was een kleine aardbeving op kantoor. De inkoopdirecteur en zijn plaatsvervangers liepen rood en boos door de gang, als spelers van een verliezend voetbalteam. Zakenlieden werden vanaf de eerste dag van de volgende maand geëxcommuniceerd van aankopen. Ze konden alleen aankopen doen voor specifieke projecten, maar ook leveranciers vinden van een nieuw product dat we hadden geïdentificeerd en dat klanten niet op de website konden vinden. Ik verzamelde het team weer aan de bar, er was iets te vieren.
Zittend in een bar wisselde ik via Skype grappen uit met Max. Hij dronk ook en maakte als reactie daarop grapjes.
– Hoe slaag je erin zoveel code te schrijven? Bij anderen duurt het maanden. Je schrijft hoogstens in één. Zeg eens eerlijk: steun jij een hele groep programmeurs op rente?
‘Niemand die gevorderd is, schrijft zelf nog code, schat.’ Alleen junioren doen dit. Ik vind alleen architectuur uit. En er is voldoende gratis code op Github en andere plaatsen. Er is zoveel over geschreven dat het nog vele jaren meegaat. Waarom schrijven, je moet de code kunnen lezen en corrigeren zodat deze werkt, ondanks de kromheid van de ongelukkige maker, die hem in wanhoop online heeft gezet. En koppel deze via API als microservice aan het algemene systeem. Soms voeg ik interfaces toe tussen microservices. En geen bende.

Mashob bij het zoeken naar personeel

Volgens onze plannen was het de beurt aan het personeel. Dit was de meest niet-geautomatiseerde dienst in het bedrijf. En het personeel moest worden versterkt voordat er verkoopmanagers konden worden aangenomen. Dat was ons plan.
- Nou, waar beginnen we met het automatiseren van personeel? – Maandagochtend voor de sprint begon ik met Skypen met Max.
– Laten we beginnen met de personeelsselectie. Zoeken ze nog steeds zelf naar cv's via zoekopdrachten op trefwoorden op Hunter?
- Ja, maar hoe anders? Ze zoeken lang, maar ze vinden het.
- Er is een API. We zullen een beheerderspaneel maken - noteer de parameters van de kandidaat die u zoekt, gescheiden door komma's, en wacht op het cv. Bovendien kun je er voortdurend naar zoeken - zodra er een nieuw cv met dergelijke kwaliteiten verschijnt, gaat het onmiddellijk naar de HR-manager. Snelheid, snelheid is alles. De eerste die belt, is de eerste die uitnodigt.
- Het is juist. Ik heb ook gehoord dat ze op zoek zijn naar mensen die geneigd zijn tot dergelijk werk en die tests zullen doorstaan. Relevant voor salesmanagers.
– Er zijn geen tests nodig, Raptor zal worden getraind op cv's en gegevens van sociale netwerken voor degenen die vertraging hebben en niet vertraagd zijn, een eenvoudig model, we zullen de cv's die we van de jager hebben ontvangen erdoorheen doorgeven met extra selectie van kandidaten 'gegevens van het sociale netwerk.
– Laten we ook zoeken op psychotype, we hebben een algoritme voor het bepalen van het psychotype op basis van sociale netwerken.
- Waarvoor?
– We hebben een psychotype van besluitvormers. We zullen hechten op basis van compatibiliteit. De kans op een deal zal groter worden.
‘Nou, zie je, je hebt geweldige ideeën, maar je klaagde,’ zei Max onverwachts, maar onschadelijk.
‘We zullen er ook een systeem van maken waarmee we op een dag voor het eerst kunnen bellen en uitnodigen,’ voegde ik eraan toe ter definitieve bevestiging van mijn les.

In tegenstelling tot het verhaal bij inkoop heeft de HR-afdeling ons systeem met een klap geaccepteerd. Ze hebben nog veel werk over; geen enkel systeem kan hen het eerste sollicitatiegesprek en de aanwerving met het controleren van documenten en het ondertekenen van contracten ontnemen. Dit zijn mensen die met mensen werken. Het systeem was snel gemaakt, aangezien Hunter een goede API had. We waren klaar om aan het moeilijkste deel te beginnen: de verkoop. Maar Max veranderde plotseling van gedachten.

Ogen in het magazijn

– Voordat verkopers worden geautomatiseerd, moet al het andere als een klok werken. We moeten aan logistiek doen. Ze zijn ook slecht in de timing en nauwkeurigheid van de orderassemblage. Totdat ze door automatische montage kunnen worden vervangen, zullen we ze met anderen helpen.
- Hoe kunnen we helpen? Ik kan het me nog niet voorstellen, het is allemaal fysieke arbeid, niet geautomatiseerd door programma’s. Laten we robots gaan maken?
‘Ik zie dat je vandaag in een goed humeur bent.’ Nee, geen robots, maar ogen. Laten we twee systemen maken. De eerste is een mobiele applicatie waarmee je aan de hand van een foto de code kunt bepalen van een product dat je van een leverancier hebt ontvangen. Het toont onmiddellijk de opslaglocatie in het magazijn. Versnelt de ontvangst van goederen. De tweede is een systeem dat de beweging van een winkelier herkent bij het samenstellen van een bestelling. Tracker met herkenning van goederen verzameld in de winkelwagen. Het is onwaarschijnlijk dat ze het leuk zullen vinden, maar ze zullen niet langer om de hoek blijven hangen.
– We hebben geen machine vision-specialisten.
– Niet nodig, bestel het extern, met vooraf getrainde productherkenningssystemen. Er zijn er een paar, heb ik ergens gelezen, je zult ze vinden. In de tussentijd werk ik aan het monitoringsysteem.
– Waarop toezicht houden? Je hebt het niet verteld.
– We moeten alle processen beheersen, niet alleen de logistiek.
– Waarom zo’n totale controle?
– We voegen een ketting toe aan de klantanalyse met een onderzoek naar de tevredenheid van degenen die de bestelling hebben ontvangen. Wij signaleren direct wanneer klanten problemen hebben.
– Dit is een goed idee, er zijn veel verzoeken met klachten in het contactcentrum. Maar waarom monitoren?
– Om informatie over klantproblemen te verbinden met informatie over procesfouten. Hierdoor kun je direct achterhalen waar de oorzaak van het mislukken van de samenwerking met klanten ligt. En elimineer het snel. Minder klanten zullen moeten lijden, meer omzet en winst.
– Wie gaat deze storingen oplossen?
– Bedrijfsvoering, waar zijn ze nog meer voor nodig? Het is de taak van mensen om mensen te beïnvloeden. Mislukkingen houden in 99% van de gevallen verband met menselijke prestaties. Een paar magazijnmedewerkers werden ziek en kwamen niet op hun werk; klanten kregen geen bestellingen. De manager moet mensen snel overbrengen naar een andere ruimte. Of stel een langere verwerkingstijd in het systeem in om klanten niet te misleiden. Dat is alles.

In de eerste maand verhoogde de implementatie van het magazijnprogramma de snelheid van het orderverzamelen met een kwart. Het bleek dat iedereen het wist, maar ze konden de magazijnmensen niet betrappen op iets verkeerds. Maar niet iedereen was blij met het procesmonitoringsysteem. Statistieken zijn transparant geworden over wie hoeveel bewerkingen uitvoert. Het verschil tussen individuele managers bleek aanzienlijk. Sommige mensen werkten gewoon, en sommige mensen werkten soms. Ik had dit zelf niet verwacht en geloofde het eerst ook niet. Na vergelijkende statistieken te hebben verstrekt, raasden verschillende golven van aardbevingen door het kantoor. Sommige leiders op de planningsbijeenkomst keken naar mij alsof ik een felle vijand was. Maar niemand probeerde zich openlijk tegen het project te verzetten.

Verkoop zonder verkopers

Eindelijk waren we klaar om de belangrijkste schakel te automatiseren: verkoopmanagers. Dit was de meest onaantastbare kaste. Het was mogelijk om de marketing te vertragen en de inkoop te bekritiseren, maar de verkoop was altijd gescheiden: ze brachten inkomsten op. Er was geen automatisering in de verkoop. Er was een problemenboek waarin instructies voor klantmanagers waren opgeschreven. Dit was het activiteitendagboek van de manager, dat ze de hele week op vrijdag formeel invulden. Het was onmogelijk om te controleren of de manager in het kantoor van de klant was of alleen maar merkte dat hij in vergadering was. Noch mail, noch telefoongesprekken werden opgenomen. Zoals de goedaardige hoofden van sommige verkoopkantoren zeiden, gaat de manager 10-15 keer per maand naar vergaderingen. De rest van de tijd zitten ze op kantoor aan de telefoon. En het verwerkt binnenkomende bestellingen, al is daar wel een contactcenter voor. Alles leek op een klassieke crisis: iedereen weet dat niets in theorie werkt zoals het zou moeten, maar niemand durft iets te veranderen. De hogere klassen kunnen dat niet, de lagere klassen willen dat niet. En dus moesten we inbreken in dit conservatieve systeem met ons automatische verkoopbeheersysteem. De verkoopdirecteur was veel strenger dan de inkoopdirecteur. En ik was zelfs bang om met hem te praten zonder de generaal. Maar het was noodzakelijk om een ​​belangrijke schakel in de verkoopketen aan te pakken. Maar eerst moest ik het met Max bespreken.

– Waar moeten we beginnen met het ontmantelen van de verkoop? – Ik ben maandagochtend begonnen.
– Van boekhouding en controle. Verkopers zijn de enigen die buiten de controle van het systeem blijven.
– Het klinkt hard, maar wat gaan we precies doen? Ik heb nog steeds geen idee hoe ik verkoopmanagers op het veld moet aansturen.
– We maken een mobiele applicatie die ze tijdens werktijd moeten aanzetten. Met geolocatie en volgen van klantadressen van geplande vergaderingen.
– Als er een vergadering heeft plaatsgevonden en de geolocatie de vergadering liet zien, wordt de taak voor de vergadering dan automatisch meegeteld?
– Nee, de microfoon werkt nog steeds en gesprekken worden gedecodeerd in de cloud. Als alle trefwoorden uit de taak zijn genoemd en de gesprekspartners in het gesprek worden herkend, wordt de taak herkend. Ook kantoorpanden en borden worden door de camera herkend. De manager is verplicht foto's te maken van de vergaderlocatie.
– Cool, maar dit is totale controle, niet iedereen zal het daarmee eens zijn en mag protesteren
– En het is beter als ze vertrekken, we zijn klaar voor een massale rekrutering van personeel. Er zullen nieuwe komen die een dergelijk systeem als vanzelfsprekend beschouwen.
– Maar afluisteren is op de een of andere manier, nou ja, over het algemeen zou ik het mezelf niet aandoen.
– Je hebt gewoon niet naar het einde geluisterd. De applicatie zal de manager voorzien van het juiste verkoopscript, productaanbevelingen, antwoorden op bezwaren, direct informatie over de vragen van de klant, dit alles in de applicatie en automatisch vanuit de herkende tekst tijdens het gesprek. Om dit te doen, schakelt u het in. Ze weten niet hoe ze moeten verkopen, dus gaan ze niet naar de klant. En met toepassing zal het vertrouwen toenemen.
- Hoe stel je het je voor?
– Plaats uw telefoon voor u en kijk ernaar tijdens een gesprek. Ja, in ieder geval samen met de opdrachtgever. Widgets zoals “Vergeet niet toe te voegen aan uw bestelling” verschijnen op uw telefoon. Of “91% van onze klanten ontvangt zijn bestellingen op tijd” als reactie op een bezwaar, of “De klant is mogelijk geïnteresseerd in X-service.” Het hangt allemaal af van hoe je het aan de manager presenteert en hoe het voor hem nuttig is. Veel mensen ontmoeten elkaar niet omdat ze niet weten hoe ze met een cliënt moeten praten; zo'n assistent zal hen helpen. Het systeem zal de volledige verkoop voor hen doen. En het percentage is voor hen. Angsten moeten worden overwonnen door middel van onderwijs. Ik heb het niet gezegd.
- Ik weet het niet, laten we het proberen. Ik ben zo bang voor de verkoopdirecteur, en jij biedt nog steeds zoiets aan.
– Dat is nog niet alles: de taken in de applicatie zullen, zoals we hadden gepland, voortkomen uit klantanalyse. Wat te verkopen, hoe te overtuigen. Maar de applicatie stuurt ook gegevens over de bijeenkomst terug. En het systeem kijkt naar het verkoopresultaat. Als het bestaat, is het een voldoende; zo niet, dan schrijven we het op. En het systeem zelf zal aanbieden om de manager te veranderen, hem te ontslaan of zijn klanten te veranderen.
- Je wilt mijn dood. Hoe kan ik dit aan de verkoopdirecteur verkopen?
- Ga naar de generaal, laat hem met hem praten. Hij gelooft je na wat we hebben gedaan, en de verkoopdirecteur vertrouwt de algemeen directeur. Dit is het geval wanneer het nodig is.
- Oke, ik zal het proberen. Wanneer denk je dat we het kunnen doen?
– Dit is een standaardapplicatie, deze is binnen een maand klaar met alle integraties.

Een maand later presenteerden we de applicatie op een webverkoopconferentie. Ik heb speciaal vanuit het verkoopkantoor een presentatie gegeven, waar ik lokale managers verzamelde. Er viel een doodse stilte en geen enkele vraag. Vanaf maandag na de presentatie zouden ze tijdens werktijd de applicaties aanzetten. We hebben de insluitsels gecontroleerd. Slechts een derde van de managers deed dit. We gaven een signaal aan de salesmanagers. En ze begonnen weer te wachten. Er veranderde niets, maar een week later begonnen er signalen uit het veld te komen dat alle managers vertrokken. Twintig procent stopte zelfs. Het was een mislukking. Alle verkopers kwamen tegen mij in opstand. Ze werden ondersteund door wraakzuchtige aankopen. Voor het eerst wist ik niet wat ik moest doen. Het was onmogelijk om naar Max te luisteren en een strikt compleet controlesysteem te implementeren. Het was geleidelijk en met een lange testperiode nodig. Gewenning.

“Ik had niet naar je moeten luisteren, de verkoop moest toch anders.” Het project lag in puin, een derde van de managers stopte. Misschien word ik ontslagen.
- Wacht, wie maakte de ophef?
– De verkoopafdeling zat natuurlijk zonder managers, ze zullen niet snel zoveel personeel vinden en in deze tijd zullen we klanten verliezen. Dit is een demarche; in alle regio's is een derde van de managers in één keer vertrokken.
– Wie heeft je verteld dat we klanten zouden verliezen? Je bent zeker?
- Nou, het kan niet zo zijn dat mensen weggaan, maar de omzet blijft bestaan.
– Ik zie geen omzetverlies. Het is alweer twee weken geleden. Klanten blijven kopen. Via de website, via het contactcenter, via kantoor. Managers vertrokken, maar klanten niet.
- Je bent zeker? Dit is op zijn zachtst gezegd vreemd. Verkopers zijn er zeker van dat “alles verloren is, baas” (c).
“Ze zijn er zeker van dat ze nu niemand hebben om te controleren, maar kijk voor de rest naar de cijfers, niet naar het geschreeuw.” Over het algemeen denk ik dat alles perfect is verlopen. Ze vertrokken op eigen houtje, in tegenstelling tot de marketeers.
-Maak je een grapje? Ze kunnen mij ontslaan en mijn contract met jou verbreken.
– Kijk zelf maar, we hebben een systeem gecreëerd om de kosten en het personeel te verminderen. Degenen die salarissen ontvingen, maar de omzet niet echt verhoogden, stopten er vanzelf mee. Dit is een overwinning, geen mislukking. Ga naar de algemeen directeur en laat de cijfers zien waarmee u de loonkosten met 30% kunt verlagen bij dezelfde omzet. We hebben alles goed gedaan.
- Maar de verkoop is boos en heeft zich al gemeld bij de generaal.
– Sales is boos omdat we de waarheid over het werk van sommige managers hebben blootgelegd. Ik zie dat een derde van de managers de applicatie daarentegen actief gebruikt, en dit hangt samen met de groei van hun omzet. Neem de cijfers en ga naar de generaal. Cijfers zullen iedereen overwinnen.

Drie dagen later controleerde ik de cijfers opnieuw. Alles klopt, de verkoop verloopt volgens plan, er is niets gevallen. Ik heb de nummers eerst naar de verkoopdirecteur gestuurd. Hij stelde voor om te discussiëren. Het gesprek verliep rustig, maar hij beloofde alles te controleren. En als dit zo is, zal hij de rekrutering van managers stopzetten. De statistieken waren overtuigend en hij begreep de reactie van de generaal. Een derde van zijn ondergeschikten deed niets. Of beter gezegd, volgens mijn versie waren ze bezig met het verwerken van binnenkomende bestellingen, die na hun ontslag door het contactcentrum werden afgehandeld. Ik heb de statistieken naar de generaal gestuurd. Een maand later werden alle plaatsvervangende verkoopdirecteuren verwijderd. En de omzet begon te groeien omdat nieuwe managers klanten gingen bezoeken. Met een handige assistent in de palm van je hand.
Na dit verhaal begon ik me een Spartaan te voelen die nauwelijks levend, maar toch overwinnaar uit het slagveld tevoorschijn kwam. Een bedrijfsstrijder. Alleen de vijand was niet buiten, maar binnen. In onszelf. Onze gewoonten zijn onze vijand.

Stem verkoopassistent

Het volgende in de rij was het contactcentrum, dat tegen die tijd al niet meer kon bellen. Maar ik begreep niet hoe ik de stem moest automatiseren.
– Het contactcenter vraagt ​​om hulp na onze verkoopoperatie. Ze kunnen het niet aan. Dit is het laatste punt van automatisering. Maar dit is live communicatie. Hier kunnen we als logistiek medewerkers waarschijnlijk niet helpen; we hebben mensen nodig.
– Fuck mensen, laten we alles automatiseren. We gaan een stembot maken. Het netwerk staat vol met dialoogbots en voice-overs. Eenvoudig project.
– Weet je zeker dat dit mogelijk is? Heeft u de opname van het gesprek met de cliënt gehoord? Dit is afval! Er zijn niet alleen alleen tussenwerpsels, er is ook geen logica, veel onnodige woorden, geen leestekens. En afkortingen die geen enkele Google kan herkennen. Ik heb hier al over nagedacht, conferentiemateriaal gelezen, alleen slogans, niets echts.
– Waarom maak je de taak ingewikkeld?
- Wat betreft?
– Waarom moet je al deze extra woorden herkennen als je van tevoren weet wat de klant wil? Hij wil een product, we hebben alle namen en synoniemen van de goederen, door zakenlieden in de schappen gelegd (althans dankzij hen daarvoor). Voeg hier nog een paar syntactische constructies uit de generatieve grammatica toe waarmee hij dit verlangen kan uiten. Al het andere hoeft niet te worden herkend. De woordenschat van goederen is beperkt, ook het kader van de dialoog is begrijpelijk en kan worden beschreven. Plaats markeringen om van het verkoopframe af te wijken naar andere onderwerpen, waar bots of een operator aanwezig zijn, als het gesprek volledig buiten het onderwerp valt, en dat is alles. De klant zal zich aanpassen aan de rest als hij wil kopen. En Raptor zal het systeem ook trainen op succesvolle en niet-succesvolle precedenten. Uiteraard wordt de bot geholpen door al onze aanbevelingsfuncties uit de klantanalyse. Aan de telefoon weten we wie er belt.

– Weet je zeker dat dit genoeg zal zijn? Iets is te simpel, bedrijven worstelen met het probleem, en jij biedt zo’n ogenschijnlijk eenvoudige oplossing.
– Ik heb je al verteld dat dezelfde persoon als ik bij het bedrijf werkt, alleen begrijpt hij er niets van of wil hij zijn taak niet vereenvoudigen, omdat hij wordt betaald voor zijn tijd, niet voor zijn oplossing. De rest van de mensen in het bedrijf zijn nutteloos plankton dat alleen maar rapporten maakt. De oplossing is eenvoudig, omdat ik te lui ben om iets ingewikkelds te doen. Als dit genoeg is om het op te lossen, waarom zou je het dan nog ingewikkelder maken?
– Hoe zit het met afkortingen?
– Ze zijn gemakkelijk te berekenen en er is een woordenboek van te maken – ze zijn allemaal geschreven in Kapsluk. Slechts een kwestie van minuten.
- Verdorie, ik heb er niet eens over nagedacht, ook al lijkt het voor de hand liggend.
– Maar over het algemeen communiceren zelfs bemoste arbeidsmigranten via WhatsApp. We krijgen twee oplossingen in één, zowel via de telefoon, omdat je zoveel telefonische retrogrades hebt, als via een bot in de messenger. Je bent verbonden met boodschappers. En ik zorg voor de motor.
De kans om een ​​stemagent voor het contactcenter te creëren leek fantastisch. Als het Max niet was geweest, had ik alleen maar terug gegrinnikt. Veel mensen hebben al geprobeerd verkoopbots te maken, maar ze bleken allemaal erg formeel te zijn. Hij zei bijna het verkeerde, en hij was weg. Het is onrealistisch om je eraan aan te passen, omdat het niet duidelijk is welke sjablonen de maker heeft vastgelegd. En niemand zal ze zich ook herinneren als ze niet gelijk zijn aan natuurlijke. En de natuurlijke waren erg willekeurig en luidruchtig. Ik was ook niet zeker van de beslissing van Max.
– Weet je, ik lees veel over bots, ze hebben een probleem met sjablonen. Mensen vallen er voortdurend uit en de dialoog eindigt. Hoe je trefwoorden en sjablonen ook instelt in DialogFlow, zelfs hun lay-out helpt niet bij het opbouwen van succesvolle dialogen met de willekeur van mensen. Weet je zeker dat we het kunnen?
– Je kijkt altijd naar degenen die niet slagen en raakt besmet met pessimisme van hen. Uiteraard is het handig om te weten wat je al geprobeerd hebt, om herhaling niet te voorkomen. Maar laat me je eraan herinneren dat ik een krachtig beest heb dat zelf universele patronen zal leren. En de mensen zelf zullen hem hierbij helpen.
– Hoe zul je precedenten vinden in dergelijk lawaai? Ik heb de transcripties van de dialogen bekeken.
– Waarom heb ik ruwe gegevens nodig? Bij afwijking van het patroon, wanneer de bot het vervolg niet kent, schakel ik over naar mensen. Dit heet variantiemanagement, denk ik.
– En wat dit zal opleveren is dat 80% van de dialogen buiten het patroon kunnen vallen.
- In eerste instantie zal het waarschijnlijk zo zijn. Heb je nog niet begrepen hoe we het resultaat, integendeel, 80% met een bot gaan bereiken?
– Ik begrijp het niet eens.
– Ik zal gesprekken schrijven die zijn overgeschakeld naar operators, de ketens van hun frames ontleden en deze aan de Raptor doorgeven, samen met het resultaat dat door de mensen in het gesprek is bereikt. Waar aanvullende training succesvol is, nemen we deze op in het model en verminderen we op basis van deze gesprekspatronen het aantal overstapjes naar mensen. Dus, totdat er geen regelrechte rommel meer is, laat het in het openbaar blijven. Dit zijn een paar mensen voor het hele bedrijf.
– Raptor kan alles doen?
– Geen Raptor, maar een universele manier om je aan te passen aan het proces door het model ervan te bouwen. Dat is de kracht. Wat nodig was, was niet alleen feedback en het voortplanten van fouten, maar ook motivatie – versterkend leren. En alles werkte als levende systemen. Alleen hun evolutie is langzamer. En ze hebben geen god zoals ik om hen te helpen evolueren. Ik was de eerste die op zo'n universeel mechanisme reed in het bedrijfsleven, niet in games. Dat is alles.
– Je gaat niet dood van bescheidenheid, maar het klinkt eigenlijk geweldig.

Ik besloot deze functionaliteit op een speciale manier te presenteren. Zet gewoon de bot aan en bied de generaal aan om met jouw stem iets te kopen. En dan wat cijfers. Deze keer was er niet eens een centrum van verzet, omdat de directie van het contactcentrum rapporteerde aan de marketingdirecteur en hij al aanhanger was van het project. En de medewerkers zelf waren het saaie werk beu en werkten graag alleen met afwijkingen en klachten. De presentatie verliep met een knaller, alleen slaagde de algemeen directeur er nooit in om het te kopen. Het algemene effect, zoals hij zei: hij was toevallig een onconventionele klant en viel al snel in handen van de telefoniste. Maar de marketingdirecteur slaagde erin en iedereen was opgetogen. Iedereen kreeg gegarandeerd een bonus. Maar wij waren zelf tevreden met het resultaat. We gingen naar de bar om het volgens een gevestigde traditie te vieren. Met toestemming van de generaal heb ik een artikel op vc.ru voorbereid, aangezien het een prestatie was. Er is nog nooit iets soortgelijks bereikt. De bot maakte snel vorderingen en leerde meer sjablonen. Ik voelde zelfs een soort verwoesting in mijn ziel. We hebben het project bijna afgerond. Er waren geen grootse taken meer, hoewel er veel werk was om aan te scherpen en verder te trainen. Het enige dat nog overbleef was het analytics-project, dat online moest gebeuren met waarschuwingen voor afwijkingen. Het was eenvoudig, hoewel niet snel.

Wordt vervolgd...
(c) Alexander Khomyakov, [e-mail beveiligd]

Bron: www.habr.com