Ik heb een vriend die geïnteresseerd is in een nogal vreemde bezigheid: hij schrijft teksten voor managers en medewerkers van zijn bedrijf. Ik weet niet hoe ik ze correct moet classificeren - ze zijn geen handleiding, en geen gids voor actie, en geen instructie, en geen proces. Kortom, gewoon sms'en.
Vreemd genoeg nam hij het idee over van Boris Berezovsky. Ergens las hij ooit dat Berezovsky, terwijl hij nog in Rusland werkte, een handleiding schreef voor de medewerkers van zijn bedrijf. Nou, ik besloot het te proberen.
Hij beweert dat deze teksten het bedrijf tastbare voordelen opleveren. Vooral omdat ze niet formeel zijn geschreven, en zonder scheiding van de context. Het gaat over de realiteit die hen elke dag omringt. En via teksten leert hij medewerkers hoe ze met deze realiteit kunnen omgaan.
Ik neem mij niet voor te beoordelen of hij gelijk of ongelijk heeft, dus onderwerp ik de teksten aan uw oordeel. Hij gaf me twee korte hoofdstukken om te publiceren waarin twee principes van management worden uitgelegd. Let niet op de manier van presenteren - ik heb het niet opnieuw gedaan om de smaak niet te verliezen.
Ik ben geïnteresseerd in jouw mening over zowel de tekst als het genre – de vertaling van boekwaarheden naar een specifieke context.
Controlerend
Het belangrijkste principe van bedrijfsvoering dat de moeite waard is om te beheersen, te beheersen en toe te passen, is beheersen. Al het andere zijn hulpmethoden om de efficiëntie van de controle te vergroten.
Ik noteer op een aparte regel: het maakt niet uit of je leiding geeft aan een team of aan jezelf. Alleen het aantal besturingsobjecten verandert, maar de essentie blijft hetzelfde. Begrijp je wel dat je in elk bedrijf voor 90 procent je eigen manager bent?
Controleren is sturen op basis van cijfers.
Stel je voor dat de controle wordt uitgevoerd door een automatisch apparaat. Bijvoorbeeld klimaatbeheersing in een auto. Het werkt eenvoudig. Het doel van het apparaat is om een bepaalde temperatuur in de cabine te handhaven, bijvoorbeeld 20 graden Celsius. De temperatuur in de cabine wordt door vele factoren beïnvloed: de zon, de buitentemperatuur, het aantal mensen in de auto, de reinheid van de filters, de efficiëntie van de airconditioning, de bedrijfsmodus van de motor (inclusief de motor kan worden uitgeschakeld ).
Klimaatbeheersing heeft twee belangrijke hulpmiddelen: een verwarming en een airconditioner met verschillende bedrijfsmodi, waaronder de richting van de luchtstroom. Bij het afkoelen probeert het bijvoorbeeld in de bovenste deflectoren te blazen, en bij het verwarmen in de onderste, die zich onder je voeten bevinden.
Dit is waar het beheer begint. Klimaatbeheersing meet de temperatuur in de cabine – d.w.z. ontvangt een cijfer dat de werkelijke stand van zaken weergeeft. Vergelijkt het werkelijke getal met het doel (20 graden) en neemt een beslissing over wat te doen.
Als het +40 is in de cabine, dan zet de klimaatbeheersing de airconditioning op maximaal, incl. airconditioning. sluit de klep om de invloed van de externe omgeving uit te sluiten. Is het -20 in de cabine, dan zet de klimaatbeheersing de verwarming maximaal aan om het doel snel te bereiken.
Klimaatbeheersing houdt zich bezig met controleren; sturen op basis van cijfers. Dit is het directe, belangrijkste en vrijwel enige doel ervan. Maar daarna begint het plezier.
Klimaatbeheersing monitort voortdurend het resultaat en verandert de sterkte en soms de structuur van de regelactie. Hij kan de intensiteit van de koeling verhogen als hij zich realiseert dat niets werkt. Kan de demper openen om frisse lucht binnen te laten als het doel dichtbij is. Kan de verwarming aanzetten in plaats van de koeling als het begint te regenen en de temperatuur sterk daalt.
In essentie monitort klimaatbeheersing zowel het bereiken van het doel als de effectiviteit van de controleacties. Hij beheert zowel het toevertrouwde systeem als zichzelf. Jezelf besturen op basis van cijfers wordt meestal zelfbeheersing genoemd.
Stel je nu voor dat klimaatbeheersing, als controle-element, een element van controle mist.
Er is bijvoorbeeld geen temperatuursensor, waardoor er geen cijfers zijn. Omdat er geen cijfers zijn, is het niet duidelijk wat te doen. Het is onmogelijk om te beheren. Er zijn twee opties: of helemaal niets doen, d.w.z. zet noch de kachel, noch de airconditioning aan, en zet alles niet op volle kracht, maar beter tegelijkertijd, zodat iedereen denkt dat de klimaatbeheersing werkt en de situatie onder controle houdt. Soms wordt dit IBD genoemd - imitatie van krachtige activiteit.
Een soortgelijke situatie doet zich voor als de temperatuursensor werkt, maar de klimaatregeling geen gebruik maakt van de meetwaarden. Volgens de cijfers moet er gekoeld worden, maar de klimaatregeling zet de verwarming op volle toeren. Als hij een man was geweest, zou hij eraan hebben toegevoegd: ‘Ik weet het beter, ik heb mijn eigen methoden!’
Een interessante optie is dat wanneer de temperatuursensor werkt, deze cijfers produceert, maar zelden. Eén keer per half uur bijvoorbeeld. Je stapte in de auto en de klimaatregeling stelde vast: ja, hij moet gekoeld worden, en dringend. Hij zet de airconditioner voluit aan en gaat zitten, met de armen over elkaar, wachtend op de volgende communicatiesessie met de temperatuursensor. Het is al 15 graden in de cabine, je hebt het ijskoud, je kunt niet ademen omdat de demper dicht is, maar - poef... De klimaatregeling ontvangt eens per half uur gegevens en kan niet vaker controle-actie uitvoeren.
Tegen de tijd dat de klimaatbeheersing de gegevens ontvangt en beseft dat hij de afgelopen twintig minuten iets verkeerd heeft gedaan, zal het te laat zijn. Je bent al aangekomen waar je wilde, en in een walgelijke bui, terwijl je deze idiote automatisering vervloekte, ging je aan het werk. De klimaatmanager is in zo'n situatie een complete rotzooi.
Als hij een klimaatbeheersingsbewustzijn had, en zonder actuele cijfers, zou hij leiding geven zoals de meeste menselijke managers – op basis van indirecte informatie.
Door bijvoorbeeld niet te focussen op de mate waarin het doel wordt bereikt, maar op de stemming van de klant. In de auto ben jij de klant. Op het werk zijn er minstens twee klanten: de klant en je baas. De klimaatbeheersing kan bijvoorbeeld naar uw huidskleur kijken. Als je gezicht rood is, moet je het afkoelen. Als het blauw is, is het waarschijnlijk tijd om het vuur hoger te zetten. Als je als klant helemaal niet op de temperatuur let – je laat je bijvoorbeeld meeslepen door de communicatie met passagiers, dan slaakt de klimaatregeling opgelucht adem en doet helemaal niets.
Pas nu het klimaatvoorbeeld toe op uw eigen werk.
Ten eerste: heb je een doel? Meestal wel. Bijvoorbeeld een plan voor het oplossen van problemen of verkopen.
Ten tweede: beschikt u over cijfers die de werkelijke stand van zaken op dit moment weergeven? Nou niet echt. Er wordt iets in het boekhoudsysteem ingevoerd, iets in mijn hoofd, iets in de WIP, iets dat ik vergeten ben.
Ten derde: hoe vaak worden deze cijfers bijgewerkt? Een triviaal voorbeeld: je hebt een taak voor 40 uur. Stel dat u geen vooruitgang boekt totdat u de taak hebt voltooid. Dit betekent dat u een week lang zonder actuele cijfers zult leven. Dit betekent dat u uw activiteiten een week lang niet kunt beheren, omdat... u zult uw positie ten opzichte van het doel niet duidelijk begrijpen.
Ten vierde: beheert u op basis van cijfers? Die. oefent u überhaupt controle uit? Of houdt u, net als bij klimaatbeheersing, alleen rekening met de stemming van uw superieuren?
Je hebt bijvoorbeeld een abonnement van 120 uur, het is midden in de maand en het is gesloten op 20 uur. Wat moet er gebeuren? Logica dicteert dat we moeten versnellen. Zoek een baan en doe het snel. Dit is de controleactie die moet worden uitgevoerd.
Zorg jij ervoor dat het gebeurt? Zet jij de airconditioning en de kachel hoger? Of “dat zal wel lukken”?
In essentie is controleactie verandering. Als alles volgens plan verloopt, hoeft er niets te veranderen. Als het plan halverwege de maand klaar is, kun je een wijziging aanbrengen ‘dat is alles, ik ga naar huis’. Als het plan mislukt, moet je iets veranderen: "Verdomd, dat is alles, ik ga normaal aan het werk."
Aan de ene kant is alles heel eenvoudig, je moet het ermee eens zijn. Aan de andere kant is het onbegrijpelijk moeilijk. Controleren is een discipline. Managementdiscipline.
Cijfers bijhouden, er elke dag naar kijken, je positie bepalen, veranderingen bedenken en doorvoeren is heel lastig.
Het is veel gemakkelijker om deel te nemen aan surrogaatbeheer, wat ik hieronder zal bespreken.
Controle heeft redelijke grenzen. Je moet niet met meerdere indicatoren tegelijk rekening houden - het is gemakkelijk om in de war te raken en tegenstrijdige effecten te veroorzaken. Dit is een andere techniek, flowmanagement, een soort controlerende controle.
Het belangrijkste is de balans in de frequentie van cijfers en controle. Meestal komen de cijfers te zelden.
Er is hier een eenvoudige regel: u kunt niet vaker controleactie uitoefenen dan dat u cijfers ontvangt. We hebben het natuurlijk over adequate invloeden, en niet over “eh, wezens, laten we normaal werken!”
Als je de cijfers één keer per maand kent, red je het één keer per maand. Omdat Onze rapportagetermijn is een maand, dan ben je in deze gang van zaken geen leidinggevende meer, maar patholoog. De maand is voorbij, er kan niets aan worden gedaan, ze hebben je een lichaam gebracht - de resultaten van het werk. Open en geniet, er zit niets anders meer op.
Als jouw programmeurs één keer per week de voortgang van het systeem bijdragen, dan beheer jij één keer per week. Grofweg ben jij de kapitein van het schip, maar je mag maar 4 keer per maand aan het roer staan.
Er is nog een ander uiterste: controle-overshoot, wanneer je elke 5 minuten cijfers nodig hebt. Bij een kerncentrale, of bij de klimaatbeheersing, is dat terecht, maar je bent ook maar een mens. Je bent niet in staat om elke 5 minuten adequate commando's te geven, dus je moet mensen niet martelen omwille van je eigen ego.
Voor ieder naar gelang zijn mogelijkheden: ontvang cijfers zo vaak als u kunt. Dit is hoe het is om te beheren. Het moet gebeuren, het brengt ook arbeidskosten, moeilijkheden en kwaliteit met zich mee.
Hoopbeheer
Stel je voor dat je inlichtingen beheert aan het front van de Grote Patriottische Oorlog. Je hebt verschillende verkenningsgroepen onder je bevel. Jouw taak is om deze onverschrokken mensen achter de frontlinie te sturen om verschillende taken uit te voeren. Laten we zeggen dat het 1943 is. Er zijn geen mobiele telefoons, e-mail of telegram. Er zijn walkietalkies, maar niemand draagt ze mee op verkenningsmissies - het is te zwaar.
Hoe zal het beheer worden vormgegeven? Terwijl de verkenningsgroep op de basis staat, bereid jij de operatie zorgvuldig voor. Bekijk samen met de jongens de kaart, bespreek de beste kansen om het doel te bereiken en terug te keren, selecteer wapens en munitie, maak afspraken over controlepunten, denk na over wat er mis kan gaan en wat je eraan kunt doen. En toen brak de dag en het uur aan waarop de operatie zou beginnen.
De jongens kropen stilletjes weg over de frontlinie, en jij bleef achter. Laat me je eraan herinneren dat er geen verband is. Je kunt geen enkele controle-invloed uitoefenen - behalve misschien door een afleidende artilleriebeschieting te organiseren om het voor de verkenningsgroep gemakkelijker te maken de achterhoede van de vijand te bereiken.
Nu kun je alleen maar hopen dat alles goed komt. Er is niets wat je kunt doen. Je wacht gewoon af en hoopt dat alles goed komt. Je maakt je zorgen of de operatie tot in detail is uitgewerkt. Heb je alles gezegd wat je kon, wist en wilde? Heb je genoeg munitie gegeven? Heb je de juiste mensen verenigd in een groep? Heb je iets gemist?
Het enige dat je nog hebt is hoop, en daar leef je naar. Het lukt je zelden. Bijna al je tijd wordt in beslag genomen door hoop.
Ga nu terug en stel je voor dat je de leider van iets bent. Ontwikkelgroep, project, supportafdeling, afdeling, kantoor – het maakt niet uit.
Jouw mensen gaan niet op verkenningsmissies. Over het algemeen verdwijnen ze niet lang. Ze hebben vrijwel altijd contact, via meerdere kanalen tegelijk. Inclusief verbale. Ze zitten dichtbij, kortom.
Maar je gedraagt je alsof je leiding geeft aan verkenningsgroepen.
Je verdeelt taken, wijst deadlines toe, verantwoordelijken en... Je vertrekt. Een uur, twee, een dag, twee - en nog steeds ben je er niet. Je zit ergens en hoopt dat alles goed komt, problemen worden opgelost, we halen de deadlines, mensen zullen je niet in de steek laten.
Je creëert ontwikkelingsmogelijkheden - cijfers, cursussen, vertelt iedereen om kaders te bestuderen, hun vaardigheden te verbeteren en... Je vertrekt. Ben jij al maanden niet geïnteresseerd in hoe het beweegt? Ga maar zitten, bemoei je met je eigen zaken en hoop dat mensen alleen maar nadenken over hoe ze jouw Boodschap kunnen vervullen.
Zeg tegen de programmeur: voer deze taak uit, geschat op 40 uur, in 20 of 30 uur. Probeer het, er is niets ingewikkelds. En je vertrekt weer. Je zit niet in het proces. Je zit daar maar en hoopt dat de programmeur geïnspireerd is door jouw verzoek.
U stelt een doel voor de maand: de productie, de conversie of iets anders verhogen. Je geeft instructies, methoden, voorbeelden en verdwijnt weer. Je zit een maand en hoopt dat alles zal gebeuren. En dan kom je tot het besef dat je hoop tevergeefs was.
Dit is allemaal hoopmanagement. Niet managen met hoop, maar managen met hoop. Uiteraard heb ik dit verfraaid.
Vaak is er geen hoop. De manager gaf eenvoudigweg het bevel, vertrok en vergat het. Het maakt hem niet uit of het lukt of niet. Het is zijn taak om een taak op te stellen en aan te geven of deze is voltooid of niet. Alle. Maar dit gaat natuurlijk niet over jou. Je hebt tenminste hoop.
Zoals een onbekende bron zei: middenmanagers maken zich zorgen over ‘is het al eerder gedaan’ en ‘wat mensen zullen denken’. Voor de goeden is het belangrijk dat het probleem wordt opgelost.
Om je niet bezig te houden met hoopbeheer, moet je je bezighouden met controleren – zie de tekst hierboven. Hoopbeheer is een surrogaat. Zelfs het management niet, eerlijk gezegd.
Mijn dochter houdt zich bezig met hoopmanagement. Op een dag vroeg ze waarom ik zo weinig verdiende (ik was destijds IT-directeur). Ik zeg dat ik het niet weet. Ze vroeg: wat doe je op je werk? Ik antwoordde: ik schrijf programma's, brieven, beheer mensen. Ze begreep niet alles - alleen dat ik achter de computer werkte.
En ze gaf een uitstekende controleactie in de geest van het management van de hoop: papa, je drukt gewoon sneller op de knoppen en je verdient meer.
Het hielp niet, helaas. Het tegenovergestelde hielp: tik op minder knoppen, communiceer meer met mensen, incl. - controle uitoefenen. Maar voor de dochter maakt het waarschijnlijk niets uit. Dit is het beheer van de hoop.
Bron: www.habr.com