Mijn naam is Alexey Dolotov, ik heb al tien jaar niet meer naar Habr geschreven. Een deel van het feit is dat ik toen ik 10 jaar oud was, begon met het bouwen van de Yandex-analyseafdeling, deze vervolgens zeven jaar lang beheerde, en nu heb ik de dienst Yandex.Talents bedacht en ben ik deze aan het bouwen. Het beroep van analist biedt veel mogelijkheden. Het belangrijkste is om correct te beginnen, bijvoorbeeld in We zijn momenteel aan het werven voor analytics.
Ik besloot je te vertellen hoe mijn carrière zich ontwikkelde en wat advies te geven aan degenen die “aan de slag” willen gaan in dit beroep. Ik hoop dat mijn unieke ervaring voor iemand nuttig zal zijn.
Het enige semester van de universiteit en het begin van een carrière
Tegen de tijd dat ik naar de universiteit ging, was ik een goede programmeur, ik schreef zelfs mijn eigen shareware-product (een woord uit het verleden). Het was een laserdisc-catalogus. Winchesters waren nog klein en niet alles paste erop, dus gebruikten mensen vaak cd's en dvd's. De catalogiseerder las het bestandssysteem van de schijf, indexeerde het en verzamelde meta-informatie uit de bestanden, schreef dit alles in een database en liet het doorzoeken. Op de eerste dag downloadden 50 Chinezen het product, op de tweede dag verscheen er een crack op Altavista. En ik dacht dat ik een geweldige verdediging had gevoerd.
Ik ging naar de ITMO-universiteit van St. Petersburg, maar na een semester besloot ik dat ik al kon programmeren, ik leerde sneller op het werk, en dus ging ik naar Noorwegen om freelance te worden. Toen ik terugkwam, heb ik samen met mijn partner een webstudio opgezet. Hij was meer verantwoordelijk voor zaken en documenten, ik was verantwoordelijk voor al het andere, inclusief het technische gedeelte. Op verschillende momenten hadden we maximaal 10 mensen in dienst.
In die jaren hield Yandex zogenaamde klantenseminars, waarvan ik er naar verluidt als journalist aan deelnam. Onder meer Andrei Sebrant, Zhenya Lomize en Lena Kolmanovskaya traden daar op. Nadat ik hen had horen spreken, was ik onder de indruk van hun out-of-the-box-denken. De beste manier om qua professionaliteit dichter bij iemand te komen, is door met hem of haar samen te werken. Daarom heroverwoog ik op dat moment - ik was 19 of 20 jaar oud - mijn hele leven, besloot mijn niet erg succesvolle webstudio te verlaten en van Sint-Petersburg naar Moskou te verhuizen om naar Yandex te gaan.
Dit lukte mij niet direct na de verhuizing. De afdeling waar ik om de een of andere reden koppig een baan probeerde te krijgen, wist dat ik op sluwe wijze aan het genoemde seminar was begonnen en zelfs probeerde een certificaat van voltooiing van de Yandex.Direct-cursus te krijgen. Overigens konden ze mij dit certificaat lange tijd niet geven. Niemand had verwacht dat iemand anders dan het hoofdpubliek van het seminar de cursus zou volgen. Dit verhaal kwam mijn toekomstige collega's vreemd voor, en ze hebben mij niet bij Yandex aangenomen.
Maar Mail.Ru nam me snel aan, vijf sollicitatiegesprekken in twee dagen. Dit was nuttig: na de verhuizing had ik al bijna geen geld meer. Ik was verantwoordelijk voor alle zoekdiensten, waaronder GoGo en go.mail.ru. Maar na anderhalf jaar stapte ik eindelijk over naar Yandex als manager van tovenaars (geef elementen uit die de vraag van de gebruiker rechtstreeks op de pagina met zoekresultaten beantwoorden). Eind 2008 werkten er ongeveer 400 mensen bij Mail.Ru, ongeveer 1500 bij Yandex.
Yandex
Ik moet toegeven dat het aanvankelijk niet lukte in Yandex. Na vier maanden werd ik gevraagd om binnen het bedrijf naar andere mogelijkheden te zoeken. Sterker nog, ze hebben mij ontslagen. Ik had nog wat tijd om te zoeken, maar als ik niets vond, zou ik moeten vertrekken. Tot dan toe had ik niet voor een echt groot bedrijf gewerkt met een complexe projectmanagementstructuur. Ik kon me niet oriënteren, ik had niet genoeg ervaring.
Ik bleef en kreeg een baan als analist voor communicatiediensten: Fotok, Ya.ru, maar vooral Pochta. En hier kwam de combinatie van leidinggevende vaardigheden (met mensen omgaan, onderhandelen), productvaardigheden (begrijpen waar de voordelen zitten, wat gebruikers willen) en technische vaardigheden (programmeerervaring toepassen, zelfstandig data verwerken) mij erg goed van pas.
Wij waren de eersten in het bedrijf die begonnen met het opbouwen van cohorten – om de afhankelijkheid van het gebruikersverloop te onderzoeken van de maand waarin ze zich registreerden. Ten eerste hebben we de omvang van het publiek vrij nauwkeurig voorspeld met behulp van het resulterende model. Ten tweede, en nog belangrijker, was het mogelijk om te voorspellen hoe verschillende veranderingen de belangrijkste indicatoren van de dienst zouden beïnvloeden. Yandex heeft dit nog nooit eerder gedaan.
Eens kwam Andrey Sebrant naar me toe en zei: het gaat goed met je, nu hebben we hetzelfde nodig op de schaal van de hele Yandex. “Maak een afdeling.” Ik antwoordde: “Oké.”
Afdeling
Andrey heeft me veel geholpen, en zei soms ook: 'Je bent een volwassen man, zoek er maar eens achter.' Er is geen typefout, dit is ook een hulp. Ik had echt behoefte aan meer zelfstandigheid, dus ben ik alles zelf gaan doen. Toen er een vraag voor het management opkwam, probeerde ik eerst na te denken: hoe zou de manager deze vraag beantwoorden? Deze aanpak hielp om zich sneller te ontwikkelen. Soms was het vanwege de grote verantwoordelijkheid gewoon eng. Er kwam een keerpunt: ik ging van probleemoplosser naar verantwoordelijk voor de ontwikkeling van een groot deel van de processen. Het aantal diensten en de diensten zelf groeiden en er waren analisten nodig. Ik was actief betrokken bij twee dingen: rekrutering en mentoring.
Vaak kwamen mensen bij mij met vragen waar ik het antwoord niet op wist. Zo leerde ik vrijwel elk probleem met enige nauwkeurigheid op te lossen, op basis van een zeer beperkte hoeveelheid gegevens. Het is zoiets als "Wat? Waar? Wanneer?”, alleen daar moet je het juiste antwoord geven, maar hier is er misschien helemaal geen juist antwoord, maar het is voldoende om te begrijpen in welke richting je moet graven. Ik begon te worstelen met veel cognitieve vervormingen (misschien wel de meest populaire onder onderzoekers en analisten is de voorkeur voor bevestiging, de neiging om iemands standpunt te bevestigen), ik ontwikkelde ‘invariant’, ‘kwantumdenken’. Het werkt als volgt: je hoort de verklaring van het probleem en stelt je onmiddellijk alle mogelijke en onmogelijke oplossingen voor, waarbij je deze takken automatisch ‘oplost’ en begrijpt welke minimale hypothesen moeten worden getest om zoveel mogelijk van de meest waarschijnlijke takken ‘op te lossen’. als mogelijk.
Ik heb de kinderen ook iets geleerd dat ik zelf niet wist. Tijdens de interviews die ik heb afgenomen, heb ik de eerste beginselen van statistiek geleerd. Toen begon hij te leren hoe hij moest leiden, hoewel hij zelf nog maar net een leider was geworden. Er lijkt geen grotere stimulans te zijn om iets beter te begrijpen dan het aan iemand anders uit te leggen.
Partizanen
Ik begon analisten te helpen groeien: ik vertelde iedereen dat ik met hen zou samenwerken en dat ze onafhankelijk moesten samenwerken met het serviceteam. Tegelijkertijd stelde ik ongemakkelijke vragen. Een analist komt naar mij toe en vertelt over de taken die hij momenteel uitvoert. Verdere dialoog:
- Waarom doe je zulke taken?
- Omdat ze dat van mij vroegen.
— Wat zijn nu de belangrijkste taken voor het team zelf?
- Weet ik niet.
- Laten we niet doen wat er gevraagd werd, maar wat de dienst vereist.
Volgende dialoog:
- Zij doen dit.
-Wat doen ze niet? Waar hielden ze geen rekening mee, waar vergaten ze aan te denken?
Ik heb de jongens geleerd geen taken op zich te nemen totdat ze begrijpen wat de klant echt ‘kwetst’. Het is belangrijk om samen met de klant het scenario te ‘repeteren’ van hoe het analytische resultaat zal worden gebruikt. Vaak bleek dat de klant niet nodig had wat hij in eerste instantie vroeg. Het is de verantwoordelijkheid van de analist om dit te begrijpen.
Dit is de filosofie van ‘goed guerrillaisme’ of ‘guerrillaproductbeheer’. Ja, je bent maar een analist. Maar je hebt wel de mogelijkheid om het verloop van de hele dienst te beïnvloeden – bijvoorbeeld door het correct formuleren van metrics. Het formuleren van maatstaven en doelstellingen daarvoor is misschien wel het belangrijkste invloedsinstrument van de analist. Een duidelijk en transparant doel, opgesplitst in meetgegevens, waarvan elk duidelijk aangeeft hoe het kan worden verbeterd, is de beste manier om het team op de gewenste koers te sturen en te helpen op koers te blijven. Ik promootte het idee dat al mijn jongens cross-service zouden moeten samenwerken en daardoor ‘waterstofbruggen’ zouden moeten vormen binnen Yandex, die de neiging hadden om op andere punten uit elkaar te vallen.
Zoek delen
In 2011 onderzochten we de redenen voor de verandering in het zoekaandeel van Yandex - het was moeilijk om de invloed van elke specifieke factor te bewijzen, en er waren er veel. Op een vrijdag liet ik Arkady Volozh een schema zien dat ik al een hele tijd niet meer kon opstellen en dat uiteindelijk toch deed. Toen bedacht ik de “factor bevriezingsmethode”, die het mogelijk maakte om de invloed van browsers te isoleren met vooraf geïnstalleerde alternatieve zoekmogelijkheden. Er stond duidelijk dat het aandeel juist daardoor verandert. Deze conclusie leek destijds niet voor de hand te liggen: mensen gebruikten dergelijke browsers nog niet zo vaak. En toch bleek dat de vooraf ingestelde zoekopdracht een grote invloed heeft op de situatie.
In die dagen begon de fase van mijn actieve communicatie met Volozh: ik begon meer tijd aan het zoekveld te besteden. Het concept van aandelenanalyse of ‘fakap’ verscheen (scherpe veranderingen in aandelen werden vaak veroorzaakt door iemands fakap). Het was toen dat Seryozha Linev, in de toekomst een van de belangrijkste Yandex-analisten, zich bij het team voegde. Samen met Lesha Tikhonov, een andere uitstekende analist en auteur van Autopoet, hielpen we Seryozha groeien en een onschatbare expertise om zich heen creëren in het opsporen en analyseren van complexe anomalieën. Als er zich nu een incident voordoet dat gevolgen heeft voor het aandeel, verneemt de dienstdoende beheerder daar onmiddellijk alle details van. Het is niet langer nodig, zoals toen, om een tiental analisten te verzamelen en enkele dagen te besteden aan het onderzoeken van de oorzaken. We kunnen zeggen dat we ons in dit opzicht nu in het tijdperk van ruimteschepen bevinden, maar toen sleepten we karren.
Arkady was altijd erg geïnteresseerd in aandelen. Hij begon me vaak te bellen en te schrijven als er zich afwijkingen voordeden in de zoekapparatuur - ook al had ik niets te maken met de oorzaken van deze afwijkingen. Misschien bleef hij me bellen omdat het hielp. En ik wist gewoon wie ik als volgende moest bellen.
Yandex heeft trouwens een mailinglijst voor niet-werkgerelateerde vragen, en toen ik iemand vroeg om mij een badmintonracket te lenen, was Arkady de eerste die reageerde.
Ilya
Waarschijnlijk is het hier passend om te vertellen hoe ik, zij het kort, met Ilya Segalovich heb samengewerkt. Chronologisch gezien had dit eerder besproken moeten worden: vreemd genoeg werkte ik met hem samen toen ik nog bij Mail.Ru zat.
Feit is dat de zoekopdracht naar go.mail.ru op dat moment werkte op de Yandex-engine (alleen GoGo, een ander Mail.Ru-project, had een eigen engine). Daarom kreeg ik als zoekservicemanager contacten van verschillende Yandexoids. Voor technische vragen belde ik Tolya Orlov of Ilya Segalovich. Tot mijn schaamte had ik op dat moment geen idee wie deze mensen waren. Buiten werktijd was het makkelijker om Ilya’s werktelefoon te bellen, maar overdag was het andersom. Ik was verrast waarom hij zo zelden aan het werk was, dacht ik: wat voor soort ontwikkelaar is hij? Maar toen hij antwoordde, hielp hij me heel beleefd en betekenisvol in de kortst mogelijke tijd. Daarom heb ik hem eerst gebeld.
Later ontdekte ik wie Ilya was en speelde zelfs badminton met hem als onderdeel van een grote groep collega's. Toen ik bij Yandex ging werken, probeerde ik me te herinneren wat ik tegen hem had gezegd. Ilya was inderdaad, volgens alle uiterlijke kenmerken, een gewoon goed mens zonder enige geweldige ziekte.
Er was een geval toen we Ilya tegenkwamen in de lift. Ilya, razend opgewonden, geeft me een elevator pitch en laat me het scherm van zijn telefoon zien: "Dit is de toekomst!" Gedurende de tijd in de lift is het onmogelijk om erachter te komen wat hij precies bedoelt. Maar je merkt hoeveel iemand verbrandt, en je begrijpt niet of het waanzin of genialiteit is. Waarschijnlijk allebei.
Er zijn mensen wier ideeën in mij leven en mij beter maken. Ilya is een van hen.
talenten
Veel van de huidige analytische afdelingen bij Yandex worden nu geleid door mijn jongens. Er waren verschillende redenen waarom ik na zeven jaar leiding te hebben gegeven aan de afdeling besloot om iets anders te gaan doen.
Ten eerste is Yandex een groep bedrijven geworden en is de behoefte aan gecentraliseerde analyses verdwenen. Ten tweede was er bij zo’n grote afdeling te veel administratief werk. En ten derde wilde ik beslissingen nemen en de volledige verantwoordelijkheid daarvoor nemen. Ik wilde op een dag thuiskomen en tegen mijn vrouw zeggen: “Ik heb dit gedaan.”
Daarom heb ik de service Yandex.Talents gemaakt. We proberen het zoeken naar werk en het aannemen van personeel opnieuw vorm te geven. We zetten nu pas onze eerste stappen, maar ik zie een groot potentieel in ons. Het klassieke idee van een vacaturesite in een tijdperk waarin machinaal leren overal is en drones door de straten zwerven, lijkt achterhaald. Het is tijd om slimme algoritmen te gaan gebruiken om zowel werkzoekenden als werkgevers te helpen.
Ik legde voortdurend aan mensen in de dienstensector uit hoe hun werk gedaan moest worden, in de overtuiging dat deze argumenten gebaseerd waren op analyses en mijn deskundige mening. Maar door aan Yandex.Talents te werken, bleek dat ik het vaak mis heb. De waarheid wordt tussen mensen geboren - een eenvoudige verklaring, die echter gevoeld moet worden. Bovendien vereiste het opzetten van een startup veel onderdompeling in het bedrijf, en nu ben ik van mening dat het eerste dat een productanalist moet doen, het financiële model van zijn product bestuderen. Als u niet begrijpt wat uw belangrijkste bedrijfsgegevens zijn, hoe kunt u uw team dan helpen deze te bereiken?
Wat heeft een coole analist nodig?
Een analist moet veel dingen kunnen, maar er zijn twee belangrijke vaardigheden waarmee je echt ‘de bal aan het rollen kunt krijgen’.
In de eerste plaats vereist het een fenomenaal vermogen om met cognitieve vervormingen om te gaan. Ik raad u aan het artikel te lezen op Wikipedia, een fascinerende en nuttige lectuur. Je betrapt jezelf er altijd op dat je denkt hoeveel deze lijst over ons gaat.
En ten tweede mogen geen enkele autoriteiten worden erkend. Analytics gaat over ruzie maken. Je bewijst eerst aan jezelf dat je zelf ongelijk hebt in je conclusies, en dan leer je bewijzen dat iemand anders ongelijk heeft. Op een dag in augustus 2011 werkte het Yandex-portaal een tijdje met tussenpozen. Het was vrijdag en de maandag daarop was er een khural, die ik leidde. Arkady kwam en vloekte een hele tijd. Toen nam ik het woord: “Arkady, nu begin ik misschien met de khural.” Hij zegt nee, er komt geen khural, laat iedereen aan het werk gaan. Ik antwoordde dat ik het bedrijf niet de hele week in deze stemming zou laten werken. Hij stemde er onmiddellijk mee in. En we hielden een khural.
Deze kwaliteiten komen op andere gebieden van pas, vooral als je manager bent.
Bron: www.habr.com