Vang me als je kunt. Dat is wat ze tegen elkaar zeggen. Directeuren betrappen hun plaatsvervangers, ze betrappen gewone werknemers, elkaar, maar niemand kan iemand betrappen. Ze proberen het niet eens. Voor hen is het spel, het proces, het belangrijkste. Dit is het spel waar ze voor gaan werken. Ze zullen nooit winnen. Ik zal winnen.
Om precies te zijn, ik heb al gewonnen. En ik blijf winnen. En ik zal blijven winnen. Ik heb een uniek bedrijfsplan gecreëerd, een delicaat mechanisme dat werkt als een klok. Wat belangrijk is, is dat niet alleen ik wint, maar dat iedereen wint. Ja, het is mij gelukt. Ik ben een koning.
Ik zal meteen de oorsprong van mijn bijnaam uitleggen, zodat je niet denkt dat ik grootheidswaanzin heb. Mijn dochtertje speelt dit spel graag - ze blijft in de deuropening staan, sluit hem met haar handen en laat haar niet passeren, terwijl ze om het wachtwoord vraagt. Ik doe alsof ik het wachtwoord niet weet, en zij zegt: het wachtwoord is: de koning zit op het potje. Beschouw mij dus als de koning op het potje, met normale zelfironie, begrip voor uw tekortkomingen en uw superioriteit ten opzichte van mij.
Oke laten we gaan. Ik zal je kort over mezelf vertellen - dit zal duidelijker maken welke tools ik in het bedrijfsleven gebruik, en de conclusies op basis waarvan ik precies zo'n schema heb gebouwd.
Het gebeurde zo dat ik al heel vroeg directeur werd van een grote onderneming. Om preciezer te zijn: het was een pluimveebedrijf. Ik was toen 25 jaar oud. Daarvoor heb ik drie jaar een marketingbureau gerund.
Zowel het bureau als het pluimveebedrijf waren van dezelfde eigenaar. Ik kwam direct na mijn studie in de marketing terecht, het bureau was een flop: een standaard, nutteloze reeks diensten, gemiddelde resultaten, flauwe reclame, leeg marktonderzoek, incompetente artikelen en een nauwelijks zichtbaar straaltje geld in de zak van de eigenaar. Aanvankelijk was ik marketeer, maar... hij was jong en heet, en begon, zoals ze zeggen, de boot te laten schommelen. Hij sprak openlijk over de problemen en middelmatigheid van onze activiteiten, het gebrek aan ambitie van de kant van de directeur en de extreem lage kwaliteit van het werken met klanten. Natuurlijk besloot hij mij te ontslaan. We hadden een heel emotioneel ‘laatste gesprek’, maar gelukkig liep de eigenaar op dat moment langs de vergaderruimte. Hij is een rechtlijnig persoon uit de jaren 90, dus hij was niet verlegen en kwam binnen.
Zoals ik later ontdekte, was hij al lange tijd verhit tegen de directeur, en deze keer kwam hij met zijn traditionele doel: ruzie maken en luisteren naar de zoveelste leugen over hoe nieuwe managementmethoden, het persoonlijke initiatief van de directeur en een verenigd team “de de onderneming deze keer." van mijn knieën." De eigenaar hield de directeur het zwijgen op en luisterde naar mij. Vanaf die dag had het marketingbureau een nieuwe directeur.
In het eerste jaar werd het marketingbureau leider in termen van relatieve groei in de beleggingsportefeuille van de eigenaar. In het tweede jaar werden we leiders in de regio wat betreft verkoopvolumes en projectportfolio. Tijdens het derde jaar hebben we verschillende aangrenzende regio's verpletterd.
Het kritieke moment kwam: het bedrijf moest naar Moskou worden verplaatst. De eigenaar woonde, net als een man uit de jaren 90, waar zijn belangrijkste bezittingen zich bevonden en was niet eens van plan om in de toekomst te verhuizen. Over het algemeen wilde ik ook niet naar Moskou. We hadden een openhartig gesprek met hem en besloten dat ik overgeplaatst moest worden naar een pluimveebedrijf en het marketingbureau moest loslaten.
Een pluimveebedrijf is een nog grotere uitdaging geworden dan een marketingbureau. Ten eerste lag ze ook bijna op haar zij. Ten tweede wist ik niets van de activiteiten van pluimveebedrijven. Ten derde was er een fundamenteel ander contingent: geen stadskantoorjongeren, maar dorpsgildekoningen, prinsjes en shirtloze jongens.
Natuurlijk lachten ze me bijna uit - een man uit de stad kwam 'ons van onze knieën optillen'. De eerste dagen hoorde ik veel zinnetjes die begonnen met “weet je dat wel, …”, en toen was er wat specifieke informatie over kippen, hun leven en dood, de productie van voer en worst, het werk van de incubator, enz. De jongens hoopten openlijk dat ik een 'bruiloftsgeneraal' zou worden - een onbeduidende directeur, waar managers die naar de provincies komen vaak in veranderen. Ze zitten op vergaderingen, knikken met hun hoofd, zeggen iets als ‘we moeten de cashflow in de gaten houden’, maar in werkelijkheid zijn ze helemaal niet betrokken bij het management. Ze zitten gewoon prachtig en glimlachen. Of ze fronsen soms.
Maar mijn situatie was anders: ik was al bijna een vriend van de eigenaar. Ik had volledige carte blanche. Maar ik wilde niet zomaar met een sabel zwaaien - wat heeft het voor zin om bijvoorbeeld managers van pluimveestallen te ontslaan als je nergens nieuwe kunt aannemen? Er is slechts één dorp in de buurt.
Ik besloot iets te doen wat geen enkele ‘nieuwkomer’-directeur met een gezond verstand doet: inzicht krijgen in het bedrijf dat ik leid. Het kostte mij een jaar.
Deze praktijk is, voor zover ik weet, wijdverspreid buiten Rusland: een manager wordt letterlijk door alle fasen, divisies en workshops gereden. Ik deed hetzelfde. Ik heb het volgende schema ontwikkeld: in de eerste helft van de dag voer ik de nodige leidinggevende activiteiten uit, zoals operaties, vergaderingen, discussies, projectcontrole, taakstelling, debriefings. En na de lunch ga ik naar de plek waar waarde wordt gecreëerd (de Japanners schijnen het ‘gemba’ te noemen).
Ik heb in pluimveestallen gewerkt, zowel in die waar kippen eieren leggen als in die waar slachtkuikens worden gehouden. Ik ben verschillende keren betrokken geweest bij het sorteren van kippen die onlangs uit eieren zijn gekomen. Met tegenzin werkte ik in een pluimveeslachterij. Een paar dagen - en er was geen walging, geen angst, geen walging meer. Persoonlijk gaf ik kippen injecties met antibiotica en vitamines. Ik ben met een paar mannen in een oude ZIL naar een mestopslag gereden om kippenpoep te begraven. Ik bracht een aantal dagen door in de rookwinkel, waar ze tot hun knieën in het vet liepen. Ik werkte in de werkplaats voor eindproducten, waar worsten, broodjes, enz. werden geproduceerd. Samen met laboratoriumassistenten deed ik onderzoek naar graan dat vanuit de hele regio naar ons toe werd gebracht. Ik lag onder een oude KAMAZ-vrachtwagen, hielp de mannen een T-150-wiel in orde te maken en raakte overtuigd van de onzin van de procedure voor het invullen van een vrachtbrief terwijl ik deelnam aan het leven van de transportwerkplaats.
Daarna werkte hij in alle kantoren van het fabrieksmanagement. Samen met advocaten heb ik onderzoek gedaan naar de betrouwbaarheid van partners. Ik leerde de basisbeginselen van het principe van dubbele invoer, het RAS-rekeningschema, de basisboekingen (nadruk op de tweede lettergreep, dit is niet voor jou posten), de kneepjes van het belastingheffen, het nabootsen van kosten en de wonderen van het bundelen met boekhouding . Ik bezocht persoonlijk graanboerderijen, belde Zuid-Afrika over het verlagen van de prijzen voor specerijen, en ging problemen met de douane oplossen bij het werken met leveranciers. Het verschil tussen twisted pair STP en UTP leerde ik kennen toen ik het samen met systeembeheerders door de zolder van een pluimveestal trok. Ik leerde wat ‘vepeering’ is, hoe je macro’s kunt maken en de reden waarom economen er zo lang over doen om rapporten in te dienen (‘verdomde boekhouding, wanneer sluiten ze hun maand af’). En ik verliet de programmeur voor het laatst.
Er was maar één programmeur in de fabriek, hij had lang gewerkt, hij zat in een aparte kleine kennel. Ik heb het niet aan het einde van mijn trainingsplan gezet omdat ik dacht dat programmeur zijn een toetje was. Integendeel, ik dacht dat er niets nuttigs zou voortkomen uit de communicatie met hem. Zoals u begrijpt, ben ik een fervent humanist. Ik verwachtte dat ik het niet eens een dag zou volhouden - ik zou simpelweg niet lang naar de programmacode, bibliotheken, databases en het vuile T-shirt kunnen kijken die ik niet begreep.
Zeggen dat ik me vergiste, is niets zeggen. Zoals u zich wellicht herinnert, beschouwde ik mezelf als een pionier op het gebied van de ‘leer het bedrijf van binnenuit’-aanpak. Maar het bleek dat ik pas tweede werd. De eerste was de programmeur.
Het bleek dat de programmeur ook op bijna alle afdelingen van de fabriek werkte. Hij probeerde natuurlijk niet hetzelfde te doen als de werknemers - de programmeur hield zich bezig met zijn eigen zaken: automatisering. Maar echte, goede automatisering is onmogelijk zonder inzicht in het proces waarmee u werkt. Op deze manier lijkt het beroep van programmeur op het pad van een leider, lijkt mij.
Ik reed zomaar rond in de mestopslag en de programmeur kalibreerde de sensor en tracker van het positioneringssysteem, en tegelijkertijd de sensor voor het controleren van het brandstofverbruik. Ik nam een spuit en injecteerde de kip met medicijnen, en de programmeur bekeek het proces vanaf de zijkant en wist precies hoeveel van deze spuiten bedorven waren, weggegooid en ‘ergens verdwenen’. Ik vervoerde vlees en halffabrikaten tussen de verwerkingsfasen in de verwerkingswinkel, en de programmeur woog dit vlees tussen de fasen door, waarbij hij de mogelijkheid van diefstal opmerkte en stopte. Ik klaagde met de chauffeurs over het complexe proces van het coördineren en uitgeven van een vrachtbrief, en de programmeur automatiseerde de creatie ervan door deze te verbinden met een tracker, terwijl hij tegelijkertijd ontdekte dat de chauffeurs linkshandige ladingen vervoerden. Ik wist meer over het slachthuis dan hij: er liep daar een geautomatiseerde Nederlandse lijn en de programmeur had absoluut niets te doen.
Voor kantoorpersoneel is de situatie vergelijkbaar. Ik controleerde samen met de advocaten de betrouwbaarheid van de partners, en de programmeur selecteerde, configureerde, integreerde en implementeerde een dienst die juist deze betrouwbaarheid controleert en automatisch informeert over wijzigingen in de status van tegenpartijen. Ik sprak met accountants over het principe van dubbele invoer, en de programmeur vertelde me dat de hoofdaccountant de dag vóór dit gesprek naar hem toe kwam rennen en hem vroeg dit principe uit te leggen, omdat moderne accountants voor het grootste deel gegevensinvoer zijn. operators in een bekend programma. De economen en ik maakten rapporten in Excel, en de programmeur liet zien hoe deze rapporten in een seconde in het systeem worden ingebouwd, en legde tegelijkertijd uit waarom economen in Excel blijven werken - ze zijn bang om ontslagen te worden. Maar hij dringt niet aan, omdat... begrijpt alles - behalve de pluimveeboerderij en de kiosk waren er geen werkgevers in het dorp.
Ik heb langer bij de programmeur doorgebracht dan op welke andere afdeling dan ook. Ik heb echt en gevarieerd plezier beleefd aan de communicatie met deze man.
Ten eerste heb ik veel geleerd over alle aspecten van het bedrijf dat ik leidde. Het leek in niets op wat ik met eigen ogen zag. Uiteraard wisten alle afdelingen dat ik de directeur was en waren ze zich aan het voorbereiden op mijn komst. Ik maakte geen geheim van de volgorde van het studeren van bedrijfskunde, en alles was klaar voor mijn optreden. Natuurlijk kroop ik in donkere hoeken, niet voorbereid op nauwkeurig onderzoek - zoals Elena Letuchaya in 'Revizorro', maar ik hoorde weinig van de waarheid. En wie zou verlegen zijn voor een programmeur? Mensen van zijn beroep in provinciale fabrieken worden lange tijd beschouwd als een soort bijlage bij het systeem, zo niet bij de computer. Je kunt zelfs naakt met hem dansen - wat maakt het uit wat deze gek denkt?
Ten tweede bleek de programmeur een zeer slim en veelzijdig persoon te zijn. Destijds dacht ik dat het alleen om deze specifieke man ging, maar later raakte ik ervan overtuigd dat de meeste fabrieksprogrammeurs ruimdenkend zijn, en niet alleen in hun vakgebied. Van alle specialiteiten die in de fabriek vertegenwoordigd zijn, hebben alleen programmeurs professionele gemeenschappen waar ze communiceren, ervaringen delen en kwesties bespreken die slechts indirect verband houden met automatisering. De rest leest alleen het nieuws, de lach en de Instagrams van sterren. Nou ja, met zeldzame uitzonderingen, zoals de hoofdaccountant en de vinder, die veranderingen in de wetgeving, herfinancieringsrentes en intrekking van bankvergunningen in de gaten houden.
Ten derde was ik verbaasd over de mogelijkheden van het informatiesysteem dat voor ons werkte. Twee aspecten vielen mij op: de data en de snelheid van wijziging.
Toen ik een marketingbureau runde, moesten we vaak met klantdata werken. Maar we zijn nooit bijzonder geïnteresseerd geweest in de manier waarop deze gegevens worden verkregen. We stuurden eenvoudigweg een verzoek met zoiets als ‘laten we alles hebben wat we hebben, in de vorm van tabellen die met elkaar verbonden zijn door unieke identificatiegegevens, in welk formaat dan ook uit de lijst’, en ontvingen als antwoord een grote hoeveelheid informatie, die de analisten zo goed mogelijk verdraaiden. ze konden. Nu zag ik deze gegevens in een gestructureerde, primaire vorm.
De programmeur zei eerlijk dat niemand deze gegevens nodig heeft. En zijn werk om de kwaliteit van deze gegevens te waarborgen is zelfs nog groter. Bovendien deed de programmeur dit niet zoals hij in zijn hoofd opkwam, maar volgens de wetenschap. Ik had het woord ‘controleren’ al eerder gehoord, maar ik dacht dat het een soort controle was (zoals de Present Continuous van het woord ‘controle’). Het bleek dat dit een hele wetenschap is en de programmeur hield rekening met de vereisten voor gegevens op basis waarvan het beheer zou moeten worden uitgevoerd. Om te voorkomen dat u twee keer hoeft op te staan, zijn dit de vereisten (overgenomen van ):
Informatieondersteuning:
- juistheid feitelijk (wat gerapporteerd wordt komt overeen met wat gevraagd wordt)
- correctheid in vorm (het bericht komt overeen met de vooraf gedefinieerde vorm van het bericht)
- betrouwbaarheid (wat wordt gerapporteerd komt overeen met het feit)
- nauwkeurigheid (de fout in het bericht is bekend)
- tijdigheid (op tijd)
Overdracht en/of transformatie van informatie:
- authenticiteit van het feit (het feit is niet veranderd)
- authenticiteit van de bron (de bron is niet gewijzigd)
- juistheid van informatietransformaties (het rapport is correct bij hiërarchische overdracht)
- archivering van originelen (analyse van werking en storingen)
- beheer van toegangsrechten (documentinhoud)
- registratie van wijzigingen (manipulaties)
De programmeur voorzag de onderneming van hoogwaardige gegevens, die als basis voor het beheer hadden moeten dienen, maar dat deden ze niet. Het beheer gebeurde, zoals overal, handmatig, op basis van persoonlijk contact en het inwrijven van punten. Wat heet 'pak me als je kunt'.
Het tweede aspect dat mij opviel was de snelheid waarmee wijzigingen in het systeem werden aangebracht en doorgevoerd. Ik heb de programmeur verschillende keren gevraagd om te laten zien hoe hij het doet, en ik was elke keer verrast.
Ik vraag hem bijvoorbeeld om een indicator, zoals 'Percentage aanbodtekorten', per hoeveelheid of in roebels te berekenen en in het systeem vast te leggen, in verhouding tot het totale volume van de behoeften. Weet je hoe lang het duurde voordat de programmeur dit werk deed? Tien minuten. Hij deed het waar ik bij was - ik zag het echte nummer op het scherm. In de tussentijd ging ik naar mijn kantoor om een notitieblok te halen om het nummer op te schrijven en het uit te zoeken tijdens de vergadering met de supply manager, het nummer slaagde erin te veranderen en de programmeur liet me een grafiek van twee punten zien.
Hoe langer ik met de programmeur werkte, hoe sterker het vreemde, tegenstrijdige gevoel werd: een mengeling van vreugde en woede.
Nou, de opwinding is begrijpelijk, ik heb al veel over hem gesproken.
En de woede is te wijten aan het ongelooflijk lage gebruik van systeemmogelijkheden en gegevens door afdelingsmanagers en medewerkers. Er was een gevoel dat de automatisering zijn eigen leven leidde, voor iedereen onbegrijpelijk, en dat de onderneming zijn eigen leven leidde. In eerste instantie had ik de hoop dat de leiders eenvoudigweg niet wisten wat ze misten. Maar de programmeur liet me zien hoe blind ik ben.
Een van zijn eigen uitvindingen was de zogenaamde. CIFA – Statistieken over het gebruik van automatiseringsfunctionaliteit. Een elementair (volgens de programmeur) universeel systeem dat bijhoudt welke persoon wat gebruikt: documenten, rapporten, formulieren, indicatoren, enz. Ik ging naar de indicatoren kijken en SIFA herinnerde ze zich. Wie startte het gereedschap, wanneer, hoe lang hij erin bleef, wanneer hij het verliet. De programmeur genereerde gegevens over managers - en ik was geschokt.
De hoofdaccountant kijkt alleen naar de balans, een controlerapport over belastingen en verschillende aangiften (btw, winst, iets anders). Maar hij kijkt niet naar boekhoudkundige kostenstatistieken, rapporten met stijlen en hun levensduur, discrepanties in analyses, enz. Findir bekijkt twee rapporten: over de geldstroom en de uitgebreide begroting. Maar hij kijkt niet naar de prognose van kastekorten en de kostenstructuur. De aanbodmanager controleert de betalingen, houdt de saldi in de gaten, maar weet niets van de lijst met tekorten en de timing van de behoeften.
De programmeur bracht zijn theorie naar voren over waarom dit gebeurt. Hij noemde wat managers primaire informatie gebruiken: analytische rapporten die zijn gemaakt op basis van transacties. Het inkomen van geld, de besteding van geld is primaire informatie. Ook een rapport waaruit de ontvangst en besteding van geld blijkt, is primaire informatie, simpelweg verzameld in één formulier. De primaire informatie is eenvoudig en begrijpelijk; je hebt niet veel intelligentie nodig om deze te gebruiken. Maar…
Maar primaire informatie is niet voldoende voor management. Probeer een managementbeslissing te nemen op basis van de volgende informatie: 'Betalingen voor 1 miljoen roebel zijn gisteren aangekomen', 'Er zijn 10 bushings in het magazijn' of 'De programmeur heeft in een week drie problemen opgelost.' Voel jij wat er ontbreekt? “Hoeveel moet het zijn?”
Dit is: "Hoeveel moet het zijn?" alle managers houden het liever in hun hoofd. Anders kunnen ze, zoals de programmeur zei, worden vervangen door een script. Dat is eigenlijk wat hij probeerde te doen: hij ontwikkelde managementinstrumenten van de tweede en derde orde (zijn eigen classificatie).
De eerste orde is ‘wat is’. De tweede is ‘wat is en hoe het zou moeten zijn’. De derde is ‘wat is, hoe het zou moeten zijn en wat te doen’. Hetzelfde script dat de manager, althans gedeeltelijk, vervangt. Bovendien zijn tools van de derde orde niet alleen maar voetafdrukken met cijfers, het zijn taken die in het systeem worden gemaakt, met automatische controle op de uitvoering. Vriendelijk genegeerd door alle werknemers van het bedrijf. Leiders negeerden vrijwillig, hun ondergeschikten negeerden hen op bevel van hun leiders.
Hoe leuk het ook was om bij een programmeur te zitten, ik besloot mijn opleiding af te ronden. Ik had een brandend verlangen om de rang van deze man in het bedrijf dringend te verhogen - het is onmogelijk dat dergelijke kennis, vaardigheden en verlangen naar verbetering in een kleine kennel rotten. Maar na serieus nadenken en na overleg met de programmeur zelf besloot ik het daarbij te laten. Er was een zeer groot risico dat hij, nadat hij was opgestaan, zelf een gewone leider zou worden. De programmeur zelf was hier bang voor - hij zei dat hij in zijn vorige baan al dergelijke ervaring had gehad.
Daarom bleef de programmeur in de kennel. We hielden onze nauwe kennismaking en verdere nauwe interactie geheim. Voor al zijn collega's bleef de programmeur programmeur. En ik heb zijn inkomen vier keer verhoogd - ten opzichte van het mijne, zodat niemand het zou weten.
Toen ik fulltime terugkeerde naar de functie van directeur, zoals ze zeggen, begon ik het bedrijf als een peer te schudden. Ik wiegde iedereen, van boven naar beneden en van links naar rechts. Niemand kon meer het 'pak me als je kunt'-spel met mij spelen - ik wist alles.
Er waren geen twijfels meer over mijn bekwaamheid, want... Ik zou, zo niet elke gewone werknemer, dan elke manager kunnen vervangen - zeker. Niemand kon mij voor de gek houden als er iets misging. Ik kende de belangrijkste details en parameters van alle processen. Ik veroorzaakte zeer tegenstrijdige gevoelens onder mijn ondergeschikten. Aan de ene kant werd ik gerespecteerd en gevreesd - niet vanwege driftbuien of onvoorspelbare karakters, maar vanwege mijn competentie. Aan de andere kant haatten ze me omdat ik echt moest werken. Voor sommigen voor het eerst in hun leven.
Ik implementeerde de tools van de tweede en derde orde heel eenvoudig: ik begon ze zelf te gebruiken. En ik sprak met managers door het prisma van deze tools.
Ik bel bijvoorbeeld een vinder en zeg: over een week heb je een ongedekt kasgat. Laat zijn ogen rollen - waar komt de informatie vandaan? Ik open het systeem en laat het zien. Het is duidelijk dat hij het voor het eerst ziet. Hij zegt dat hierbij geen rekening wordt gehouden met deposito's in vreemde valuta, die we gebruiken om ons in extreme gevallen tegen dergelijke situaties te verzekeren. Ik begin te graven en kom erachter dat een aanzienlijk deel van de omzet op deze deposito's is bevroren - ondanks het feit dat ik zeer actieve investeringsactiviteiten heb gelanceerd. Findir wordt geraakt en wil wegrennen, maar ik geef niet op - ik zeg dat ik de deposito's moet teruggeven, vooral omdat ze van korte duur zijn, maar niet om de kastekorten ermee te dekken, maar om ze naar de begroting voor de bouw van een nieuwe voerwinkel. Het kastekort is dus nog steeds een probleem. Findir ontwijkt en zegt dat het systeem vreemde gegevens produceert. Ik stel een directe vraag: kent u deze tool? Hij zegt dat hij het weet. Ik open SIFA - pfft, findir is er nog nooit geweest. Ik herinner je eraan dat ik niet hoef te pronken. Zonder twijfel - en aan de programmeur, en over een week zullen er geen excuses meer zijn dat het systeem onjuiste cijfers produceert. Na 5 minuten schrijft de programmeur dat de vinder is gearriveerd. Twee uur later schrijft hij dat alles klaar is. En zo is het met iedereen.
In de loop van enkele maanden heb ik vijftien managers gedegradeerd, waaronder drie adjunct-directeuren. Ze kwamen allemaal uit een naburig dorp en stemden er vreemd genoeg mee in om te worden gedegradeerd tot vooraanstaande specialisten. Ik heb er vijf ontslagen – degenen die vanuit de stad hierheen waren gereisd.
Ik had het bedrijf, zoals Bill Gates zei, binnen handbereik. Ik wist van alles wat er gebeurde: successen, problemen, downtime, efficiëntie, kostenstructuur en de redenen voor de verstoringen ervan, cashflows, ontwikkelingsplannen.
In twee jaar tijd heb ik het pluimveebedrijf omgebouwd tot een agrarisch bedrijf. We beschikken nu over een moderne voerwinkel, een varkenscomplex, een tweede diepverwerkingslocatie (daar maakten ze varkensworst), een eigen retailnetwerk, een in meerdere regio’s herkenbaar merk, een normale logistieke dienst (niet de oude KAMAZ vrachtwagens), onze eigen graanareaal ontvingen we verschillende prestigieuze federale en regionale onderscheidingen op het gebied van kwaliteit en HR.
Denk je dat dit de plek is waar de koning werd geboren? Nee. Ik was gewoon een succesvol directeur van een landbouwbedrijf. En een voormalig succesvol hoofd van een marketingbureau.
De koning werd geboren toen ik besefte hoe anders ik was dan andere leiders. Ik analyseerde mijn pad, successen en mislukkingen, benaderingen van management, houding ten opzichte van automatisering en de programmeur, niveau van inzicht in het bedrijfsleven en manieren om dit niveau te bereiken, en kon dit alles vergelijken met de ervaring van mijn collega's.
De resultaten van deze analyse verbaasden mij. Zozeer zelfs dat ik besloot mijn functie neer te leggen. Ik zag precies en duidelijk wat ik moest doen. Waar word ik precies koning?
Het gesprek met de eigenaar was niet het makkelijkste, maar hij liet mij gaan. Een goede kerel, zij het een beetje hard. Hij betaalde mij een enorme ontslagvergoeding, ook al heb ik er niet om gevraagd. Vervolgens heeft dit geld mij enorm geholpen bij de hemelvaart van de Koning.
Bron: www.habr.com