Ik ben niet de Profeet waar je misschien aan denkt. Ik ben die profeet die niet in zijn eigen land is. Ik speel niet het populaire spel "pak me als je kunt". Je hoeft mij niet op te vangen, ik ben altijd bij de hand. Ik heb het altijd druk. Ik werk niet alleen, voer taken uit en volg aanwijzingen op, zoals de meesten, maar probeer in ieder geval iets om me heen te verbeteren.
Helaas ben ik een man van de oude stempel. Ik ben zestig jaar oud en ik ben een intellectueel. Nu klinkt dit woord, net als de afgelopen honderd jaar, als een vloek, of als een excuus voor passiviteit, wilszwakte en onvolwassenheid. Maar ik heb niets te rechtvaardigen.
Ik ben een van die mensen op wie onze fabriek rust. Maar zoals uit de eerste zinnen van mijn verhaal blijkt, bekommert niemand zich om dit feit. Om precies te zijn: dat was het niet. Onlangs verscheen er een zekere koning in onze omgeving (hij noemde nooit zijn naam en het was erg lastig om te communiceren). Gisteren kwam hij naar mij toe. We hebben lang gepraat - eerlijk gezegd had ik niet verwacht dat deze jongeman zo'n goed opgeleide, interessante en diepgaande persoon zou blijken te zijn. Hij legde mij uit dat ik een Profeet ben.
Aan het einde van het gesprek liet de koning mij het boek ‘Good to Great’ van Jim Collins lezen, en raadde mij aan speciale aandacht te besteden aan het hoofdstuk over leiders van niveau 5. Eerlijk gezegd ben ik geamuseerd door deze moderne trends in het bedenken van verschillende rangen, treden, riemen en andere markeringen, maar de koning slaagde erin mij te interesseren door te zeggen dat het boek is geschreven op basis van de resultaten van serieus onderzoek. Dankzij dit boek besefte ik wat ik zou moeten worden, maar nooit zal worden: een zakelijk leider.
Het boek vertelt eenvoudig en duidelijk, aan de hand van het voorbeeld van verschillende buitenlandse bedrijven, hoe mensen met een lot, ervaring en wereldbeeld vergelijkbaar met het mijne, briljante successen behalen in het leiden van ondernemingen. Er wordt een gedetailleerde beschrijving gegeven van de redenen waarom dit gebeurt en waarom een echte leider binnen de onderneming moet groeien en niet van buitenaf moet worden binnengehaald. Alleen iemand die in het bedrijf is opgegroeid en er een lange weg mee heeft afgelegd – bij voorkeur op 15-jarige leeftijd – begrijpt en voelt het, in de letterlijke zin van het woord.
Maar zoals je misschien wel raadt, is zo'n lot niet voor mij bestemd - we leven niet in die tijden. Dit is het moment voor ‘effectieve’ managers. Ik observeer dit fenomeen al heel lang en ik wil een paar gedachten over deze kwestie delen. En ik hoop dat u ervan overtuigd zult zijn dat de tijd nu precies hetzelfde is als altijd.
In fabrieken, op posities op alle niveaus, zijn er altijd drie soorten mensen geweest. De classificatie is van mij, dus mijn excuses als deze wel of niet samenvalt met een van de bestaande, incl. - met uw.
De eersten zijn degenen die alleen maar kwamen werken, zij vormen de meerderheid. Werknemers, winkeliers, chauffeurs, accountants, economen, leveranciers, ontwerpers, technologen, enz. – bijna alle specialiteiten. Ook veel middenmanagers die na vele jaren goede dienst aangesteld worden, behoren tot dit type. Goede, prettige, eerlijke mensen. Maar er is ook een minpunt: ze geven over het algemeen niets om de onderneming waar ze werken. Ze zouden niet willen dat het bedrijf uiteenvalt, of het personeelsbestand bezuinigt, of veranderingen gaat doorvoeren, omdat... ze zullen te maken krijgen met een verstoring van de stabiliteit van hun leven – de meest onaangename gebeurtenis voor hen.
De tweede zijn degenen die kwamen om te creëren, te verbeteren en vooruit te komen. Het is creëren, en niet voorbereiden op creëren, voorbereiden op creëren, bespreken, plannen of overeenstemming bereiken over de creatie van iets. Stil, volhardend, met ziel, zonder moeite en tijd te sparen. Er zijn maar weinig van zulke mensen. Mensen van het tweede type houden oprecht van hun onderneming, maar dit is wat interessant is: ze verbeteren niet omdat ze liefhebben, maar ze houden ervan omdat ze verbeteren. Ze hebben een feedbacksysteem waarbij je gaat houden van datgene waar je om geeft. Ook worden hondenfokkers verliefd op elk van hun huisdieren, omdat er geen liefde is voordat ze het kopen, zo blijkt tijdens het proces. Mensen van het tweede type houden van elke baan, van elke onderneming, en willen oprecht proberen deze beter te maken.
Eigenlijk zijn dit de Profeten die niemand wil opmerken. Ik zeg het verkeerd: ze worden opgemerkt, bekend, gewaardeerd en geliefd. Mensen van het eerste type. En ik denk dat het al duidelijk is waarom ze nooit het roer overnemen. Omdat er mensen zijn zoals nummer drie.
Het derde type zijn degenen die kwamen om te ontvangen. In feite past daar een ander woord, uit het moderne lexicon, maar ik zal me niet verlagen tot hun niveau en zal proberen mijn gedachten in beschaafd Russisch uit te drukken. Ik hoop dat je het begrijpt.
Mensen van het derde type waren altijd aanwezig bij bedrijven, maar ze werden anders genoemd. In de Sovjettijd waren dit in de regel politieke werkers en de kinderen van andere, hogere politieke werkers. Er was weinig schade van hen, omdat... Ze hoefden niets te doen om... Laat maar. Ze hoefden niets te doen. Ze kwamen om te ontvangen - en ze ontvingen. Gewoon omdat ze uit een kaste komen.
In leiderschapsposities die echt werk, besluitvorming en verantwoordelijkheid met zich meebrachten, waren er mensen van het eerste of het tweede type. Het was eenvoudigweg onmogelijk om anders te doen: de planeconomie werkte. Nu kan een onderneming door slecht management eenvoudigweg verdwijnen, incl. fysiek, veranderend in een ander winkelcentrum. In de Sovjettijd kon de fabriek alleen op bevel verdwijnen, zoals bijvoorbeeld tijdens de evacuatie van 1941-42. Dit was een soort zelfverdediging van het systeem tegen ineffectief management.
In de jaren 90 was er een mislukking: mensen van het derde type verdwenen praktisch uit de werkplaatsen. We kunnen alleen de “broers” noemen - zij kwamen ook ontvangen. Maar in de regel bleven hun bezoeken beperkt tot hoge ambten. Af en toe bereikte het ons toen er twee raider-overnames plaatsvonden. Maar ik herhaal, ze bemoeiden zich er niet veel mee, alleen op het niveau van de algemene prestaties van de plant (deze was om natuurlijke redenen afwezig tijdens de aanval).
U kent het derde type mensen dat nu in bijna alle ondernemingen voorkomt: dit zijn de zeer “effectieve” managers. Ze komen naar de fabriek om te ontvangen. Maar het is niet gemakkelijk om te ontvangen – om te ontvangen binnen het kader van het ‘onderwerp’. Mijn excuses, ik kon geen fatsoenlijk en begrijpelijk synoniem vinden voor dit “onderwerp”. Het woord is op zichzelf niet slecht, maar de betekenis die eraan wordt gegeven is niet bestand tegen kritiek.
Het punt is simpel: zie een populair ‘onderwerp’, lees er (op zijn best) een paar boeken over, onthoud de eerste zetten om het ‘onderwerp’ te implementeren (zoals Ostap Bender de eerste zet van een schaakspel kende), en “ jezelf vakkundig verkopen. Er is voor elk onderdeel veel informatie op internet te vinden, vooral over 'verkopen' als een universele, thematische praktijk.
Er zijn genoeg ‘onderwerpen’. De eersten die bij ons kwamen, voor zover ik me herinner, waren websitemakers eind jaren negentig. In die tijd kostte deze dienst veel geld, dus de directeur deed zo'n investering niet.
Toen was er automatisering, in vroege versies van het nu populaire platform. Deze jongens zijn er al in geslaagd om bij ons aan te sluiten, en over het algemeen was er behoefte aan, vooral op het gebied van boekhouding.
Vervolgens kwam de certificering volgens de internationale normen van de ISO-serie. Misschien heb ik in mijn leven nog nooit zoiets onredelijks en tegelijkertijd briljants gezien. U zult de onredelijkheid onmiddellijk begrijpen als u nadenkt over het doel van het normensysteem: het beschrijven van de standaardprocessen van de meeste ondernemingen. Dit is hetzelfde als het ontwikkelen van één GOST voor alle industrieën.
In principe is niets onmogelijk: als je de details van een specifieke productie verwijdert, krijg je een soort universele standaard. Maar wat blijft er over als je juist die details van een specifieke productie verwijdert? “Werk hard, probeer hard, houd van je klanten, betaal je rekeningen op tijd en plan je productie”? Dus zelfs in deze formulering zijn er punten die niet relevant zijn voor verschillende producties die ik persoonlijk heb gezien.
Wat is genie? Feit is dat het, ondanks de objectieve onredelijkheid van het idee, uitstekend verkocht. Deze standaard werd geïmplementeerd door alle productiebedrijven in Rusland. Zo sterk is het ‘thema’ en het vermogen van mensen van het derde type om het te ‘verkopen’.
Volgens mijn observaties vond er rond het midden van de jaren XNUMX een radicale verandering plaats die leidde tot het ontstaan van deze meest ‘effectieve’ managers. Je merkte dat tot nu toe de 'onderwerpen' van buitenaf naar de fabriek kwamen - dit waren letterlijk externe bedrijven, aannemers met wie we een overeenkomst sloten, ergens aan samenwerkten en op de een of andere manier uit elkaar gingen. En halverwege de jaren XNUMX begonnen bepaalde mensen zich af te splitsen van aannemers.
Deze specifieke mensen hebben het 'thema' begrepen: het heeft geen zin om in een loonbedrijf te zitten, werk te doen onder een contract, een klein stukloon te ontvangen of een percentage van het bedrag. We moeten naar de plek waar het hele bedrag wacht: naar de fabriek.
De eersten die arriveerden waren de 1C-implementeerders. We leefden, alle fabrieken werkten, en plotseling bleek dat niemand zonder automatisering kon leven, en natuurlijk - op 1C. Uit het niets verscheen een massa specialisten die de bedrijfsprocessen perfect begrepen, wisten hoe ze de juiste oplossingen moesten kiezen, maar om de een of andere reden nooit enige significante resultaten voor de fabriek bereikten en tegelijkertijd enorme sommen geld eisten. voor hun werk. Zelfs nu nog kost een fatsoenlijke 1C-programmeur meer dan een goede technoloog, ontwerper en vaak een hoofdingenieur, hoofdaccountant, financieel directeur, enz.
Toen veranderden programmeurs plotseling, als bij toverslag, in CIO's. Terwijl ze in hun ontwikkelomgeving achter de computer zaten, kon er nog steeds worden gedebatteerd over het nut van hun werk - maar ze deden tenminste iets met hun handen. Nadat ze CIO's waren geworden, stopten ze helemaal met werken. Eerlijk gezegd is mijn persoonlijke mening: de meest ‘effectieve’ managers zijn CIO’s.
ISO-implementatiespecialisten volgden. Ik heb zelf gezien hoe fatsoenlijke mensen, ingenieurs die bij onze onderneming werkten, dit ‘thema’ ooit aanvoelden. Het was letterlijk zo. De fabriek besloot een ISO-certificaat te verkrijgen - dit was nodig om contacten te leggen met vertegenwoordigingskantoren van buitenlandse bedrijven.
We hebben een consultant uitgenodigd, een gecertificeerde auditor. Hij kwam, gaf les, hielp, ontving zijn geld, maar besloot ook te pronken en vertelde de ingenieurs hoeveel hij verdiende. Voor zover ik me kan herinneren ging het om zo'n duizend euro per dag dat de hoofdauditor aan een audit ter plaatse werkte. Het was rond 2005, de euro kostte veertig roebel. Stel je het vuur voor dat oplichtte in de ogen van de ingenieurs die, God verhoede, vijftienduizend roebel per maand ontvingen.
Het enige dat u hoeft te doen, is een auditorcertificaat verkrijgen. Natuurlijk vinden audits ter plaatse niet elke dag plaats, maar er komt nog steeds geen einde aan het aantal klanten en er is een tekort aan specialisten - er zijn tenslotte maar weinig mensen die het 'onderwerp' hebben gevoeld. En de ingenieurs volgden hem. Vijf mensen vertrokken, twee werden daadwerkelijk auditors. Ik weet niet zeker of zij de belangrijkste waren, maar ze waren er zeker bij betrokken. Toegegeven, nu vegeteren ze ergens op de afdeling QMS of kwaliteitscontrole.
Bij ISO-implementeerders speelde zich een verhaal af dat vergelijkbaar was met de transformatie van 1C-programmeurs naar CIO's: bijna elke fabriek had een kwaliteitsdirecteur. Of een voormalige auditor, of een voormalige consultant, of een voormalige deelnemer aan de implementatie van ISO aan de kant van de klant. In ieder geval iemand die een ‘onderwerp’ aanvoelde.
Alle “onderwerpen” lijken naar mijn mening erg op elkaar. Hun belangrijkste kenmerk is dat niemand echt kan verklaren waarom de plant ze nodig heeft. Zonder slogans en pogingen om zichzelf te verkopen, maar in de taal van op zijn minst de economie of de elementaire logica. Er zijn zeer weinig voorbeelden van succesvolle groei in financiële of economische indicatoren die duidelijk veroorzaakt worden door automatisering of de introductie van een standaard. En in de regel niet vanuit de Russische praktijk, maar vanuit de grondleggers van deze praktijken, of in ieder geval hun directe volgers.
Ik heb gemerkt dat niet alleen ingenieurs en programmeurs verslaafd raken aan het “onderwerp”. Een professor die ik ken, besefte ooit ook dat er iets moest veranderen en werd adviseur. Hij is een heel slimme man, en van alle populaire onderwerpen koos hij Goldratt's Theory of Constraints of Systems. Ik bestudeerde het grondig, uit alle bronnen, bestudeerde de hele praktijk, raakte er diep van doordrenkt en begon mezelf te ‘verkopen’.
In het begin was het zeer succesvol: het 'thema' werkte en genereerde inkomsten. Maar al snel verdween het 'onderwerp' - en volgens de professor hangt dit op geen enkele manier af van het succes van het gebruik van een bepaalde techniek. Er is eenvoudigweg een bepaalde mode gecreëerd door diezelfde ‘effectieve’ managers. Ofwel prijzen ze TOC, dan stoppen ze en beginnen ze iets anders te promoten - gemakkelijker te begrijpen en te bestuderen, moeilijker te implementeren (om lang in de onderneming te blijven), en met meer diffuse, verborgen en onbegrijpelijke resultaten.
Bedrijven reageren op mode en stoppen met het bestellen van dezelfde TOC, en vragen om Scrum. De professor schakelde over op deze techniek. Nogmaals, ik heb het grondig bestudeerd - zoals het een serieuze wetenschapper betaamt. Zowel de methodologie zelf als die waarop deze is gebaseerd. Nu had hij twee instrumenten te koop in zijn portefeuille.
Maar verrassend genoeg heeft iedereen alleen degene nodig die hij hoort. Letterlijk zo: een professor komt naar de directeur, bestudeert de problemen en zegt: je hebt TOC nodig. Nee, antwoordt de directeur, we hebben Scrum nodig. De professor legt gedetailleerd en in cijfers uit dat TOS dankzij begrijpelijke acties op specifieke gebieden een echte winststijging zal opleveren. Nee, zegt de directeur, wij willen Scrum. Want daar en daar hebben ze Scrum al geïmplementeerd. De professor kan er niet tegen en biedt aan om all-in te gaan: doe het project gratis, maar krijg een klein deel van de winststijging. Nee, antwoordt de directeur, alleen Scrum.
De professor heeft geen keus meer: hij kan niet iets verkopen dat klanten helpt. Hij verkoopt waar klanten om vragen, wat in de mode is, wat populair is. Bovendien begrijpt hij perfect dat de essentie van dezelfde Scrum, op zijn zachtst gezegd... Het is niet zo dat het uit een of andere bron is gekopieerd. Het herhaalt volledig verschillende technieken die in de Sovjet-Unie bestonden.
Als iemand het zich herinnert, waren er bijvoorbeeld zulke paardentelbrigades. Precies een Scrum-team (bijvoorbeeld de autonome groep journalisten in het door revolutie verscheurde Egypte, beschreven in het boek van Jeff Sutherland). Een vrijwel volledig autonoom team krijgt de taak om zoveel onderdelen te maken. Voor het vrijgekomen volume ontvangt de voorman geld, dat hij naar eigen inzicht binnen het team zal verdelen. Brigadegeneraal is een gekozen positie. Hoe het management van binnenuit wordt opgebouwd, is een zaak van het team zelf; niemand van buitenaf bemoeit zich ermee. Geen methoden, boeken, seminars, stand-ups, boards of ander klatergoud - alleen die methoden die je helpen sneller resultaten te bereiken, wortelen. En het werkte in elke fabriek, zonder ‘effectieve’ managers en zelfverzekerde jonge jongens uit sociale netwerken, in felgekleurde T-shirts, met een baard over hun hele gezicht en een goede kennis van vreemde talen.
Als je geïnteresseerd bent, lees dan een zeer interessante studie van Alexander Petrovich Prokhorov genaamd ‘The Russian Model of Management’. Dit is precies onderzoek - op elke pagina staat minstens één link naar de bron (artikelen in wetenschappelijke tijdschriften, boeken, studies, biografieën, memoires). Helaas worden dergelijke boeken vrijwel nooit meer geschreven. Een modern boek over management is, als het verwijzingen bevat, slechts een verwijzing naar eerdere boeken van dezelfde auteur.
Over het algemeen is het heel gemakkelijk om een “effectieve” manager te onderscheiden. Hij is als een verkoopassistent in een elektronicawinkel. Is het je ooit overkomen: je komt bijvoorbeeld een telefoon of een laptop kopen, je kijkt goed, een adviseur komt naar voren en biedt hulp. U vraagt zich af: welke telefoon heeft een snelle harde schijf? Wat is hij aan het doen? Dat klopt, hij begint samen met jou etiketten te lezen. Of hij pakt zijn telefoon, opent de website (niet noodzakelijk die van zijn bedrijf) en zoekt daar.
Vergelijk bijvoorbeeld eens met een verkoper van elektrisch gereedschap op de markt, iemand die al jaren zelf een winkel heeft. Voor ons is dit Sergei Ivanovitsj, op de radiomarkt. Hij kent zijn product van binnen en buiten. Hij zal het altijd omruilen als er iets kapot is, zonder bonnetjes of bonnetjes. Hij komt altijd bij de koper thuis en laat zien hoe het apparaat gebruikt moet worden. Hij weet niets van telefoons, tv's en computers, en doet ook niet alsof hij dat wel weet. Ik heb het pad van elektrisch gereedschap gekozen, het grondig bestudeerd en het werkt. Hoeveel jaar is de radiomarkt al actief, zoveel is de winkel van Sergej Ivanovitsj waard. Ja, het heeft niet dezelfde omzet en winst als Leroy Merlin of Castorama. Maar ik wil met hem samenwerken, en niet met een adviseur uit de winkel. Omdat professionaliteit nog steeds belangrijk is, ook al is deze grotendeels geneutraliseerd door de dominantie van ‘effectieve’ managers.
Op ons instituut was er een leraar die graag grapjes maakte met zijn leerlingen. Hoeveel jaar hij ook werkt, hij overtuigt iedereen om hem heen: jullie zijn de meest middelmatige studenten, en elk jaar wordt het erger. Zijn favoriete grap: als jullie, ingenieurs, naar een fabriek worden gestuurd om een emmer spanning te halen, dan gaan jullie! Probeer voor de lol eens aan de adviseur in de winkel te vragen: wat is de dichotome matrix-majorisatie van deze telefoon? Gaat hij het uitzoeken, wat denk jij? Ik heb het geprobeerd - hij ging. Omdat ik het niet op internet kon vinden.
‘Onderwerpen’ veranderen en er zijn steeds meer ‘effectieve’ managers. Ik zal net als mijn leraar zijn en zeggen dat zelfs ‘effectieve’ managers vroeger beter waren. Elk jaar worden ze jonger en helaas minder getalenteerd. Ze vergaten zelfs hoe ze moesten praten en discussiëren.
Ik ben geen koppig oud kreng dat met iedereen ruzie maakt, alleen maar om het ruzie maken. Ik wil het echt begrijpen, proberen toe te passen en resultaten behalen uit wat ze prediken. Maar helaas begrijpen ze zelf niet wat ze verkopen. Het zijn adviseursjongens uit een elektronicawinkel.
Ik heb boeken gelezen over alle technieken die in de lijst met “onderwerpen” staan. Ik heb er een aantal in de productie geïmplementeerd en ze hebben resultaten opgeleverd. Kanban is bijvoorbeeld niet plotseling een methodologie geworden voor het beheren van softwareontwikkeling, maar degene die werd uitgevonden door Taiichi Ohno in Toyota-fabrieken, en die diende om de levenscyclus van producten te versnellen door de interoperationele voorraden te verminderen. Wat denk je, toen een andere “effectieve” manager naar ons toe kwam met de bedoeling Kanban te implementeren, waar ging ons gesprek over?
Dat het tijd is dat ik met pensioen ga. Het feit dat Kanban is geëvolueerd en veranderd in... Hier raakte de “effectieve” manager een beetje in de war, dacht hij, maar hij kon niet echt uitleggen wat de goede oude Kanban was geworden. Omdat hij zich realiseerde dat het gesprek de verkeerde kant op ging, schakelde de manager over op agressie. Hij beschuldigde mij ervan de vooruitgang te belemmeren en de onderneming terug te slepen naar het stenen tijdperk. Hij stopte met praten tegen mij en schakelde over naar de regisseur. Je weet hoe zulke vreemde gesprekken verlopen: de persoon lijkt je vraag te beantwoorden, maar niet aan jou, zonder jou te noemen en naar de andere persoon te kijken. Hij keek me niet meer aan - hij wierp slechts af en toe een blik.
Dit is een vrij kenmerkend kenmerk van ‘effectieve’ managers. Ik kwam ooit een verklaring voor dit gedrag tegen in een film die mijn zoon mij aanbeveelde: 'They Smoking Here'. Het punt is simpel: dit is een geschil, geen ruil. De taak is niet om hem ervan te overtuigen dat hij gelijk heeft, maar om hem ervan te overtuigen dat ik ongelijk heb. Bovendien niet ik, maar de mensen om mij heen. Dan is de logica simpel: als ik ongelijk heb, dan heeft hij gelijk. Vreemd genoeg werkt het uitstekend.
Het is voldoende om mij, of welke andere medewerker van de oude garde dan ook, te beschuldigen van traagheid, conservatisme, belemmering van verandering of te veel aandacht voor details, omdat besluitvormers onmiddellijk de kant van de ‘effectieve’ manager kiezen. Hij begrijpt dat wij, mensen van de oude school, intelligent en helaas onze plaats in het bedrijf al zeer waarderen, ons eenvoudigweg niet zullen verlagen tot zijn niveau en ruzie zullen maken, zullen beschuldigen, excuses zullen maken en sluwe trucs zullen gebruiken. We gaan gewoon opzij en wachten het af.
Omdat geen enkele ‘effectieve’ manager bij een productiebedrijf in de reële sector van de economie lang zal blijven bestaan. Hij heeft dit zelf niet nodig - hij kwam de room afromen en rende weg voordat ze zich realiseerden dat hij weer een fraudeur was. Wij, de profeten, slagen er op de een of andere manier in om de onderneming te ondersteunen en te ontwikkelen in de tussenpozen tussen ‘effectieve’ managers. Hoewel we, eerlijk gezegd, soms alleen maar tijd hebben om onze wonden te likken.
Onlangs is er nog zo iemand van de grond gekomen: de CIO. Toegegeven, diezelfde koning liet doorschemeren dat alles daar niet zo eenvoudig was. Ik hou niet van deze geheimen van de rechtbank in Madrid, daarom was ik niet geïnteresseerd in meer details. Als hij wil, zal hij het je zelf vertellen. Maar nee - niets, en ze zaten niet op zulke koningen te wachten.
Hij bracht zojuist een ander “onderwerp” naar voren. Ja, het is waarschijnlijk op de een of andere manier beter dan de vorige. Misschien komt het de onderneming ten goede. Het is mogelijk dat dit “thema” aanslaat. Maar het is nog steeds maar een ‘onderwerp’. Mode, trekvogel, multiplex boven Parijs. En al deze geheimen, bijnamen, sluwe plannen voor infiltratie in de fabriek, de motivatie van de directeur voor verandering zijn slechts attributen die de koning helpen zichzelf te ‘verkopen’.
Vandaag heb ik een afspraak met de Koning en de directeur. Blijkbaar zal er weer een dispuut tussen drie zijn. Ik neem vooraf een paar pillen en probeer geen zinloze discussies te voeren. Gezondheid is niet meer hetzelfde.
Bron: www.habr.com