U denkt misschien dat ik niet de Profeet ben. Ik ben de profeet die niet in zijn eigen land is. Ik speel niet het populaire spelletje "vang me dan als je kan". Je hoeft mij niet te vangen, ik ben altijd bij de hand. Ik ben altijd druk met werk. Ik werk niet alleen, voer taken uit en volg instructies op, zoals de meeste mensen, maar ik probeer ook om in ieder geval iets om mij heen te verbeteren.
Helaas, ik ben een man van de oude stempel. Ik ben zestig jaar oud en een intellectueel. Nu klinkt dit woord, net als de afgelopen honderd jaar, óf als een vloek óf als een excuus voor inactiviteit, zwakke wil en infantilisme. Maar ik heb niets te rechtvaardigen.
Ik ben één van de mensen die onze fabriek draaiende houdt. Maar zoals uit de eerste zinnen van mijn verhaal blijkt, interesseert dit niemand. Preciezer gezegd: er was geen enkel probleem. Onlangs is er een koning in onze streek verschenen (hij heeft nooit zijn naam genoemd, en het was nogal lastig communiceren). Hij kwam gisteren naar mij toe. We hebben lang gepraat. Eerlijk gezegd had ik niet verwacht dat deze jongeman zo’n goed opgeleide, interessante en diepzinnige persoon zou zijn. Hij legde mij uit dat ik een Profeet ben.
Aan het eind van het gesprek liet de koning mij een exemplaar achter van het boek Good to Great van Jim Collins om te lezen en hij raadde mij aan om vooral aandacht te besteden aan het hoofdstuk over leiders op niveau 5. Eerlijk gezegd vind ik het grappig dat er tegenwoordig allerlei rangen, trappen, banden en andere markeringen worden verzonnen. Maar de koning wist mijn interesse te wekken door te zeggen dat het boek is geschreven op basis van de resultaten van serieus onderzoek. Dankzij dit boek heb ik ontdekt wat ik zou moeten worden, maar nooit zal worden: een leider in het bedrijfsleven.
In het boek wordt op eenvoudige en heldere wijze, aan de hand van voorbeelden van verschillende buitenlandse bedrijven, beschreven hoe mensen met eenzelfde lot, dezelfde ervaring en hetzelfde wereldbeeld als ik, briljante successen boeken in het bedrijfsbeheer. Er wordt uitgebreid beschreven waarom dit gebeurt en waarom een echte leider binnen het bedrijf moet groeien en niet van buitenaf moet worden aangetrokken. Alleen iemand die in een bedrijf is opgegroeid, die er een lange weg in heeft afgelegd – bij voorkeur op 15-jarige leeftijd – begrijpt en voelt het, in de letterlijke zin van het woord.
Maar zoals u kunt raden, is mij dat lot niet beschoren – we leven in andere tijden. Het is nu de tijd van ‘effectieve’ managers. Ik observeer dit fenomeen al een hele tijd en wil er graag wat over kwijt. En ik hoop dat je zult ontdekken dat de tijd nu precies hetzelfde is als altijd.
In fabrieken, op alle niveaus, waren altijd drie soorten mensen aanwezig. De classificatie is van mijzelf, dus bied ik mijn excuses aan als deze wel of niet overeenkomt met een van de bestaande classificaties, incl. - met de jouwe.
De eersten zijn degenen die alleen maar komen werken, en zij vormen de meerderheid. Arbeiders, winkeliers, chauffeurs, accountants, economen, leveranciers, ontwerpers, technici, enzovoort. Dat zijn bijna allemaal specialismen. Ook veel middenmanagers die na vele jaren van goede dienst op hun positie worden benoemd, behoren tot dit type. Goede, aardige en eerlijke mensen. Maar er is ook een keerzijde: het maakt ze over het algemeen niet uit voor welk bedrijf ze werken. Ze willen niet dat het bedrijf failliet gaat, dat er personeel wordt ontslagen of dat er veranderingen worden doorgevoerd, want dat is een verstoring van de stabiliteit van hun leven. Dat is voor hen de meest onaangename gebeurtenis.
De tweede groep zijn zij die kwamen om te creëren, verbeteren en vooruit te komen. Juist om iets te creëren, en niet om bijeen te komen om iets te creëren, voor te bereiden om iets te creëren, te bespreken, te plannen of overeenstemming te bereiken over de creatie ervan. Stil, volhardend, met ziel, zonder moeite of tijd te sparen. Er zijn maar weinig van zulke mensen. Mensen van het tweede type zijn oprecht dol op hun bedrijf. Maar wat interessant is, is dit: ze verbeteren hun bedrijf niet omdat ze ervan houden, ze houden ervan omdat ze het verbeteren. Ze hebben een feedbacksysteem waardoor je gaat waarderen wat je belangrijk vindt. Ook worden honden fokkers verliefd op elk van hun huisdieren, want vóór de aankoop is er geen liefde, die blijkt tijdens het proces. Mensen van het tweede type houden van elke baan, elke onderneming, en willen deze oprecht verbeteren.
Eigenlijk zijn dit de profeten waar niemand op wil letten. Ik heb het verkeerd verwoord: ze worden opgemerkt, gekend, gewaardeerd en geliefd. Mensen van het eerste type. En waarom ze nooit het roer overnemen is volgens mij al wel duidelijk. Omdat er mensen zijn zoals nummer drie.
Het derde type zijn zij die kwamen om te ontvangen. Eigenlijk zou een ander woord uit het moderne vocabulaire passender zijn, maar ik wil mij niet tot dat niveau verlagen en zal proberen mijn gedachten in beschaafd Russisch uit te drukken. Ik hoop dat je mij begrijpt.
Mensen van het derde type waren altijd aanwezig in ondernemingen, maar ze werden met andere namen aangesproken. In de Sovjettijd waren dit in de regel politieke arbeiders en kinderen van andere, hogere politieke arbeiders. Er was weinig schade van hen, want ze hoefden niets te doen om... Het maakt niet uit. Ze hoefden niets te doen. Zij kwamen om te ontvangen – en zij ontvingen. Zomaar, omdat ze uit een kaste komen.
In leiderschapsposities, waar echt werk, besluitvorming en verantwoordelijkheid bij kwamen kijken, waren er destijds mensen van het eerste of het tweede type. Het was eenvoudigweg niet anders mogelijk: de planeconomie werkte. Nu kan een onderneming door slecht management zomaar ten onder gaan, incl. fysiek veranderen in een nieuw winkelcentrum. In de Sovjettijd kon de fabriek alleen op bevel verdwijnen, bijvoorbeeld tijdens de evacuatie van 1941-42. Het was in zekere zin de zelfverdediging van het systeem tegen ineffectief management.
In de jaren negentig ontstond er een gat: mensen van het derde type verdwenen vrijwel volledig uit de werkplaatsen. We kunnen alleen de ‘broeders’ noemen - ook zij kwamen om te ontvangen. Maar in de regel beperkten hun bezoeken zich tot hoge ambten. Soms bereikte het ons toen er twee aanvallen plaatsvonden. Maar, ik herhaal, ze hebben zich niet echt met de kwestie bemoeid, alleen op het niveau van de algemene functionaliteit van de plant (tijdens de aanval was die om natuurlijke redenen afwezig).
U kent het derde type mensen wel, die tegenwoordig in vrijwel alle ondernemingen aanwezig zijn – dit zijn precies dezelfde ‘effectieve’ managers. Ze komen naar de fabriek om te ontvangen. Maar niet alleen ontvangen – ontvangen binnen het kader van het “thema”. Mijn excuses, ik kon nog steeds geen fatsoenlijk en begrijpelijk synoniem vinden voor dit "onderwerp". Het woord zelf is niet slecht, maar de betekenis die eraan gegeven wordt, is niet te bekritiseren.
Het idee is simpel: zie een populair “thema”, lees er een paar boeken over (in het beste geval), onthoud de eerste zetten om het “thema” in de praktijk te brengen (zoals Ostap Bender de eerste zet van een schaakpartij kende), en “verkoop” jezelf competent. Er is veel informatie op internet te vinden over elk onderdeel, vooral over ‘verkopen’ als een universele, interthematische praktijk.
Er zijn talloze 'onderwerpen'. De eersten die bij ons kwamen, waren, voor zover ik me kan herinneren, websitebouwers, eind jaren negentig. Destijds was deze dienstverlening zo duur dat de directeur dergelijke investeringen niet wilde doen.
Vervolgens vond er automatisering plaats in de eerste versies van het nu populaire platform. Deze jongens zijn er al in geslaagd om bij ons aan de slag te gaan en er was in het algemeen behoefte aan iemand, vooral op het gebied van boekhouding.
Vervolgens volgde certificering volgens de internationale ISO-normen. Waarschijnlijk heb ik nog nooit iets onredelijkers en tegelijkertijd briljants in mijn leven meegemaakt. De onredelijkheid ervan wordt direct duidelijk als je nadenkt over het doel van het normensysteem: de typische processen van de meeste ondernemingen beschrijven. Dit is hetzelfde als het ontwikkelen van één GOST voor alle takken van de industrie.
In principe is niets onmogelijk: als je de details van een specifieke productie weglaat, krijg je een soort universele standaard. Maar wat blijft er over als we juist die details van een specifieke productie weglaten? "Werk hard, doe je best, hou van je klanten, betaal je rekeningen op tijd en plan je productie"? Zelfs in deze formulering zitten punten die voor verschillende producties die ik persoonlijk heb gezien, niet relevant zijn.
En wat is genialiteit? Het feit is dat het idee, ondanks de objectieve onredelijkheid ervan, uitstekend verkocht. Deze norm is door alle productiebedrijven in Rusland geïmplementeerd. Zo sterk is het "thema" en zo goed is het derde type mensen in het "verkopen" ervan.
Volgens mijn observaties vond er halverwege de jaren 2000 een radicale verandering plaats, die leidde tot het ontstaan van deze zeer ‘effectieve’ managers. Je hebt gemerkt dat tot nu toe de ‘onderwerpen’ van buitenaf naar de fabriek kwamen – het waren letterlijk externe bedrijven, aannemers met wie we een overeenkomst sloten, waarmee we samenwerkten aan iets, en waarmee we op de een of andere manier weer uit elkaar gingen. Halverwege de jaren 2000 begonnen specifieke mensen zich af te splitsen van de aannemers.
Deze specifieke mensen snapten het thema: het heeft geen zin om bij een aannemersbedrijf te werken, werk te doen op basis van een contract en een klein stukloon te ontvangen of een percentage van het bedrag. Je moet naar de plek gaan waar het hele bedrag klaarligt: naar de fabriek.
De eersten die arriveerden, waren de 1C-implementatoren. We woonden en werkten in alle fabrieken en plotseling bleek dat niemand zonder automatisering kon leven, en het was absoluut 1 graad Celsius. Uit het niets verscheen een massa specialisten die over een uitstekend inzicht beschikten in de bedrijfsprocessen, die wel de juiste beslissingen konden nemen, maar die om een of andere reden nooit noemenswaardige resultaten voor de fabriek boekten en tegelijkertijd enorme bedragen vroegen voor hun werk. Zelfs nu kost een goede 1C-programmeur nog steeds meer dan een goede technicus, ontwerper, vaak een hoofdingenieur, hoofdaccountant, financieel directeur, etc.
Toen, plotseling, als door toverkracht, werden programmeurs IT-directeuren. Terwijl ze achter de computer in hun ontwikkelomgeving zaten, kon er nog steeds over het nut van hun werk worden gediscussieerd – maar in ieder geval deden ze iets met hun handen. Nadat ze IT-directeur waren geworden, stopten ze helemaal met werken. Eerlijk gezegd ben ik van mening dat de meest ‘effectieve’ managers IT-directeuren zijn.
Daarna waren de ISO-implementatiespecialisten aan de beurt. Ik heb met eigen ogen gezien hoe fatsoenlijke mensen, ingenieurs die bij ons bedrijf werkten, dit “thema” ooit aanvoelden. Het was letterlijk zo. De fabriek besloot om de ISO-certificering te behalen. Dit was nodig om contacten te leggen met vertegenwoordigingen van buitenlandse bedrijven.
Wij hebben een adviseur uitgenodigd, een gecertificeerde auditor. Hij kwam, gaf les, hielp, kreeg zijn geld, maar besloot toen om op te scheppen en de ingenieurs te vertellen hoeveel hij verdiende. Voor zover ik mij kan herinneren ging het om een bedrag van duizend euro per werkdag voor de hoofdcontroleur bij een controle op locatie. Dat was ergens in 2005. De euro was toen ongeveer veertig roebel waard. Stel je eens voor hoeveel vuur er straalde in de ogen van de ingenieurs die, zo God het wilde, vijftienduizend roebel per maand ontvingen.
Het enige wat u hoeft te doen is een accountantsverklaring aanvragen. Natuurlijk vinden er niet elke dag audits op locatie plaats, maar het aantal klanten is nog steeds niet op en het tekort aan specialisten is duidelijk – uiteindelijk voelden weinig mensen het ‘onderwerp’ aan. En de ingenieurs volgden hem. Vijf mensen vertrokken, waarvan er twee daadwerkelijk accountant werden. Ik weet niet zeker of dit de belangrijkste personen waren, maar ze waren in ieder geval betrokken. Dat is waar, ze vegeteren nu ergens in de kwaliteitscontrole-afdeling of kwaliteitsbewakingsafdeling.
Het verhaal met ISO-implementatoren is vergelijkbaar met de transformatie van 1C-programmeurs naar IT-directeuren: bijna elke fabriek heeft tegenwoordig een kwaliteitsdirecteur. Of een voormalig auditor, of een voormalig consultant, of een voormalig deelnemer aan de ISO-implementatie bij de klant. Hij is in ieder geval iemand die het “thema” aanvoelde.
Naar mijn mening lijken alle "thema's" erg op elkaar. Het belangrijkste kenmerk is dat niemand echt kan uitleggen waarom de plant ze nodig heeft. Zonder slogans en pogingen om jezelf te verkopen, maar in de taal van op zijn minst de economie of elementaire logica. Er zijn slechts enkele voorbeelden van succesvolle groei in financiële of economische indicatoren, die duidelijk het gevolg zijn van automatisering of de invoering van een standaard. En dan doorgaans niet uit de Russische praktijk, maar van de grondleggers van deze praktijken, of in ieder geval van hun directe volgelingen.
Ik heb gemerkt dat niet alleen ingenieurs en programmeurs verslaafd zijn aan het ‘thema’. Eén professor die ik ken, besefte ooit ook dat er iets moest veranderen en werd adviseur. Hij is een heel slimme man en uit alle populaire onderwerpen koos hij Goldratt's Theory of Constraints of Systems. Ik heb het grondig bestudeerd, uit alle bronnen, heb alle praktijken bestudeerd, ben er diep van doordrongen geraakt en begon mezelf te “verkopen”.
In het begin verliep alles heel succesvol: het ‘thema’ werkte en bracht inkomsten op. Maar al snel verdween het ‘thema’ – en volgens de professor hangt dit helemaal niet af van het succes van de toepassing van een bepaalde methode. Er is gewoon een bepaalde mode gecreëerd door die zeer “effectieve” managers. Soms zingen ze de lof van TOS, maar dan stoppen ze en beginnen ze iets anders te promoten – eenvoudiger om te begrijpen en te bestuderen, moeilijker om te implementeren (om lang bij het bedrijf te blijven) en met meer vage, verborgen en onduidelijke resultaten.
Bedrijven spelen in op deze trend en stoppen met het voorschrijven van dezelfde TOS en vragen om Scrum. De professor ging over op deze methode. Ik heb het nogmaals grondig bestudeerd, zoals een serieuze wetenschapper betaamt. Zowel de methodologie zelf als de methodologieën waarop deze gebaseerd is. Nu had hij twee instrumenten in zijn portefeuille om te verkopen.
Maar verrassend genoeg heeft iedereen alleen die nodig die op ieders lippen ligt. Het komt er letterlijk op neer dat er een professor naar de directeur komt, de problemen bestudeert en zegt: jullie hebben TOS nodig. Nee, antwoordt de directeur, we hebben Scrum nodig. De professor legt gedetailleerd en met cijfers uit dat TOS op specifieke gebieden voor een reële winststijging zal zorgen, dankzij duidelijke acties. Nee, zegt de directeur, wij willen Scrum. Omdat Scrum daar al eens is geïmplementeerd. De professor kan het niet meer aanzien en stelt voor om er helemaal voor te gaan: het project gratis uitvoeren, maar wel een klein deel van de winst krijgen. Nee, antwoordt de directeur, alleen Scrum.
De professor heeft geen keus meer: hij kan zijn cliënten niets verkopen wat hen helpt. Hij verkoopt wat klanten vragen, wat in de mode is, wat gepromoot wordt. Bovendien begrijpt hij heel goed dat de essentie van dezelfde Scrum, om het zachtjes uit te drukken... Het is niet dat het van een of andere bron is gekopieerd. Het is een exacte herhaling van verschillende methoden die in de Sovjet-Unie bestonden.
Als iemand zich bijvoorbeeld nog herinnert dat er zulke welverdiende brigades waren. Precies, een Scrum-team (bijvoorbeeld de autonome groep journalisten in het door revolutie verscheurde Egypte, beschreven in het boek van Jeff Sutherland). Een vrijwel volledig autonoom team krijgt een opdracht: het maken van een bepaald aantal onderdelen. Voor de vrijgekomen hoeveelheid ontvangt de voorman geld, dat hij naar eigen inzicht binnen het team verdeelt. De voorman is een gekozen functie. Hoe het management intern wordt vormgegeven is de zaak van het team zelf; niemand van buitenaf bemoeit zich ermee. Geen methoden, boeken, seminars, stand-ups, boards of ander poeha - alleen de methoden die helpen om sneller resultaat te boeken, slaan aan. En het werkte, in elke fabriek, zonder ‘effectieve’ managers en zelfverzekerde jonge gasten van de sociale media, in felle T-shirts, met een baard die hun hele gezicht bedekte en een goede kennis van vreemde talen.
Als u geïnteresseerd bent, lees dan de zeer interessante studie van Alexander Petrovich Prokhorov getiteld “Het Russische managementmodel”. Dit is onderzoek: elke pagina bevat minstens één link naar een bron (artikelen in wetenschappelijke tijdschriften, boeken, onderzoeken, biografieën, memoires). Helaas worden dergelijke boeken nauwelijks meer geschreven. Een modern managementboek: als er verwijzingen zijn, dan alleen naar eerdere boeken van dezelfde auteur.
Over het algemeen is het heel gemakkelijk om een ‘effectieve’ manager te herkennen. Hij is als een verkoopadviseur in een elektronicawinkel. Is dit u wel eens overkomen? U komt bijvoorbeeld een telefoon of een laptop kopen, u kijkt rond en er komt een adviseur langs die hulp aanbiedt. U vraagt zich af: welke telefoon heeft een snelle harde schijf? Wat doet hij? Dat klopt, hij begint samen met jou etiketten te lezen. Of hij pakt zijn telefoon, opent een website (niet per se die van zijn bedrijf) en gaat daar zoeken.
Vergelijk het bijvoorbeeld met een verkoper van elektrisch gereedschap op de markt, die al jarenlang een winkel heeft. Voor ons is dat Sergei Ivanovich, van de radiomarkt. Hij kent zijn product door en door. Hij zal altijd iets omruilen als het kapot gaat, zonder bonnetje of bonnetjes. Hij komt altijd bij de koper thuis langs en legt uit hoe het apparaat gebruikt moet worden. Hij weet niets over telefoons, televisies en computers en doet ook niet alsof hij dat wel weet. Ik heb een pad gekozen: elektrisch gereedschap, heb het grondig bestudeerd en het werkt. De winkel van Sergej Ivanovitsj is net zo veel waard als de radiomarkt bestaat. Ja, het heeft niet dezelfde omzet en winst als Leroy Merlin of Castorama. Maar ik wil met hem samenwerken, en niet met een adviseur van de winkel. Omdat professionaliteit nog steeds belangrijk is, hoewel het grotendeels ondermijnd is door de dominantie van ‘effectieve’ managers.
Op ons instituut hadden we een leraar die graag grapjes maakte met leerlingen. Zolang hij werkt, heeft hij iedereen in zijn omgeving ervan overtuigd: jullie zijn de minst getalenteerde studenten, en dat wordt elk jaar erger. Zijn favoriete mop: als jullie, ingenieurs, naar de fabriek zouden worden gestuurd om een emmer spanning te halen, dan zouden jullie gaan! Vraag het gerust aan de verkoper in de winkel: wat is de dichotome matrix-matrix van deze telefoon? Zal hij het gaan uitzoeken, wat denk jij? Ik heb het geprobeerd en het werkte. Omdat ik het niet op internet kon vinden.
Onderwerpen veranderen en er zijn steeds meer ‘effectieve’ managers. Ik zal net als mijn leraar zeggen dat zelfs "effectieve" managers vroeger beter waren. Ze worden elk jaar jonger en helaas ook minder getalenteerd. Ze zijn zelfs vergeten hoe ze moeten praten en debatteren.
Ik ben geen domme oude man die met iedereen ruziemaakt, alleen maar om ruzie te maken. Ik wil het echt begrijpen, toepassen en resultaten behalen met wat ze zeggen. Maar helaas, ze begrijpen zelf niet wat ze verkopen. Ze zijn verkoopsters in een elektronicawinkel.
Ik heb boeken gelezen over alle technieken die in de lijst met ‘onderwerpen’ staan. Een aantal hiervan heb ik in de productie geïmplementeerd en ze hebben resultaat opgeleverd. Kanban is bijvoorbeeld niet de methode die plotseling een methode voor het beheer van softwareontwikkeling werd, maar de methode die door Taiichi Ohno in de fabrieken van Toyota werd uitgevonden en die diende om de levenscyclus van producten te versnellen door de interoperationele voorraden te verkleinen. Waar denk je dat we het over hadden toen een andere ‘effectieve’ manager naar ons toe kwam met de intentie om Kanban te implementeren?
Dat het tijd is om met pensioen te gaan. Dat Kanban is geëvolueerd en veranderd in... Hier raakte de "effectieve" manager een beetje in de war, dacht, maar kon nog steeds niet echt uitleggen wat de goede oude Kanban was geworden. Toen de manager besefte dat het gesprek de verkeerde kant op ging, schakelde hij over op agressie. Hij beschuldigde mij ervan dat ik de vooruitgang belemmerde en het bedrijf terugbracht naar het stenen tijdperk. Hij stopte met tegen mij te praten en richtte zich tot de directeur. Je kent die vreemde gesprekken wel: de persoon in kwestie lijkt je vraag te beantwoorden, maar niet tegen jou. Hij noemt jou niet en kijkt de ander niet aan. Hij keek niet meer naar mij, maar wierp slechts af en toe een vluchtige blik.
Dit is een vrij typische eigenschap van ‘effectieve’ managers. Ik kwam ooit een verklaring voor dit gedrag tegen in een film die mijn zoon mij aanraadde: “Thank You for Smoking.” Het punt is simpel: dit is een geschil, geen handel. Het is niet onze taak om hem ervan te overtuigen dat hij gelijk heeft, maar om mij ervan te overtuigen dat ik ongelijk heb. En niet ik, maar de mensen om mij heen. De logica is simpel: als ik ongelijk heb, dan heeft hij gelijk. Vreemd genoeg werkt het geweldig.
Beschuldig mij, of welke andere werknemer van de oude garde dan ook, ervan rigide, conservatief, veranderingsbereid of te nauwkeurig te zijn, en de beslissers kiezen onmiddellijk de kant van de ‘effectieve’ manager. Hij begrijpt dat wij, mensen van de oude stempel, intelligent en, helaas, die onze plek in het bedrijf al behoorlijk waarderen, ons niet eenvoudigweg tot zijn niveau zullen verlagen en niet zullen gaan ruziën, beschuldigen, excuses verzinnen of sluwe trucs gebruiken. We gaan gewoon aan de kant en wachten het af.
Omdat geen enkele ‘effectieve’ manager lang bij een productiebedrijf in de reële sector van de economie zal blijven. Hijzelf heeft dit niet nodig – hij is gekomen om de room af te romen en weg te rennen voordat ze beseffen dat hij gewoon weer een oplichter is. Wij, profeten, slagen er op de een of andere manier in om de onderneming te ondersteunen en te ontwikkelen in de intervallen tussen “effectieve” managers. Maar laten we eerlijk zijn: soms hebben we gewoon geen tijd meer dan onze wonden likken.
Onlangs vloog er nog eentje uit: de IT-directeur. Toegegeven, diezelfde koning gaf aan dat de zaken daar niet zo eenvoudig lagen. Ik ben niet dol op deze geheimen van de rechtbank in Madrid, dus ik heb me er niet verder in verdiept. Als hij wil, vertelt hij het je zelf. Maar nee hoor, niets, we hebben nog ergere koningen overleefd.
Hij bracht gewoon een ander "thema" mee. Ja, deze is waarschijnlijk op een of andere manier beter dan de vorige. Misschien is het gunstig voor de onderneming. Het is mogelijk dat dit “thema” wortel schiet. Maar het is nog steeds maar een ‘onderwerp’. Mode, trekvogel, multiplex boven Parijs. En al deze geheimen, bijnamen, sluwe plannen om de fabriek te infiltreren, de motivatie van de directeur om te veranderen, zijn slechts eigenschappen die de koning helpen zichzelf te ‘verkopen’.
Ik heb vandaag een afspraak met de Koning en de Directeur. Het lijkt erop dat er opnieuw een driehoeksverhouding ontstaat. Ik neem van tevoren een paar pillen en probeer geen zinloze discussies te beginnen. Mijn gezondheid is niet meer wat het was.
Bron: www.habr.com
