Gratis hervertelling van de lezing met onze eerdere QIWI Keukens voor ontwerpers
Het leven van klassieke ontwerpstudio's begint ongeveer op dezelfde manier: meerdere ontwerpers werken aan ongeveer dezelfde projecten, waardoor hun specialisatie ongeveer hetzelfde is. Alles is hier eenvoudig: de een begint van de ander te leren, ze wisselen ervaringen en kennis uit, werken samen aan verschillende projecten en bevinden zich in hetzelfde informatieveld.
De moeilijkheden beginnen op het moment dat er nieuwe business units verschijnen, het studiomodel verandert in een bureau- of productteammodel. Het aantal specialisten groeit en hun vaardigheden zijn zo gemengd dat het bijna onmogelijk wordt ze bij te houden. We kwamen dit probleem tegen toen we, naast het traditionele webdesign, serviceontwerp- en brandingteams kochten en de vorming van een buitenlands UX-team begon. De vraag rees hoe ze hun kennis konden digitaliseren, naar een uniform systeem konden brengen en een individueel plan konden opstellen om hun vaardigheden te verbeteren.
Ik heb gewerkt als ontwerper, creatief en art director, maar nu als design director Ik houd me bezig met het samenstellen van creatieve teams binnen het bureau en aan de klantzijde, deze op te pompen en naar een nieuw niveau van efficiëntie te brengen. In dit artikel deel ik onze ervaringen en praat ik over succesvolle manieren om zowel individuele medewerkers als het team als geheel te ontwikkelen.
Tegenwoordig werken er alleen al in het kantoor van CreativePeople in Moskou 65 mensen. Nog eens elf zijn afkomstig van het Praagse team, en ongeveer dertig werken aan projecten. Een aanzienlijk deel van ons team bestaat uit ontwerpers, en je kunt je gemakkelijk voorstellen hoe moeilijk het is om elk van hen bij te houden, ze op tijd te ontwikkelen en te organiseren.
De basis van het ontwerper-nivelleringssysteem is de digitalisering van zijn huidige vaardigheden. Om een objectief beeld te krijgen, hebben we onze ontwerpers ondervraagd over hoe zij hun positie daadwerkelijk waarnemen en hoe zij toekomstige ontwikkelingen zien, en hebben we ook gesproken met de afdelingshoofden van de productteams van onze klanten. De meningen waren verdeeld: ontwerpers noemden harde vaardigheden als basisvaardigheden voor loopbaangroei, en afdelingshoofden merkten op dat ze steeds vaker zachte vaardigheden nodig hebben, zodat het voordeel voor een persoon groter is. Het probleem is dat in het marktparadigma de ontwerpleider/art director meestal de coolste ontwerper is in termen van vaardigheden, die over de beste softwarevaardigheden beschikt. Tegelijkertijd vergeten veel mensen soft skills, hoewel bedrijven deze vooral nodig hebben. En tekenvaardigheid is verre van het belangrijkste.
En naar onze mening, en ook naar de mening van de bureaus waarmee wij in het buitenland samenwerken, is junior de persoon die gewoon opgeleid moet worden. De middelste is degene die het heeft geleerd, ik kan 's ochtends een taak aan hem overlaten, 's avonds terugkomen, hem ophalen en naar de klant sturen zonder hem te controleren. En Senior is iemand die met verschillende specialisten anderen kan lesgeven en een project kan uitvoeren.
We hebben er altijd naar gestreefd om ontwerpers binnen het bedrijf te laten groeien. Daarom hebben we een eigen systeem ontwikkeld om de competenties van medewerkers te beoordelen. We noemen het DEMP: ontwerp, onderwijs, geld, proces - de belangrijkste blokken competenties die in een ontwerper kunnen worden ontwikkeld.
Bij het ontwerp pompen we logica en beelden naar een hoger niveau. In het onderwijs gaat het vooral om de vraag hoe hij zichzelf leert en anderen kan onderwijzen. Geld gaat over de perceptie van financiën in een project, een team en die van jezelf. Uit processen blijkt of de ontwerper kennis heeft van het tot stand komen van een creatief product en de mogelijkheden om dit te optimaliseren.
Elk blok is verdeeld in drie niveaus. De eerste, fundamentele, is de persoonlijke ervaring en het persoonlijke verantwoordelijkheidsgebied van de ontwerper. Op het volgende niveau begint hij in termen van projecten te denken. En op het laatste niveau komt inzicht in hoe de afdeling/het bedrijf werkt. Met betrekking tot ontwerp ziet het er als volgt uit: ik teken zelf, ik teken in samenwerking, ik teken met de hulp van andere mensen (door een team te verzamelen en hun mijn visie op het project over te brengen).
Eén fase is verdeeld in 3 subfasen en de snelste tijd voor een ontwerper om een subfase te voltooien is ongeveer 3-4 maanden.
Maar het komt natuurlijk niet voor dat een specialist elk blok maximaal laat vullen. En hier rijst de vraag. Is iemand wiens ontwerp zich op het eerste niveau bevindt, maar al het andere niet, een goede art director of een slechte?
Volgens deze matrix kwamen we erachter dat er veel jongens zijn wier visuele vaardigheden niet zo ontwikkeld zijn, maar er zijn veel andere dingen die erg nuttig kunnen zijn in een team. Als je bovendien naar de twee onderste grafieken kijkt, vormen twee mensen in een paar een hele coole samenwerking qua vaardigheden. Goede kennis van processen, begrip op projectniveau van hoe werken met geld gaat, leervermogen, ontwikkeling van vaardigheden van een team, training, gekoppeld aan een zeer sterk designpersoon maakt een hele gave combinatie. En dankzij de digitalisering konden we iemand selecteren die het team aanvulde met zijn sterke punten.
En dan komt het medewerkersontwikkelingsplan om de hoek kijken. Dit is hoe hij eruit ziet.
Fase 1. Nieuwe medewerker
Een gevolg van de snelle veranderingen in ons vakgebied is hoe vaak een specialist zich in de interviewfase vergist in zijn eigen beoordeling. Het is niet ongebruikelijk dat iemand naar ons toekomt voor een sollicitatiegesprek en zichzelf op een hoger of op zijn minst middenniveau beoordeelt. Maar in de loop van de communicatie begrijpen we dat hij niet als iets anders dan junior kan worden gezien, omdat hij niet over de helft van de noodzakelijke vaardigheden beschikt. En dit is geen overschatting van de eigen sterke punten, maar simpelweg het resultaat van de dynamiek van ontwerpontwikkeling. Dit geldt niet alleen voor beginners die er tijdens de cursussen van overtuigd waren dat ze nu 100 duizend waard zijn, maar ook voor mensen met uitgebreide ervaring. Als ze vijf jaar geleden konden solliciteren naar de functie van art director in een klein bedrijf, zullen ze nu volkomen ineffectief zijn in een productteam.
In dit stadium moeten we de specialist ‘tot op de bodem uitzoeken’: zijn werkelijke niveau begrijpen en dit in verband brengen met de vraag of we hem effectief kunnen upgraden. Om dit te doen, maken we een kaart van zijn vaardigheden.
Kijk hoe de vaardigheden op een vergelijkbare manier zijn gestructureerd in het Figma-team. Niet alleen het niveau verschilt, maar ook het aantal vaardigheden dat je moet kennen. Een perfect ontwikkelde vaardigheid alleen is duidelijk niet voldoende voor carrièregroei. Ze zijn niet in zulke grote blokken verdeeld als wij, maar ze werken volgens dezelfde logica.
Fase 2. Synchronisatie met het team
In de regel hebben we slechts drie maanden de tijd om iemand onder te dompelen in het werk, te synchroniseren met onze processen en de opgebouwde kennis over te dragen. Soms omvat deze fase ook operationele upgrades van harde vaardigheden, wanneer u uw kennis van bepaalde software moet verbeteren.
In dit stadium is het erg belangrijk om niet alleen alle artefacten over te dragen en nuttige artikelen te sturen, maar ook om de ontwerper onder te dompelen in de processen en comfortabel werk in het team tot stand te brengen. En na drie maanden kunnen we beginnen met het onderzoeken van de sterke punten van de medewerker in een normale werkomgeving.
Fase 3: Sterke punten identificeren
We verdelen alle ontwerpers voorwaardelijk in ‘drie vertrouwenskringen’. In de eerste cirkel zit iedereen die constant werkt, in de tweede zitten degenen die op projectbasis met ons samenwerken en een voorspelbaar resultaat opleveren, en in de derde cirkel zitten mensen met wie we minstens één keer hebben samengewerkt en het niveau hebben gecontroleerd. De CreativePeople-infrastructuur is zo gecreëerd dat ontwerpers van de ene cirkel naar de andere stromen en de gemakkelijkste manier om een vaste baan te krijgen is door in de “derde cirkel” te komen, nadat ze aanvankelijk hebben geprobeerd minstens één project met ons te doen. Dit is veel sneller en effectiever dan spontaan op zoek gaan naar een nieuwe persoon op de markt. Mensen uit de tweede en derde cirkel worden op de achtergrond gesynchroniseerd - dit helpt tijd te besparen bij het verplaatsen naar de eerste cirkel.
Fase 4. Natuurlijk pompen
Als er geen bijzondere problemen waren met de synchronisatie, ging het stadium van natuurlijke groei gepaard met moeilijkheden. Ontwerpers begrepen niet altijd hoe een specialist groeit en hoe een carrière zich kan ontwikkelen.
En dit is normaal, want 5 jaar geleden waren er enkele regels op de markt, nu zijn ze anders, en over 5 jaar zullen ze hoogstwaarschijnlijk ook veranderen. De grote vraag is: wat nu te doen en hoe te zwaaien om zo effectief mogelijk te zijn over een lange afstand.
Fase 5. Ontwikkelingsprogramma
Er is natuurlijk niets beters om een ontwerper naar een hoger niveau te tillen dan een combinatie van een meester en een leerling. In management wordt dit Shadowing genoemd - een methode waarbij iemand "de schaduw volgt" van een meer ervaren specialist en leert door hem te herhalen. Daarnaast is er mentoring, er is coaching, mentoring, en al deze dingen verschillen van elkaar in het niveau van verantwoordelijkheid: een mentor is bijvoorbeeld verantwoordelijk voor degene die hij lesgeeft, en een mentor draagt eenvoudigweg kennis over. Binnen het bureau maken we gebruik van al deze mogelijkheden, afhankelijk van hoe en aan welke vaardigheden van ontwerpers we willen werken. Maar er zijn veel andere opties om uw team te upgraden, het belangrijkste is om de prestaties van elke persoon tijdig bij te houden en met hen samen te werken.
In onze vaardigheden noteren we de beoordeling die de ontwerper zichzelf gaf en de beoordeling van een ander (manager of collega).
Hierdoor kun je met het systeem het pompen op een zodanig niveau brengen dat je vrijwel niet meer afhankelijk bent van de externe arbeidsmarkt. De afgelopen zes tot zeven jaar zijn alle art directors van CreativePeople intern opgeleid.
Samenvattend
Het belangrijkste als er een ontwerper bij je team komt, is dat je aan de wal meteen afspreekt dat je een bepaalde synchronisatiefase doormaakt. Gedurende deze tijd begrijp je hoe je gaat werken qua regels en termen.
Vervolgens begint u met het identificeren van sterke punten aan de hand van een competentiematrix. Lifehack: het is beter om iemand te upgraden in de richting waarin hij al goed is. Dat wil zeggen, als hij succesvol is in het blok ‘Onderwijs’, dan is het beter om deze competentie verder te versterken en hem te ontwikkelen tot een goede spreker. En nadat het hier het maximale niveau heeft bereikt, ontwikkel je het volgende blok.
Maar dit zal al een fase van natuurlijke groei zijn, waarin de medewerker, samen met het team, nieuwe kennis zal absorberen en sterker zal worden.
U kunt de videoversie van de toespraak bekijken .
Bron: www.habr.com