Kogel

Bullet is een beloningssysteem. Niets bovennatuurlijks, het idee ligt aan de oppervlakte, de resultaten laten niet lang op zich wachten. De naam is niet door mij bedacht, maar door de eigenaar van het bedrijf waar dit systeem werd geïmplementeerd. Zomaar luisterde hij naar de argumenten en kenmerken en zei: “Dit is een kogel!”

Hij bedoelde waarschijnlijk dat hij het systeem leuk vond, en niet dat het een mythisch wondermiddel was. In feite is het systeem vrij beperkt, vooral wat betreft de toepassing, inclusief de eigenaar en de ontwikkelingsplannen van het bedrijf.

Het Bullet-principe is heel eenvoudig: betaal mensen een deel van de winst. Niet iedereen, maar alleen degenen die zich in de waardeketen bevinden. Afgezaagd, eenvoudig en saai. Het hele punt zit niet in het systeem zelf, niet in de verdeling van de winst, maar in... Nou, je zult het zelf ontdekken.

Ik claim niet de hoogste waarheid. De naam “Bullet” is geen aanspraak op originaliteit of uniciteit. Het is gewoon handiger om te bespreken als het in één woord wordt genoemd. Ik heb Puli zelf geïmplementeerd en zag het anderen doen. Ik verkoop niets. Ik zeg het je gewoon. Je kunt de implementatie niet doen zonder een programmeur. Daarom, zoals ze zeggen, spijt het me dat ik contact met je opneem.

vereisten

De kogel werd geboren in een strijd die onophoudelijk en vreselijk uitputtend was. Deze strijd heeft vele namen: bedrijfsontwikkeling, het vergroten van de efficiëntie, loyaliteit en betrokkenheid. Deze strijd is bijna altijd ongelijk. Aan de ene kant staat de eigenaar en, als je geluk hebt, de directeur. Aan de andere kant alle andere vrienden die in het bedrijf werken.

De eigenaar wil het bedrijf ontwikkelen, probeert enige inspanningen in deze richting te leveren en stuit op weerstand. In eerste instantie lijkt het hem dat weerstand wordt geboden door de externe omgeving: klanten, concurrenten, de staat, enz. Dan realiseert hij zich dat het grootste obstakel binnen het bedrijf ligt: ​​diezelfde vrienden.

De tegenstrijdigheid is begrijpelijk en begrijpelijk. Mensen doen iets en krijgen betaald. Dan komt de eigenaar en zegt dat we meer of beter moeten werken. Waarvoor? Zodat hij meer geld verdient. En het maakt niet uit dat hij belooft alle extra winst te besteden aan de ontwikkeling van het bedrijf, zodat iedereen gelukkig zal zijn. Mensen zijn niet dwazen, en ze begrijpen dat hij in het beste geval het bedrijf zal opschalen - hij zal een nieuwe werkplaats kopen of een winkel bouwen. Zij, het volk, zullen hun loon niet zien stijgen. Er zullen gewoon meer vrienden zijn.

Grof gezegd moeten degenen die vandaag werken zich inspannen om ervoor te zorgen dat degenen die morgen werken goed zullen zijn. Onze grootouders hebben in de vorige eeuw iets soortgelijks meegemaakt. Afgaande op de recensies hebben ze er in principe niets op tegen - ze zeggen zelfs dat het interessant was. Maar op de een of andere manier wil ik iets voor mezelf, en bij voorkeur in dit leven.

Hier is feitelijk sprake van een tegenstrijdigheid. Je hoeft mensen niet echt te dwingen om te werken; ze kunnen het aan. Maar iets veranderen, verbeteren, versnellen, vergroten of verkleinen – je komt nergens. En niemand heeft de schuld, er zijn geen schurken, iedereen handelt strikt binnen het kader van zijn eigen belangen.

Er zijn echter veel manieren om uit de situatie te komen. Eén ervan is dezelfde Bullet. We hoeven alleen maar het belangrijkste probleem op te lossen.

sleutel vraag

De hamvraag is heel eenvoudig: is de eigenaar bereid een constant deel van de winst aan zijn werknemers te betalen.

Als je ernaar kijkt, betaalt hij zijn werknemers al een deel. Voor elke periode – maand, kwartaal of jaar – vormt het loonfonds een bepaald aandeel. Toegegeven, in termen van kosten - dit is waar het meestal wordt toegeschreven.

Het probleem is dat dit aandeel voortdurend verandert van periode tot periode. En er is een zekere kans dat dit aandeel zal afnemen. Bijvoorbeeld door iets nuttigs te doen met efficiëntie.

Het effect kan vooral merkbaar zijn als mensen een salaris ontvangen. De eigenaar heeft bijvoorbeeld een leveringsdienst die 1 miljoen roebel per maand verbruikt, rekening houdend met belastingen, afschrijvingen, elektriciteit en koffie en koekjes. Als de omzet plotseling, op de een of andere manier op magische wijze, verdubbelt, zal de bevoorradingsdienst 1 miljoen roebel per maand blijven verbruiken en zal zijn aandeel in de winst (of de kosten, wat dan ook) afnemen.

De hele vraag is op deze zeer “magische” manier vervat. Hier komt een heel kamp van informatiezigeuners te hulp, die hun versie “magisch” proberen te verkopen.
De eigenaar zal toegeven, naar dit “ay-nane-nane” luisteren, de implementatie van zoiets als Lean of CRM organiseren, maar geen resultaat boeken. Dat wil zeggen, hij ontvangt het, maar het tegenovergestelde van wat de bedoeling was: de rekeningen van de informatiezigeuners komen indrukwekkend binnen, en ze zijn duidelijk, zonder enige twijfel, opgenomen in de onkostensectie. Maar de winsten groeien niet.

Dit kan behoorlijk lang doorgaan. Sommige informatiezigeuners worden vervangen door andere, nieuwe methoden, systemen, blockchains en kunstmatige intelligentie, en de eigenaar verwacht nog steeds dat de winst “magisch” zal toenemen en het deel van de winst dat hij aan zijn werknemers geeft, zal afnemen.

De eigenaar ziet niet altijd dat informatiezigeuners de tegenstrijdigheid die hij met hun hulp probeert te overwinnen nog verder verergeren. Hij had een probleem: mensen gaven niets om zijn wens om zijn eigen bedrijf te ontwikkelen. Maar ‘het maakt niet uit’ is, zoals je begrijpt, onverschilligheid, onverschilligheid, niets en niets. Nul.

Omdat de eigenaar de mensen zelf vroeg om de efficiëntie van zijn bedrijf te vergroten, zonder hen daarvoor geld te betalen. En dit is wat er gebeurt: aangezien je het niet gratis wilt, zijn hier een paar schreeuwende knappe mannen aan wie ik miljoenen zal betalen, en zij zullen het voor je doen. Nou ja, op jullie, als proefpersonen.

Mensen verzetten zich van nature. Wie wil de basis zijn voor het succes van infozigeuners? Wederom zonder er enige verhoging voor te ontvangen. Er is immers een mogelijkheid, zij het klein, dat de infozigeuners een deal voorstellen. Maar ze kunnen dit bedrijf zelf niet implementeren en lanceren, ze hebben de hulp van werknemers nodig. Is er minstens één reden om hen te helpen? Zodat ze dan naar jou gaan verwijzen?

Over het algemeen geldt dat hoe eerder de eigenaar begrijpt dat zijn aandeel in de winst niet “magisch” zal toenemen, hoe beter. Nee, natuurlijk, als de eigenaar slim is, of de informatiezigeuners fatsoenlijk zijn, dan is er geen Bullet nodig.

Maar als niets lukt, kan de eigenaar gaan zitten en goed nadenken. Je kunt het niet alleen doen. Hetzelfde geldt voor informatiezigeuners. De kans bestaat echter dat werknemers het wel redden als je ze een deel van de winst geeft.

De waarschijnlijkheid is, moet ik zeggen, niet erg hoog. Maar het kan niet erger worden, omdat je het zelf niet kunt en je externe vrienden niet konden helpen. U hoeft alleen maar zelf te beslissen of u klaar bent om te werken met een constant winstdeel voor uzelf en een constant winstdeel voor uw werknemers.

In absolute termen kunnen de inkomsten van de onderneming stijgen. Als de aandelen onveranderd blijven, zullen zowel het inkomen van de eigenaar als dat van de werknemer in absolute termen stijgen. Die. Er zal meer geld zijn, maar het zal moeten worden gedeeld.

Als de eigenaar klaar is om het te proberen, kun je beginnen met het implementeren van de Bullet.

zelfverdediging

Bedrijfsprogrammering leert dat zelfverdediging in elk systeem moet worden ingebouwd. De risico's moeten minimaal zijn en in geval van een mislukking moet u snel terug kunnen keren naar het startpunt zonder veel geld en zaken te verliezen.

Bij Poole is zelfverdediging in het principe ingebouwd. De eigenaar gaat ermee akkoord dat hij de werknemers een deel van de winst geeft, en dit aandeel blijft ongewijzigd. Dit betekent dat bij aanvang moet worden vastgesteld of de eigenaar in beginsel tevreden is met dit aandeel.

Het komt voor dat een bedrijf al met verlies draait. In dit geval kan de Bullet niet worden ingevoerd; eerst moeten de kosten worden afgehandeld.

Als het heen en weer delen u uitkomt, kunt u beginnen. Vergeet niet om met mensen te praten en hen de essentie van het experiment uit te leggen.

In dit geval zijn mensen niet het object, maar het onderwerp van het experiment. Grof gezegd neemt de eigenaar ze in een aandeel en krijgen ze de kans om direct en in belangrijke mate invloed uit te oefenen op wat er gebeurt. Ze zijn nu direct geïnteresseerd in de ontwikkeling van het bedrijf. Hoe meer omzet en winst, hoe hoger hun inkomen. Nou ja, omgekeerd.

En de eigenaar stapt als het ware opzij, bijna op gelijke voet. Als een bedrijf nu een risico neemt, loopt het bedrijf zelf gevaar, dat wil zeggen het hele bedrijf, en niet alleen de eigenaar. Als het werkt, wordt iedereen rijk. Als het niet werkt, zit iedereen zonder broek.

Zelfverdediging van medewerkers

Ik raad aan om zelfbescherming voor werknemers in het systeem in te bouwen. Aan de ene kant kunt u door winstdeling meer verdienen. Aan de andere kant is er een groot risico om niet alleen minder, maar veel minder te verdienen.

Een gewone werknemer heeft in de regel geen goed beeld van bedrijfsrisico's, omdat... Ik ben eraan gewend betaald te worden. Als er een maand is met slechte verkopen, moet de eigenaar eruit zien om de werknemers op de een of andere manier terug te betalen. Hij zal natuurlijk de bonussen verlagen en het bedrijfsprogramma voor een bezoek aan het zwembad beëindigen, maar het zal niet op het punt van pijn komen: iedereen zal zijn salaris ontvangen.

Daarom is het te riskant om simpelweg over te stappen op een puur deel van de winst. Mensen zullen bang worden en als er iets gebeurt, zullen ze wegrennen, terwijl ze schreeuwen dat de eigenaar hen heeft bedrogen en hen zonder broek heeft achtergelaten.

Ik stel een eenvoudige optie voor: een minimumsalaris. Als het op de nieuwe manier, gebaseerd op het deel van de winst, meer blijkt te zijn dan het salaris, betaal dan op basis van de winst. Als het salaris hoger is, betaal het dan.
Maar niet alles is zo eenvoudig: het blijkt te handig voor werknemers. Onthoud het verschil beter.

In de eerste maand is de winst bijvoorbeeld slecht en is het salaris betaald. Oké, we zullen het overleven. Wij onthouden alleen het verschil tussen het salaris en de winstdeelname en de werknemer is dit aan ons verschuldigd. De volgende maand werkten ze goed - geweldig, ontvang de winst, maar minus het verschil dat vorige maand werd gevormd.

Welnu, de grens van geduld moet worden vastgesteld. Als de lonen bijvoorbeeld binnen drie maanden worden betaald, kan het experiment als mislukt en geannuleerd worden beschouwd, waarbij wordt teruggekeerd naar het startpunt. In dit geval is het risico, in totaal, vooraf bekend.

Ja, maar u hoeft het positieve verschil tussen het winstbedrag en het salaris niet te onthouden. Werknemers moeten, net als de eigenaar, voortdurend in goede conditie zijn, anders zal de verleiding om op een gegeven moment te ontspannen en een salaris te ontvangen zonder enig schuldgevoel te groot zijn.

Eerste slagen

Ik stel voor dat u zich hier geen zorgen over maakt. Aangezien de eigenaar bij aanvang heeft besloten dat het loonaandeel bij hem past, neem dit dan als uitgangspunt.

Als het aanbodsalaris bijvoorbeeld feitelijk 5% van de winst bedraagt, moet een dergelijk percentage als een aandeel worden beschouwd. Doe hetzelfde met alle andere posities in de waardeketen.

De eenvoudigste manier is meestal via verkopers: zij betalen al een percentage van de winst, omzet of betalingen. We hoeven het alleen maar naar een gemeenschappelijke indicator te brengen: winst.

Waar de kogel doordrong, kwamen verkopers, leveranciers, winkeliers, ontwerpers en productie de keten binnen.

Het is duidelijk bij de verkopers, ik zal het niet uitleggen.

Leveranciers in het algemeen ook. Verkoop, productie en zelfs ontwerpontwikkeling zijn afhankelijk van hun werk - prototypes van onderdelen moeten op tijd worden besteld.

Winkeliers – niet om te zeggen dat ze rechtstreeks in de waardeketen zitten, maar ze werden op de stapel gegooid omdat ze al bijna stukloon hadden.

Ook bij de productie is het duidelijk. Deze jongens produceren iets dat ze vervolgens verkopen.

De ontwerpers werden erbij betrokken, zodat ze tenminste een seconde in hun leven zouden nadenken over omzet, geld, winst en klanten. Anders staan ​​zij als programmeurs liever aan de zijlijn. En natuurlijk niet te vergeten te klagen dat ze niet genoeg betalen.

truc

Dit is waar het moment komt voor een belangrijke slimme truc. Het aandeel dient te worden vastgesteld voor de functie als geheel, en niet voor de medewerker.

Als 5% voor aanbod is, dan is 5% voor aanbod, en niet 0.5% voor aanbod (als er aan het begin van het experiment 10 mensen waren).

Nou ja, dat is het. Het maakt niet uit of er 10 of 50 mensen zijn – zij ontvangen altijd 5% van de winst, voor iedereen.

Ten eerste is dit een van de elementen van de zelfverdediging van het systeem tegen overbezetting. Anders zal de supply manager zowel zijn vrouw als zijn schoonmoeder in dienst nemen om een ​​flink percentage van de winst te ontvangen.

Ten tweede is het een stimulans om de efficiëntie te verbeteren door het personeelsbestand in te krimpen. Helaas bestaan ​​er nog steeds mooie meiden die alleen koffie schenken voor de baas en notulen afdrukken (met de hulp van de systeembeheerder).

Nu zal zo'n meisje een last zijn, niet voor de eigenaar, maar voor de hele bevoorradingsafdeling. Ook voor de baas. Nee, als de hele bevoorradingsafdeling een mooi meisje naast hen wil zien - door ze in de mond te schoppen, beslissen ze zelf waar ze hun percentage van de winst aan besteden.

Delen

Het is belangrijk om het andere uiterste te vermijden: het domweg geven van een percentage aan een afdeling, zodat zij het kunnen verdelen zoals zij willen. In principe is dit soms waarschijnlijk gerechtvaardigd. Maar de voorbeelden die ik in mijn leven heb gezien suggereren het tegenovergestelde.

Als het aandeel simpelweg aan het hoofd van de afdeling wordt gegeven, zodat hij het naar eigen inzicht kan verdelen, dan zal het resultaat geen effectieve functie zijn, maar een Overlord met handlangers. De belangrijkste voorwaarde voor een hoog inkomen is niet een goede baan, maar een goede relatie met je baas.

Fatsoenlijke mensen zullen onder dergelijke omstandigheden niet kunnen werken en zullen vertrekken, zelfs ondanks hun potentieel hoge inkomen. Bovendien hebben we het niet alleen over verkopers, voor wie het opbouwen van relaties met wie dan ook deel uitmaakt van hun beroep, maar ook over dezelfde ontwerpers.

Daarom moeten de regels voor delen transparant zijn – zowel binnen de functie als daarbuiten. En bij voorkeur geautomatiseerd. Ik zal u een paar voorbeelden geven.

Voorbeelden van delen

Alles is eenvoudig met verkopers. Er is een kopersorder, er zit een manager in. Standaard is dit de manager die aan de opdrachtgever is toegewezen, maar dit kan ook iemand anders zijn (in geval van vakantie of ontslag van de hoofdverantwoordelijke).

Als er twee soorten verkopers zijn: actief en ondersteunend, wordt het percentage van de bestelling verdeeld in de afgesproken verhouding. Actief – degene die de klant heeft gevonden. Escort – degene die de transactie formaliseert en begeleidt.

Als er twee mensen aan de transactie hebben gewerkt, moeten beide in de bestelling worden opgenomen. Concreet: geef ze de kans om het zelf aan te geven.

Het is gemakkelijker om de voorraden volgens de nomenclatuur te verdelen. Waar dit werd geïmplementeerd, verdeelden ze het in categorieën. Alle gesmede en gegoten knuppels worden bijvoorbeeld door één gekocht, alle tandwielen door een ander, gewalste producten door een derde, enz.

Het aandeel in de winst wordt berekend op basis van het aandeel in de kosten van materialen en onderdelen die leveranciers hebben gekocht. Het winstaandeel van de leverancier is grofweg gelijk aan het aandeel van de door hem ingekochte artikelen in de kostprijs.

Deze methode is niet altijd geschikt, omdat... er kunnen verstoringen in de kosten optreden, bijvoorbeeld als een detail de helft van de kosten op zich neemt. Maar in de context waarin dit werd geïntroduceerd, waren er weinig van dergelijke vervormingen – twee soorten.

De eerste zijn de forse lichaamsdelen. Maar iedereen kwam bij elkaar en besloot dat ze vanwege de kwaliteit van het gieten/smeden altijd zoveel aambeien hebben dat het geen schande zou zijn om veel geld te betalen aan de persoon die ermee omgaat. Omdat er toch geen afnemers waren.

De tweede zijn kleine, dure onderdelen, sommige items met verhoogde hardheid. Zo hoog dat je nergens mierikswortel kunt kopen. Hier is het nog eenvoudiger: ze zijn zo zelden nodig en er zijn zoveel moeilijkheden dat het niet eng is om veel te betalen.

Interessanter is het bij de ontwerpers: zij kregen een copyrightpercentage toegewezen. Grofweg is er sprake van een aandeel in de winst, laat dat 5% zijn. Aan elk item in de nomenclatuur is dus een plaatje bevestigd dat de participatieaandelen van elke ontwerper aangeeft.

Een ontwerper tekende bijvoorbeeld een onderdeel van begin tot eind. Er zal één enkele vermelding op het bord staan ​​met zijn achternaam en een aandeel van 100%. Dit betekent dat hij bij verkoop van dit onderdeel – afzonderlijk of als onderdeel van een product – 5% van de winst ontvangt.

Vervolgens bracht een andere ontwerper verbeteringen aan en gaf een kennisgeving uit: er verschijnt een tweede regel op het bord met zijn achternaam en bijvoorbeeld een aandeel van 10%. Dienovereenkomstig wordt het winstpercentage verdeeld in een verhouding van 9 op 1.

De vraag rijst: wat te doen als de ontwerper stopt? We hebben besloten dat zijn aandeel in dit geval ‘opbrandt’. Als hij 90% van het auteursrecht op dit detail “bezat”, dan wordt slechts 10% betaald aan degenen die nog aan het werk zijn. En als het onderdeel weer definitief is, worden de aandelen opnieuw berekend.

Destijds hadden winkeliers al een stukwerksysteem ingevoerd in roebels per kilogram onderdelen die ze verzonden/ontvangen/verplaatst hadden. Dit systeem bleef bestaan, alleen roebel per kg betekende nu geen absoluut inkomen, maar een aandeel in de winst.

Automatisering

Dit hele ding moet snel worden geautomatiseerd. Er is niets bijzonder ingewikkelds - u hoeft alleen maar de juiste velden aan de entiteit toe te voegen, zoals bestellingen van klanten en leveranciers, nomenclatuur, automatische meldingen, enz.

Het belangrijkste is dat uw kosten zo snel en nauwkeurig mogelijk worden berekend. Nou ja, en winst, dienovereenkomstig. Hoewel alleen de eigenaar geïnteresseerd was in winst, kon het niemand iets schelen dat de kostenberekening op de 20e van de volgende maand eindigde. Nu is het raadzaam om dit cijfer in de eerste dagen van de maand te hebben.

Eerste stekker

Het eerste knelpunt waar de lancering van de Bullet tegenaan loopt, zijn de taakverantwoordelijkheden. En dit is een van de belangrijkste voordelen van de kogel.

Laten we een beetje teruggaan naar ons duistere verleden. Er waren enkele afdelingen en medewerkers. Ze waren allemaal iets aan het doen, een hele hoop verantwoordelijkheden. Enkele voorgeschreven voorschriften, instructies en processen. Het andere deel hebben mensen zelf bedacht. Het derde deel bestond uit allerlei opdrachten van hogere en parallelle superieuren en medewerkers.

Mensen doen iets, en er wordt enig resultaat behaald. Koppel wat mensen doen aan de uitkomst, d.w.z. winst maken was onmogelijk. Behalve de verkopers natuurlijk. Maar dit maakte voor niemand uit - ze betaalden tenslotte het salaris.

De leverancier ging zitten en bestelde de benodigde onderdelen en materialen. De noodzaak voor deze details werd bepaald door een plan, rapport, of God weet wat nog meer. Daarnaast stelde hij ook een soort rapport op, zoals een tekortenoverzicht. Ze dwongen hem soms ook om een ​​foto van zijn werkdag te maken. Ook moet hij brieven beantwoorden, naar vergaderingen gaan, etc.

En nu - bdyms, en ze betalen voor winst. Er ontstaat cognitieve dissonantie. Waarom een ​​debetblad maken? Hoe helpt het je om meer te verdienen? Waarom brieven beantwoorden van boekhoudafdelingen, economen, programmeurs, enz.?

De eerste paar dagen blijven mensen door traagheid werken zoals ze altijd hebben gedaan. Maar dan rijzen er vragen – van hen, van hun baas, van andere afdelingen: waarom doe je dit in godsnaam?

En dit is waar het plezier begint. Vaak kan niemand zich herinneren waarom een ​​​​bepaalde taak wordt uitgevoerd, voor wie een rapport wordt opgesteld, wie brieven leest of een stomme indicator in de gaten houdt.

Het wordt belachelijk. De leverancier gaat zitten en stelt de vraag: waarom moet ik elke aankoop van welk onderdeel dan ook coördineren met de ontwerpers? Deze vraag stelt hij aan zijn baas. Hij is verontwaardigd - en eigenlijk, waarvoor? Hij begint te rennen, te schreeuwen en te vragen wie deze onzin heeft bedacht. De zoektocht leidt naar de kwaliteitsdienst, die verantwoordelijk is voor de processen, en er is een stuk papier - het blijkt dat de supply manager zelf deze onzin heeft bedacht om zichzelf te beschermen tegen claims van de afdeling kwaliteitscontrole tijdens aanvaarding.

Er vindt een harde en snelle herziening van de functieverantwoordelijkheden plaats, die doet denken aan het Italiaanse Nieuwjaar. Het is belangrijk om hier een evenwicht te bewaren. Onzin die ooit is bedacht door de medewerkers die de functie zelf uitvoeren, kan veilig worden weggegooid. Maar de taken die zijn uitgevonden door 'serieuze' diensten, zoals boekhouding of advocaten, mogen niet zo gemakkelijk worden weggegooid - je moet ze nog eens van dichterbij bekijken. Anders kunnen de bedrijfsrisico's sterk toenemen.

En de verkopers zullen rondlopen en herhalen: “We hebben het je toch gezegd.” Ze waren tenslotte altijd alert en zeurden altijd, waarbij ze tot het laatst begonnen met de onbegrijpelijke taken die aan andere diensten waren toegewezen. Niemand luisterde in die tijd natuurlijk naar hen, omdat ze het niet begrepen.

Recht op ontwikkeling

De eigenaar of directeur moet het recht behouden om de vectoren en ontwikkelingsmethoden van het bedrijf te bepalen. Het is duidelijk dat hij dit recht al heeft, maar dit moet aan het begin van het experiment duidelijk worden vermeld.

Anders krijgen mensen misschien de indruk dat er een soort zelfbestuur is begonnen, en beslissen ze nu zelf wat ze met de winst gaan doen. Helaas hebben de meeste werknemers nog nooit in het bedrijfsleven gezeten en begrijpen ze het belang van investeringen niet.

Mensen zullen in de eerste plaats meer willen verdienen met een minimum aan inspanning. Het is voor hen gemakkelijker om het huidige systeem te exploiteren dan er veranderingen van welke aard dan ook in aan te brengen. Ze zullen zich gedragen als slechte eigenaren (of gewone eigenaren, wat dan ook) - proberen zoveel mogelijk geld uit het bedrijf te halen.

In principe is hun geld niet nodig voor ontwikkeling, d.w.z. het is niet nodig om te proberen een deel van hun aandeel in de winst op de investering op te eisen. Het recht om eventuele wijzigingen aan te brengen is voldoende. En mensen zitten al vast.

Trap

Weet je nog, we zijn begonnen met het feit dat niemand het bedrijf wil ontwikkelen, nieuwe werkmethoden wil introduceren of de efficiëntie wil verhogen. Mensen hebben dit simpelweg niet nodig, omdat ze hetzelfde betalen – zowel nu, als de veranderingen slagen, als als ze mislukken.

Na de lancering van de Puli verandert de situatie dramatisch. Als je alles laat zoals het is, verdien je geen geld meer. Je kunt een tijdje zo blijven zitten en je inkomen alleen verhogen door te zeggen: “nu zullen we normaal werken, aangezien dit het geval is.” Maar binnenkort, en onvermijdelijk, zal er een plafond worden bereikt wanneer het oude systeem stopt met groeien.

Het verschil is dat mensen dit plafond nu zien, begrijpen en niet willen. Zij krijgen immers een deel van de winst, maar de winst groeit niet. En ze zullen de noodzaak van verandering accepteren. Nou ja, je zult moeten meedoen, misschien zelfs met verlangen.

Ook zullen mensen niet langer onverschillig staan ​​tegenover de resultaten van de veranderingen. Het succes van de veranderingen zal hun inkomen verhogen - positieve motivatie. Als ze niet veranderen, zal hun inkomen afnemen – negatieve motivatie. Mensen geven om beide uitkomsten van verandering. Dat was wat nodig was.

Bovendien is het niet eens nodig om de instemming van mensen te bereiken met de methoden en instrumenten die de essentie van de veranderingen vormen. De directeur wil bijvoorbeeld CRM implementeren (en we herinneren ons dat hij het recht heeft om te kiezen). Mensen zullen niet alleen aan deze veranderingen moeten deelnemen, maar het zal ook in hun gevestigde belang zijn om deze veranderingen tot succes te leiden. Het is duidelijk dat een verkeerd geïmplementeerd CRM simpelweg een last is, een dood systeem waarin je een heleboel gegevens moet invoeren zonder enige output.

Stachanov

Na het lanceren van de Bullet zal in eerste instantie een vreemd beeld worden waargenomen. Het lijkt erop dat je nu meer kunt verdienen, maar dit gebeurt niet. Iedereen laat ongeveer hetzelfde resultaat zien als voorheen, op salaris. Alsof ze ergens op zaten te wachten.

Ze wachten op een voorbeeld. Jarenlang hebben mensen de concepten ‘norm’ en ‘plan’ in hun hoofd gehamerd, en zij vertrouwen er, bewust of onbewust, op. Nu we de Bullet hebben gelanceerd, lijken we het concept van de norm te hebben verwijderd: er is geen plafond. Maar mensen zullen hun eigen norm vinden – “zoals het vroeger was.”

Je kunt ze natuurlijk proberen uit te leggen en te vertellen welke prachtige kansen ze nu hebben. Maar het is beter om het met een voorbeeld te laten zien.

Zoals ze bijvoorbeeld deden in de USSR. Ze namen een man genaamd Stachanov, stuurden hem naar de mijn (nadat ze iedereen daar hadden verdreven), gaven hem assistenten (om klein werk te doen) en gaven hem de opdracht een record te vestigen. Hij heeft het vastgesteld - hij heeft 14 normen per dienst opgesteld, als ik me niet vergis (de beschrijving van de methode om deze gebeurtenis te implementeren is ontleend aan het boek "Russisch Model van Management" van Prokhorov).

Het punt is duidelijk: er wordt een levend, echt demonstratief voorbeeld gecreëerd. Nieuw normaal. Laat het voorlopig onbereikbaar zijn, of zo lijken, maar in ieder geval een aanwijzing voor de bedoeling.

Het komt voor dat een Stakhanoviet zich vanzelf vormt. Meestal is dit een nieuwe medewerker die nog niet aan het systeem gewend is, geen tijd heeft gehad om eraan te wennen en niet is gevoed door de oude regels. In een van de bedrijven waar het Puli-prototype werkte, nam en maakte zo'n Stakhanoviet bijvoorbeeld 4 normen, waardoor de realiteit en de houding ten opzichte van wat er gebeurde volledig veranderde. Niemand werkte meer op dezelfde manier.

Misschien kunnen we een maand wachten, en als de Stachanovist zelf niet komt opdagen, hem kunstmatig creëren. Ben het eens met een goed persoon, help hem, organiseer een "prestatie", steun hem. Liever stiekem natuurlijk. Nou, dat lijkt mij zo.

Kurk

In het voorbeeld waar ik het over heb, werd Bullet in één keer ingeschakeld voor de hele waardeketen. Dit is zowel goed als slecht.

Goed - want er is geen andere manier. Eigenlijk was het vóór de lancering van Puli al actief in één schakel van de hele keten: de verkoop. Het gevolg was dat één schakel zich bekommerde om omzet en winst, maar de rest niet. Daarom werkte niets, als je naar de hele keten kijkt.

Het is slecht, want door storingen in één schakel zal de hele keten instorten. De uitzondering vormen constructeurs, omdat ze bevinden zich niet in de hoofdstroom, maar in de aanbodstroom - ze ontwikkelen nieuwe producten, d.w.z. Ze werken, zou je kunnen zeggen, voor de ontwikkeling of voor toekomstige verkoop.

Als het tijdens de implementatie van Puli gebeurt dat alle functies begrepen en geaccepteerd worden, zij hun werkwijze veranderen, maar dezelfde leveranciers niet, dan ontstaat er meteen een file. De klassieke Goldratt-theorie van beperkingen zal hier aan het werk zijn, en de algehele snelheid/prestatie van de ketting zal worden bepaald door de snelheid/prestatie van de langzaamste schakel.

Voorheen maakte het niet uit, omdat de prestaties van elke link niet bijzonder werden gemeten. Nou, er was een file, nou, we hadden ruzie tijdens een vergadering, nou, we schreven een memo ‘om het onmiddellijk op te lossen’. Drie spijkers werkten en iedereen vergat de kurk.

Nu worden files een echt probleem. Vooral als de file niet eenmalig, willekeurig, maar systematisch is. Sommige kerels zitten daar en willen niet op een nieuwe manier leven. Hetzij passief, hetzij actief, of actief-passief, zoals de Italiaanse staking.

Dit moet uiteraard geregeld worden. Het komt voor dat er een file ontstaat door één persoon: het hoofd van de functie. Hij is er tegen, dat is alles. En hij leidt zijn mensen op de manier die ‘ik denk dat goed is’. In principe is hier niets slechts: een persoon maakt een keuze. Pas nu bemoeit hij zich met anderen - zowel collega's als zaken. Het is beter om iets met hem te doen.

Je hoeft hem niet te ontslaan; je kunt hem isoleren. Zet een andere persoon op zijn plaats en regel een terugschakeling voor de kurkmaker. Nou, het lijkt erop dat, aangezien je zo'n goede kerel bent en je weet hoe je correct moet werken, moet gaan zitten en werken, je moet stoppen met leidinggeven.

De eenvoudigste manier om files op te sporen is door onafgemaakt werk - alles is in overeenstemming met de TOC. Waar de meeste taken zich hebben verzameld, staat er een file. En hier kun je niet zonder behoorlijke automatisering.

We kijken bijvoorbeeld naar aanbodtekorten, d.w.z. onvervulde verkoop-/productiebehoeften zijn een werk in uitvoering. Vergeet de ijsberg niet, d.w.z. het meten van de duur van dit onderhanden werk (zoals “dit productitem heeft nu al een maand een tekort”).

breinexplosie

In eerste instantie zullen mensen cognitieve dissonantie ervaren als ze de essentie van de Bullet op hun werk toepassen. Ze zullen niet begrijpen/accepteren dat ze betaald worden voor wat er verkocht wordt.

Hier is een leverancier die altijd bouten en moeren inkocht. Hij kreeg een lijst met artikelen en hoeveelheden, hij bestelde, volgde de betaling en levering en wachtte op de volgende taak. Hij was niet bijzonder geïnteresseerd in wie bouten en moeren nodig had, waarom en wanneer. Het werk is gescheiden, het salaris is gescheiden, er is niet veel verband tussen beide.

En dan - bam, en alleen wat verkocht wordt, wordt betaald. U heeft bouten gekocht, maar deze worden niet verkocht, noch in de vorm van goederen, noch in de vorm van productcomponenten, en u ontvangt geen geld. De vraag waarom ik deze bouten heb gekocht, rijst natuurlijk, ook al bestond deze voorheen niet.

Tegelijkertijd kan er een nabijgelegen taak zijn om artikelen te kopen, zonder welke er geen verkoop kan plaatsvinden. Een klant heeft bijvoorbeeld 40 artikelen besteld en wil deze niet in delen ontvangen, maar in één keer. Eén artikel is niet op voorraad en de hele bestelling ligt in de doos, wachtend op de lente. Of, om het eindproduct samen te stellen, is er niet genoeg FUM-tape, waarvan de aankoop door iemand is verprutst.

Nu, met de introductie van de Bullet, moeten we nadenken. Het is natuurlijk wenselijk dat de baas nadenkt – tenminste voor zijn ondergeschikten. Op deze manier komt het gewoon vaker voor. Maar soms moet je zelf nadenken.
Het principe is simpel: je moet doen wat de verkoop helpt. Het klinkt oubollig, maar niemand heeft dit eerder gedaan. Dit is de oorzaak van een hersenexplosie.

Dit principe is voor ontwerpers nog moeilijker te begrijpen. Ze zaten altijd aan de zijlijn van de verkoop, en welbewust. Nou ja, wij zijn geen handelaars, maar ingenieurs. En dan is er nog een soort Bullet, en nu hangt je salaris af van hoe wat je hebt getekend/ontwikkeld/aangepast wordt verkocht.

De hersenen van de ontwerpers koken gewoon. Ze dachten nooit in zulke categorieën, werkten niet naar een dergelijk doel toe. Het enige waar ze in de verkoop in geïnteresseerd waren, was of de hardware van de klant kapot zou gaan of niet. Bovendien was de interesse niet van techniek, maar van egoïstisch - ze zullen je uitschelden.

Geen van hen zal onderdelen meer aanpassen die mensen toch niet kopen. En voordat ze het afrondden, want zo'n taak stond in het plan dat iemand een jaar geleden had opgesteld.

Wat ik bedoel is dat je voorbereid moet zijn op een hersenexplosie, deze moet begeleiden en in een positieve richting moet leiden. Anders zal het negatief uitpakken: sabotage, ontslagen, openlijk verzet.

Ontwikkelingsideeën

Soms lijkt het erop dat mensen vol prachtige ideeën zitten voor de ontwikkeling van het bedrijf, en met normale motivatie zullen ze deze ideeën niet alleen uiten, maar ook implementeren. Dit geldt vooral voor de mensen zelf.

Hoogstwaarschijnlijk zullen er na de overstap naar Bullet inderdaad meer ideeën en voorstellen komen. Maar er is één ‘maar’: hoe minder tijd er is verstreken sinds de transitie, hoe slechter de ideeën.

Hier werkt het vrijwel hetzelfde als water in een kraan nadat een waterleiding is gerepareerd: eerst stroomt er een soort troebelheid. De eerste ideeën die medewerkers uiten, zullen betrekking hebben op een eerdere realiteit, een ander denkniveau. Zoals Einstein zei: problemen kunnen niet worden opgelost door zich op hetzelfde niveau te bevinden waarop ze zijn gecreëerd.

Je hoeft het alleen maar te begrijpen: iemand heeft zijn hele leven een salaris gehad. Hij denkt in termen van salaris, kleine bonussen, taken van zijn baas, plannen en onverantwoordelijkheid. Nadat hij op Bullet is overgestapt, zal hij, door traagheid, op precies dezelfde manier denken. Hij herformuleert eenvoudigweg zijn ideeën in nieuwe termen.

Je moet vooral op je hoede zijn voor ideeën die beginnen met de woorden “Ik heb al lang voorgesteld …” of “De hele wereld doet dit: …”. Als het lang geleden werd voorgesteld, behoorde het idee tot een andere context. Als de hele wereld dit doet, dan zal het idee compleet anders zijn, omdat de hele wereld op een salaris zit.

Laat mensen wennen aan de nieuwe realiteit, eraan wennen, van dichterbij bekijken, de echte problemen zien - problemen die voorheen niet zichtbaar waren. Het bezinksel van oude ideeën zal samensmelten en er zal een normale, zuivere stroom van nuttige voorstellen ontstaan.

wiskunde

U heeft waarschijnlijk een vraag: welke winst moet u als basis nemen? Marginaal? EBITDA? Schoon?

Er is geen exact antwoord, je moet naar de situatie kijken. Persoonlijk lijkt het mij dat we een formule moeten nemen die rekening houdt met de maximale kosten. Naast de dividenden van de eigenaar uiteraard – als die bestaan, als entiteit.

Als we bijvoorbeeld de marginale winst nemen, dan kun je zonder broek achterblijven - het inkomen van werknemers zal niet afhankelijk zijn van "zware" kosten, zoals kapitaalinvesteringen, afschrijvingen of de aanschaf van vaste activa. Dan zal de kwestie van het kopen van een nieuwe machine alleen voor de eigenaar hoofdpijn worden.

Verantwoordelijkheid van de eigenaar

Het gebeurt niet vaak, maar het komt voor dat de introductie van Puli tot een onverwacht effect leidt: de eigenaar verdwijnt. Niet vanuit het bedrijfsleven in het algemeen, maar vanuit de implementatie van Puli.

Terwijl iedereen een salaris ontving, kon de eigenaar of directeur doen alsof hij de enige was die zich bekommerde om de ontwikkeling van het bedrijf, iets deed, en de rest was opgevers. Hij stelde voor, dwong, vroeg om iets te veranderen, maar niets werkte. Nou, hij was erg trots op deze rol van de beledigde.

Na de introductie van Puli kan de situatie veranderen. Zo wordt het voor iedereen duidelijk welke veranderingen er moeten gebeuren. En helaas ligt een deel van de verantwoordelijkheid voor het doorvoeren van veranderingen bij deze eigenaar/directeur.

Het beeld verandert fundamenteel. Vroeger zei hij tegen iedereen wat ze moesten doen. En dan beginnen ze hem te vertellen wat hij moet doen. Gewoon doen, geen ideeën naar voren brengen. Hier verdwijnt de eigenaar.

Er is zo'n effect, ik weet niet hoe het heet: mensen bieden een heleboel ideeën voor ontwikkeling, maar alleen omdat ze weten dat niemand ze zal implementeren. Regisseurs gedragen zich op dezelfde manier: het zijn maar mensen.

Terwijl de eigenaar wist dat niemand zijn ideeën zou, kon of wilde implementeren, stroomde hij met deze ideeën. Zodra de omgeving flexibel en plooibaar wordt, klaar voor verandering, wordt hij bang. Wat als hij onzin zou aanbieden? En hij valt stil.

En als de omgeving met aanbiedingen naar hem toe komt, fuseert hij. En de implementatie van Puli wordt stopgezet op initiatief van de eigenaar. Het wordt grofweg een file, ook al is het geen schakel in de waardeketen.

Ze gooien allemaal de kogel uit, iedereen vergeet het experiment, iedereen wordt betaald, iedereen werkt op de een of andere manier, en de regisseur blijft zeuren dat niemand iets nodig heeft behalve hij.

Beknopt

Er is nog veel dat ik wil schrijven, maar er zijn al bijna 30 brieven. Het onderwerp is waarschijnlijk te breed voor één artikel.

Het Bullet-betalingssysteem is effectief, maar ingewikkeld. Allereerst mentaal, omdat is gebaseerd op principes die de meeste mensen niet na aan het hart liggen. Daarom moet het zorgvuldig worden geïmplementeerd, waarbij het proces nauw wordt begeleid en er snel moet worden gereageerd op opkomende problemen.

Bron: www.habr.com