Je werkt in een goed bedrijf. Er zijn geweldige professionals om je heen, je krijgt een fatsoenlijk salaris, je doet elke dag belangrijke en noodzakelijke dingen. Elon Musk lanceert satellieten, Sergei Semyonovich verbetert de toch al beste stad op aarde. Het weer is geweldig, de zon schijnt, de bomen bloeien - leef en wees gelukkig!
Maar in jouw team zit Sad Ignat. Ignat is altijd somber, cynisch en moe. Hij is een uitstekende specialist, werkt al lang in het bedrijf en weet hoe alles werkt. Iedereen wil Ignat helpen. Vooral jij, omdat jij zijn manager bent. Maar nadat je met Ignat hebt gesproken, begin je zelf te voelen hoeveel onrecht er in de buurt is. En je begint je ook verdrietig te voelen. Maar het is vooral eng als jij de verdrietige Ignat bent.
Wat moeten we doen? Hoe samenwerken met Ignat? Welkom bij de kat!
Mijn naam is Ilya Ageev, ik werk al bijna acht jaar bij Badoo en ik geef leiding aan een grote afdeling kwaliteitscontrole. Ik begeleid bijna 80 mensen. En vandaag wil ik met u een probleem bespreken waar bijna iedereen in de IT-wereld vroeg of laat mee te maken krijgt.
Burn-out wordt vaak anders genoemd: emotionele burn-out, professionele burn-out, chronisch vermoeidheidssyndroom, enz. In mijn artikel zal ik alleen praten over wat onze professionele activiteiten betreft, dat wil zeggen specifiek over professionele burn-out. Dit artikel is een transcriptie , met wie ik optrad .
Trouwens, het beeld van Ignat is collectief. Zoals ze zeggen, zijn alle overeenkomsten met echte mensen toevallig.
Burn-out – wat is het?
Zo ziet een opgebrand mens er doorgaans uit. We hebben dit allemaal al vaak gezien en we hoeven niet echt uit te leggen wie deze opgebrande mensen zijn. Ik zal echter nog even stilstaan bij de definitie.
Als je probeert de gedachten over wat burn-out is samen te vatten, krijg je de volgende lijst:
- dit is aanhoudende vermoeidheid;
- het is emotionele uitputting;
- dit is afkeer van werk, uitstelgedrag;
- dit is verhoogde prikkelbaarheid, cynisme, negativisme;
- dit is een afname van enthousiasme en activiteit, een gebrek aan vertrouwen in het beste;
- Dit is zwart-witdenken en één grote NO FUCK.
Tegenwoordig wordt de definitie van professionele burn-out in de ICD (International Classification of Diseases) gepresenteerd als onderdeel van een bredere categorie: overwerk. In 2022 is de WHO van plan over te stappen op de nieuwe editie van de ICD, de 11e, en daarin wordt professionele burn-out duidelijker gedefinieerd. Volgens de ICD-11 is professionele burn-out een syndroom dat wordt erkend als het resultaat van chronische stress op het werk, stress die niet met succes is overwonnen.
Er moet vooral worden opgemerkt dat dit geen ziekte is, maar een medische aandoening die tot ziekte kan leiden. En deze toestand wordt gekenmerkt door drie tekenen:
- gevoel van lage energie of uitputting;
- toenemende negatieve houding ten opzichte van werk, afstand nemen daarvan;
- afname van de arbeidsefficiëntie.
Voordat we verder gaan, moeten we eerst het concept van norm verduidelijken. Sterker nog, constant glimlachen en positief zijn is ook niet normaal. Het is bekend dat lachen zonder reden een teken van dwaasheid is. Het is normaal dat je je af en toe verdrietig voelt. Dit wordt een probleem als het langere tijd aanhoudt.
Wat veroorzaakt doorgaans een professionele burn-out? Het is duidelijk dat dit een gebrek aan rust is, constante “branden” en het “blussen” ervan in de noodmodus. Maar het is ook belangrijk om te begrijpen dat zelfs gemeten werk in omstandigheden waarin het niet duidelijk is hoe de resultaten moeten worden geëvalueerd, wat het doel is, waar we naartoe gaan, ook bijdraagt aan professionele burn-out.
Je moet ook onthouden dat negativiteit besmettelijk is. Het komt voor dat hele afdelingen en zelfs hele bedrijven besmet raken met het virus van professionele burn-out en geleidelijk afsterven.
En de gevaarlijke gevolgen van een professionele burn-out zijn niet alleen een daling van de productiviteit en een verslechtering van de sfeer in het team, maar ook echte gezondheidsproblemen. Het kan leiden tot psychische en psychosomatische stoornissen.
Het grootste gevaar is dat het werken met je hoofd energievretend is. Hoe vaker we iets gebruiken, hoe waarschijnlijker het is dat hier in de toekomst problemen zullen ontstaan. Professionele atleten ervaren problemen met gewrichten en spieren, mentale werkers - met hun hoofd.
Wat gebeurt er in de hoofden van opgebrande mensen?
Om te begrijpen hoe het menselijk brein werkt, moeten we ver terug in de geschiedenis kijken en zien hoe het zich vanuit evolutionair oogpunt heeft ontwikkeld.
De hersenen lijken op kool of een laagjescake: nieuwe lagen lijken op oudere lagen te groeien. We kunnen drie grote delen van het menselijk brein onderscheiden: het reptielenbrein, dat verantwoordelijk is voor basisinstincten zoals ‘vechten of vluchten’ (vechten of vluchten in de Engelse literatuur); de middenhersenen, of dierlijke hersenen, die verantwoordelijk zijn voor emoties; en neocortex - de nieuwste delen van de hersenen die verantwoordelijk zijn voor rationeel denken en ons menselijk maken.
Oudere delen van de hersenen ontstonden zo lang geleden dat ze tijd hadden om evolutionair ‘polijsten’ te ondergaan. Het reptielenbrein ontstond 100 miljoen jaar geleden. Hersenen van zoogdieren - 50 miljoen jaar geleden. De neocortex begon zich pas 1,5-2 miljoen jaar geleden te ontwikkelen. En de soort Homo sapiens is over het algemeen niet ouder dan 100 jaar.
Daarom zijn de oude delen van de hersenen vanuit logisch oogpunt ‘dom’, maar veel sneller en sterker dan onze neocortex. Ik hou echt van de analogie van Maxim Dorofeev over een trein die van Moskou naar Vladivostok reist. Stel je voor dat deze trein rijdt, hij zit vol met demobilisatoren en zigeuners. En ergens in de buurt van Chabarovsk komt een bebrilde intellectueel binnen en probeert deze hele menigte tot rede te brengen. Geïntroduceerd? Moeilijk? Dit is hoe het rationele deel van de hersenen er vaak niet in slaagt orde te scheppen in de emotionele reactie. Dat laatste is simpelweg sterker.
We hebben dus het oude deel van de hersenen, dat snel is, maar niet altijd slim, en het nieuwste deel, dat slim is, abstract kan denken en logische ketens kan bouwen, maar erg langzaam is en veel energie vereist. Daniel Kahneman, Nobelprijswinnaar en grondlegger van de cognitieve psychologie, noemde deze twee delen ‘Systeem 1’ en ‘Systeem 2’. Volgens Kahneman werkt ons denken als volgt: informatie komt eerst in Systeem 1 terecht, wat sneller is, het levert een oplossing op, als die er is, of stuurt deze informatie verder door - naar Systeem 2, als er geen oplossing is.
Er zijn verschillende manieren om de werking van deze systemen aan te tonen. Kijk eens naar deze foto van een glimlachend meisje.
Een snelle blik op haar is voldoende om te begrijpen dat ze lacht: we analyseren niet elk deel van haar gezicht afzonderlijk, we denken niet dat de hoeken van haar lippen omhoog zijn getrokken, de hoeken van haar ogen zijn neergelaten, enz. We begrijpen meteen dat het meisje lacht. Dit is het werk van Systeem 1.
3255 * 100 = ?
Of hier is een eenvoudig wiskundig voorbeeld, dat we ook automatisch kunnen oplossen, met behulp van de mentale regel ‘neem twee nullen van honderd en tel ze op bij het eerste getal’. Je hoeft niet eens te tellen – het resultaat is meteen duidelijk. Dit is ook het werk van Systeem 1.
3255 * 7 = ?
Maar hier zullen we, ondanks het feit dat het getal 7 veel kleiner is dan het getal 100, geen snel antwoord meer kunnen geven. Wij moeten tellen. En iedereen zal het op zijn eigen manier doen: iemand doet het in een kolom, iemand vermenigvuldigt 3255 met 10 en vervolgens met 3 en trekt de tweede af van het eerste resultaat, iemand geeft het onmiddellijk op en haalt een rekenmachine tevoorschijn. Dit is het werk van Systeem 2.
Kahneman beschrijft dit experiment met nog een interessant detail: als je met een vriend loopt en hem vraagt dit voorbeeld al lopend op te lossen, dan is de kans groot dat hij stopt om berekeningen te maken. Dit komt omdat het werk van Systeem 2 ZEER energie-intensief is en de hersenen op dit moment niet eens het programma voor jouw beweging in de ruimte kunnen uitvoeren.
Wat volgt hieruit? En het feit dat dit een zeer krachtig mechanisme is waardoor leren werkt, is het verwerven van automatisme. Zo leren we typen op een toetsenbord, autorijden en een muziekinstrument bespelen. Eerst denken we na over elke stap, elke beweging met behulp van Systeem 2, en vervolgens verplaatsen we de verworven vaardigheden geleidelijk naar het verantwoordelijkheidsgebied van Systeem 1 voor efficiëntie en snellere reactie. Dit zijn de voordelen van ons denken.
Maar er zijn ook nadelen. Door automatisme en de wens om volgens Systeem 1 te handelen, handelen we vaak onnadenkend. Dit complexe systeem kent ook bugs. Dit worden cognitieve vervormingen genoemd. Dit kunnen schattige eigenaardigheden zijn die het leven niet bepaald verstoren, of er kunnen duidelijke implementatiefouten voorkomen.
Generalisatie van speciale gevallen. Dit is wanneer we grootschalige conclusies trekken op basis van onbeduidende feiten. We merkten dat er gemalen koekjes naar kantoor werden gebracht, dus we concluderen dat het bedrijf geen koek meer is en uit elkaar valt.
Het Baader-Meinhof-fenomeen, of de illusie van frequentie. Het fenomeen is dat nadat een gebeurtenis heeft plaatsgevonden, als we een soortgelijke gebeurtenis opnieuw tegenkomen, deze als ongewoon vaak voorkomt. U kocht bijvoorbeeld een blauwe auto en merkte tot uw verbazing dat er veel blauwe auto's in de buurt zijn. Of je zag dat productmanagers een paar keer ongelijk hadden, en vervolgens zie je alleen maar dat ze ongelijk hadden.
Voorkeur voor bevestigingwanneer we alleen aandacht schenken aan informatie die onze eigen opvattingen bevestigt, en geen rekening houden met feiten die deze opvattingen tegenspreken. Met negatieve gedachten in ons hoofd besteden we bijvoorbeeld alleen aandacht aan slechte gebeurtenissen, en merken we eenvoudigweg geen positieve veranderingen in het bedrijf.
Fundamentele attributiefout: Allen zijn Gascons, en ik ben D'Artagnan. Dit is wanneer we de neiging hebben om de fouten van anderen te verklaren door hun persoonlijke kwaliteiten, en prestaties door geluk, en in het geval van onszelf, omgekeerd. Voorbeeld: de collega die de productie heeft neergelegd is een slecht mens, maar als ik de productie neerleg, betekent dat ‘pech, het gebeurt’.
Het fenomeen van een rechtvaardige wereldals we geloven dat er een hogere gerechtigheid bestaat in naam waarvan iedereen moet handelen.
Merk je niets? “Ja, dit is de typische mentaliteit van een opgebrand mens!” - jij zegt. En ik zal je meer vertellen: dit is de typische gedachtegang van ieder van ons.
Je kunt het werk van cognitieve vervormingen op deze manier illustreren: kijk naar deze afbeelding. We zien een glimlachend meisje. We herkennen zelfs actrice Jennifer Aniston. Systeem 1 vertelt ons dit allemaal; we hoeven er niet over na te denken.
Maar als we het plaatje omdraaien, zien we iets heel engs, Systeem 1 weigert dit te begrijpen.
We trokken echter verregaande conclusies door naar de eerste foto te kijken.
Er is nog een voorbeeld dat de onjuiste perceptie van de werkelijkheid illustreert op het moment dat we ons op één ding concentreren. Stel je dus twee teams voor: wit en zwart. Witte spelers gooien de bal alleen naar witte spelers, zwarte spelers alleen naar zwarte spelers. Deelnemers aan het experiment werd gevraagd het aantal passes van witte spelers te tellen. Aan het einde werd hen gevraagd hoeveel passen er waren en werd een tweede vraag gesteld: hebben ze een man in een gorillapak gezien? Het bleek dat midden in de wedstrijd een man in een gorillapak het veld opkwam en zelfs een korte dans uitvoerde. Maar de meeste deelnemers aan het experiment zagen hem niet, omdat ze bezig waren met het tellen van passen.
Op dezelfde manier ziet een persoon die zich op negativiteit concentreert alleen maar negativiteit om zich heen en merkt hij geen positieve dingen op.
Er zijn veel cognitieve vervormingen, hun bestaan wordt bevestigd door experimentele resultaten. En ze werden ontdekt door de wetenschappelijke methode: wanneer een hypothese wordt gevormd en een experiment wordt uitgevoerd, waarbij deze wordt bevestigd of weerlegd.
De situatie wordt enorm verergerd door het feit dat het leven van de moderne mens fundamenteel verschilt van het leven van onze voorouders, maar de structuur van de hersenen niet. Ieder van ons heeft een smartphone. Elke vrije minuut kijken we wat er nieuw is in de virtuele wereld: wie wat op Instagram heeft gepost, wat er interessant is op Facebook. We hebben toegang tot alle bibliotheken ter wereld: er is zoveel informatie dat we die niet alleen niet kunnen verwerken, maar zelfs kunnen absorberen. Een mensenleven is niet genoeg om dit alles te beheersen en te assimileren.
Het resultaat is oververhitting van de koekoek.
Een opgebrand persoon is dus iemand die voortdurend depressief is. Negatieve gedachten draaien door zijn hoofd, en cognitieve vervormingen voorkomen dat hij uit deze vicieuze cirkel van negativiteit komt:
- het brein van een opgebrande werknemer geeft hem op alle mogelijke manieren door dat het noodzakelijk is om zijn gebruikelijke manier van leven te veranderen - vandaar uitstel en afwijzing van zijn verantwoordelijkheden;
- zo iemand hoort je perfect, maar begrijpt het niet, omdat hij andere waarden heeft, hij neemt de wereld waar door een ander prisma;
- Het heeft geen zin voor hem om te zeggen: "Glimlach, de zon schijnt!" Het is nog steeds goed, waar heb je het over!” - zo'n gesprek daarentegen kan hem nog dieper in negativiteit storten, omdat zijn logica in orde is en hij zich herinnert dat de zon en al het andere hem vroeger gelukkig maakten, maar nu niet meer;
- Er wordt aangenomen dat zulke mensen een nuchterder kijk op de dingen hebben, omdat ze geen roze bril hebben, merken ze perfect alle negativiteit om je heen op. Terwijl mensen die zich op het positieve richten, zulke dingen misschien gewoon niet opmerken.
Er is zo'n geweldige grap. Een man rijdt met een nieuwe auto langs een psychiatrisch ziekenhuis en het wiel valt eraf. Er is een reservewiel, maar het probleem is dat de bouten samen met het wiel in de greppel vlogen. De man staat daar en weet niet wat hij moet doen. Verschillende zieke mensen zitten op het hek. Ze zeggen tegen hem: “Je neemt een bout van de andere drie wielen en schroeft het reservewiel erop. Niet snel, maar je komt toch wel bij het dichtstbijzijnde tankstation.” De man zegt: “Ja, dit is briljant! Wat doen jullie hier allemaal, omdat jullie zo goed kunnen nadenken?’ En ze antwoorden hem: “Kerel, we zijn gek, geen idioten! Met onze logica is alles in orde.” Dus onze opgebrande jongens zijn ook prima met logica, vergeet dat niet.
Er moet vooral worden opgemerkt dat het woord ‘depressie’ dat tegenwoordig populair is geworden, anders is. Depressieve persoonlijkheidsstoornis is een behoorlijk medische diagnose die alleen door een arts kan worden gesteld. En als je verdrietig bent, maar na een ijsje en een bad met kaarsen en schuim verdwijnt alles - dit is geen depressie. Depressie is wanneer je op de bank ligt, je realiseert je dat je drie dagen niets hebt gegeten, er staat iets in brand in de kamer ernaast, maar het maakt je niets uit. Als u bij uzelf iets soortgelijks waarneemt, raadpleeg dan onmiddellijk een arts!
Hoe goed te werken met burn-out mensen
Hoe houd je het werkproces in stand en verhoog je tegelijkertijd de motivatie van een opgebrande medewerker van onderop? Laten we het uitzoeken.
Ten eerste moeten we voor onszelf begrijpen dat we geen professionele psychologen zijn en dat het onmogelijk is om een volwassene op te leiden - hij heeft al een opleiding gevolgd. Het belangrijkste werk om uit de burn-outtoestand te komen, moet door de werknemer zelf worden gedaan. We moeten ons concentreren op het helpen van hem.
Luister eerst gewoon naar hem. Weet je nog dat we zeiden dat negatieve gedachten ervoor zorgen dat iemand zich op het negatieve concentreert? Een opgebrande medewerker is dus een waardevolle informatiebron over wat er niet optimaal werkt in jouw bedrijf of afdeling. Uw prioriteiten en die van de werknemer kunnen verschillen, evenals manieren om de situatie te verbeteren. Maar het feit dat iemand je op een presenteerblaadje alle tekortkomingen kan brengen waar je aan kunt en moet werken, is een feit. Luister dus goed naar zo’n medewerker.
Overweeg een verandering van omgeving. Dit is niet altijd en niet altijd mogelijk, maar het overplaatsen van een opgebrande werknemer naar een ander soort activiteit kan een korte adempauze en tijdsreserve opleveren. Het kan gaan om een overplaatsing naar een andere afdeling. Of zelfs naar een ander bedrijf, dit gebeurt ook, en dit is normaal. Houd er rekening mee dat dit overigens de eenvoudigste methode is, maar niet altijd effectief, omdat dit in de meeste gevallen slechts een schijnbare verandering is. Als iemand bijvoorbeeld websites op Joomla heeft gemaakt en hij in een nieuw bedrijf websites op WordPress gaat maken, zal er vrijwel niets in zijn leven veranderen. Als gevolg hiervan zal hij ongeveer hetzelfde doen, het effect van nieuwigheid zal snel verdwijnen en er zal opnieuw een burn-out optreden.
Laten we het nu hebben over hoe om te gaan met de dagelijkse taken van een opgebrande werknemer.
Dit is waar mijn favoriete situationeel leiderschapsmodel van Hersey en Blanchard, waar ik het over had, zich bevindt . Het stelt dat er niet één ideale leiderschapsstijl bestaat die managers dagelijks op alle medewerkers en alle taken kunnen toepassen. Integendeel, de managementstijl moet worden gekozen afhankelijk van de specifieke taak en de specifieke uitvoerder.
Dit model introduceert het concept van niveau van operationele volwassenheid. Er zijn in totaal vier van dergelijke niveaus. Afhankelijk van twee parameters – de professionele expertise van de medewerker op een specifieke taak en zijn motivatie – bepalen we zijn niveau van arbeidsrijpheid. Dit is de minimumwaarde van deze twee parameters.
Dienovereenkomstig hangt de leiderschapsstijl af van het niveau van arbeidsrijpheid van de werknemer en kan directief, mentorend, ondersteunend en delegerend zijn.
- Met een directieve stijl geven we specifieke instructies, bevelen en controleren we zorgvuldig elke stap van de uitvoerder.
- Met mentoring gebeurt hetzelfde, alleen leggen we ook uit waarom je het op de een of andere manier moet doen, en verkopen we de genomen beslissingen.
- Met een ondersteunende leiderschapsstijl helpen wij de medewerker bij het nemen van beslissingen en coachen wij hem.
- Bij het delegeren delegeren we de taak volledig, waarbij we een minimum aan participatie aantonen.
Het is duidelijk dat opgebrande werknemers, ook al zijn ze experts op het gebied van hun taken, niet kunnen werken op een niveau van arbeidsrijpheid boven de seconde, omdat ze niet bereid zijn verantwoordelijkheid te nemen.
De verantwoordelijkheid ligt dus bij de manager. En je moet ernaar streven om opgebrande werknemers zo snel mogelijk naar een hoger niveau van arbeidsrijpheid te brengen, waardoor hun motivatie toeneemt. We zullen hier verder over praten.
Een opgebrande werknemer helpen de motivatie te vergroten
Noodmaatregel nummer één: we verlagen de eisen. Voor jou is niet langer dezelfde opgewekte en dappere Ignat, die van de ene op de andere dag het hele project in een nieuw raamwerk kon herschrijven en zonder stoppen kon werken. Je hebt een kans om hem terug te krijgen, maar op dit moment is hij het niet.
Noodmaatregel nummer twee: verdeel de taken in delen. Zodanig dat ze “met weinig stuwkracht” opgelost kunnen worden. We schrappen uit de definitie van taken “studeren, vinden, analyseren, overtuigen, ontdekken” en andere woorden die een onbepaalde reeks acties impliceren die tot de voltooiing van de taak zouden moeten leiden. We stellen kleinere taken op: “installeren, lanceren, bellen, toewijzen”, enz. Alleen al het feit dat je duidelijk geformuleerde taken voltooit, zal Ignat motiveren en hem uit zijn uitstelgedrag halen. Het is niet nodig om zelf taken op te splitsen en Ignat een kant-en-klare lijst mee te brengen - afhankelijk van zijn expertise en jouw relatie met hem kun je taken samen in delen opsplitsen.
Noodmaatregel nummer drie: we stellen duidelijke criteria vast voor het voltooien van de taak en het beoordelen van de kwaliteit van het werk. Hoe weten jullie allebei wanneer de taak is voltooid? Hoe beoordeelt u het succes ervan? Dit moet vooraf helder worden geformuleerd en afgesproken.
Noodmaatregel nummer vier: wij hanteren de wortel-en-stok-methode. Het goede oude Skinneriaanse behaviorisme. Maar we moeten niet vergeten dat bij een opgebrande medewerker nog steeds de wortel de boventoon moet voeren en niet de stok. Dit wordt "positieve stimulatie" genoemd en wordt veel gebruikt bij zowel de dierentraining als de opvoeding van kinderen. Ik raad je ten zeerste aan het boek van Karen Pryor ‘Don’t Growl at the Dog!’ te lezen. Het gaat over positieve stimulatie, en de daarin beschreven benaderingen kunnen meer dan eens in je leven van pas komen.
Noodmaatregel nummer vijf: focus op het positieve. Ik bedoel helemaal niet dat je de verdrietige Ignat vaker moet benaderen, hem op de schouder moet slaan en zeggen: "Glimlach!" Zoals ik al zei: dit zal de zaken alleen maar erger maken. Mijn punt is dat als we naar voltooide taken kijken, we ons vaak op de problemen concentreren. We zijn allemaal logisch en pragmatisch, dit lijkt juist: we bespraken de fouten, dachten na over hoe we ze in de toekomst konden vermijden en gingen onze eigen weg. Als gevolg hiervan worden discussies over successen en prestaties vaak gemist. We moeten op elke hoek over ze schreeuwen: maak er reclame voor, laat iedereen zien hoe cool we zijn.
We hebben de noodmaatregelen geregeld, laten we verder gaan.
Wat te doen om een burn-out te voorkomen
Nodig:
- Formuleer duidelijke doelstellingen voor de lange en korte termijn.
- Moedig time-outs van werknemers aan: stuur ze op vakantie, verminder het aantal spoedklussen, overuren, enz.
- Stimuleer de professionele ontwikkeling van medewerkers. Ze hebben een uitdaging nodig. En in omstandigheden van afgemeten ontwikkeling, wanneer processen worden opgebouwd, lijkt er nergens een uitdaging te zijn. Maar zelfs een medewerker die regelmatig een bijeenkomst bijwoont, kan een frisse wind in het team brengen.
- Vermijd onnodige concurrentie. Wee de leider die zijn ondergeschikten tegen elkaar opzet. Hij vertelt bijvoorbeeld aan twee mensen dat ze allebei kandidaat zijn voor de functie van zijn plaatsvervanger. Of de introductie van een nieuw raamwerk: wie zich beter laat zien, krijgt een lekker hapje. Deze praktijk zal leiden tot niets anders dan spelletjes achter de schermen.
- Geef feedback. Dan heb ik het nog niet eens over het formele één-op-één gesprek waarbij je je gedachten ordent, je keel schraapt en de medewerker probeert te vertellen wat hij goed en wat hij slecht heeft gedaan. Vaak wordt zelfs een eenvoudig menselijk bedankje erg gemist. Persoonlijk geef ik de voorkeur aan informele communicatie in een informele setting en geloof dat dit veel effectiever is dan formeel vergaderen volgens de regelgeving.
Wat is raadzaam om te doen:
- Word een informele leider. Zoals ik al zei: dit is heel belangrijk, veel belangrijker en cooler dan formeel leiderschap. Vaak heeft een informele leider zelfs meer macht en beïnvloedingsmethoden dan een formele leider.
- Ken uw medewerkers: wie is waarin geïnteresseerd, wie heeft welke hobby's en familierelaties, wanneer is ze jarig?
- Creëer een positieve omgeving - dit is de sleutel tot creatief werk. Promoot jezelf, laat iedereen zien wat voor leuke dingen je doet.
- Vergeet niet dat uw medewerkers in de eerste plaats mensen zijn met hun eigen sterke en zwakke punten.
Nog een laatste advies: praat met uw werknemers. Maar onthoud dat woorden moeten worden gevolgd door daden. Een van de belangrijkste eigenschappen van een leider is het vermogen om verantwoordelijk te zijn voor zijn woorden. Wees een leider!
Wat te doen als jij verdrietig bent, Ignat?
Het gebeurde zo dat je verdrietig werd Ignat. U begon dit zelf te vermoeden, of uw collega's en familieleden zeiden dat u onlangs bent veranderd. Hoe verder te leven?
De gemakkelijkste en goedkoopste manier is om te vertrekken. Maar het eenvoudigste betekent niet altijd het beste. Je kunt tenslotte niet aan jezelf ontsnappen. En het feit dat je hersenen veranderingen nodig hebben, betekent niet altijd dat je van baan moet veranderen, je moet je levensstijl veranderen. Bovendien ken ik veel gevallen waarin het vertrek de zaken alleen maar erger maakte. Eerlijk gezegd moet ik zeggen dat ik ook de tegenovergestelde gevallen ken.
Als u besluit het bedrijf te verlaten, doe dat dan als een volwassene. Overdracht is belangrijk. Goed uit elkaar gaan. Er is een mening dat het voor bedrijven gemakkelijker is om afscheid te nemen van uitgebrande werknemers dan om op de een of andere manier met een burn-out om te gaan. Het lijkt mij dat dit uit de tijd van de USSR stamde, toen burn-out vooral werd waargenomen in beroepen waarvan de vertegenwoordigers met mensen werken: artsen, leraren, kassiers, enz. Waarschijnlijk was het hiermee echt gemakkelijker, omdat er geen onvervangbare mensen. Maar nu bedrijven vechten voor getalenteerde werknemers en bereid zijn een heleboel voordelen te bieden als ze maar naar hen toe komen, is het verliezen van goede specialisten onredelijk duur. Daarom verzeker ik u dat het voor een normaal bedrijf gunstig is als u niet vertrekt. En als het voor de werkgever gemakkelijker is om afscheid van u te nemen, betekent dit dat uw zorgen over de ‘goedheid’ van het bedrijf terecht zijn en dat u het zonder spijt moet verlaten.
Heb je besloten om een burn-out te bestrijden? Ik heb nieuws voor je, zowel goed als slecht. Het slechte is dat je grootste vijand, die je in deze toestand heeft gebracht, jezelf bent. Het goede is dat je belangrijkste vriend die je uit deze toestand kan halen, ook jijzelf bent. Weet je nog dat je hersenen direct schreeuwen dat je je leven moet veranderen? Dat is wat we zullen doen.
1. Praat met uw manager
Een open dialoog is de sleutel tot het oplossen van eventuele problemen. Als je niets doet, verandert er niets. En als u dit artikel aan uw manager laat zien, wordt het nog eenvoudiger.
2. Concentreer u op wat u vreugde brengt
Allereerst in mijn persoonlijke leven, buiten het kantoor. Niemand behalve jijzelf weet wat goed voor je is en wat slecht is. Doe meer dingen waar je blij van wordt en doe dingen weg die je verdrietig maken. Lees het nieuws niet, verwijder de politiek uit je leven. Bekijk je favoriete films, luister naar je favoriete muziek. Ga naar plaatsen die je leuk vindt: naar het park, naar het theater, naar de club. Voeg de taak “Doe iets leuks voor je geliefde” toe aan je agenda (voor elke dag!).
3. Rust
Op vakantie gaan. Stel een herinnering in op uw telefoon, smartwatch of computer om gedurende de dag regelmatig een pauze te nemen. Ga gewoon naar het raam en kijk naar de kraaien. Geef je hersenen en ogen rust.
- Het trainen van onze capaciteiten – fysiek of mentaal – gaat over zoveel doen als je kunt en nog een beetje meer. Maar dan moet je zeker rusten - dit is de enige manier waarop vooruitgang mogelijk is. Zonder rust traint stress je niet, maar doodt je.
- De regel werkt heel goed: verlaat het kantoor - vergeet het werk!
4. Verander je gewoonten
Maak een wandeling in de frisse lucht. Loop de laatste halte naar uw huis en kantoor. Overgiet jezelf met koud water. Stoppen met roken. Verander de gewoonten die je al hebt gevormd: je brein wil het!
5. Creëer een dagelijkse routine
Dit maakt het gemakkelijker om veranderingen te controleren en te stimuleren. Zorg voor voldoende slaap: bioritmen zijn belangrijk. Ga op dezelfde tijd naar bed en sta op (het zal je verbazen dat je op deze manier beter slaapt dan wanneer je tot de ochtend gaat uitgaan en dan naar je werk gaat).
6. Oefening
Sinds onze kindertijd zijn we bekend met de uitdrukking ‘een gezonde geest in een gezond lichaam’, wat waarschijnlijk de reden is dat we er niet genoeg aandacht aan besteden. Maar het is waar: lichamelijke gezondheid is zeer sterk verbonden met geestelijke gezondheid. Daarom is sporten belangrijk en noodzakelijk. Begin klein: besteed 's ochtends vijf minuten aan beweging.
- Trek jezelf drie keer omhoog aan de horizontale balk en werk geleidelijk omhoog tot vijf keer.
- Begin 's ochtends met 15 minuten joggen.
- Schrijf je in voor yoga of zwemmen.
- Stel gewoon geen doel om een marathon te lopen of Olympisch kampioen te worden. Je zult haar zeker overweldigen en in de steek laten. Begin klein.
7. Maak een to-do-lijst
Dit levert uitstekende resultaten op: van het feit dat u niets vergeet, tot het feit dat u zich niet zo moe voelt als een hond, ook al heeft u niets gedaan.
- Checkboxing is op zichzelf rustgevend. Iemand in een staat van burn-out streeft naar stabiliteit. Het is erg motiverend om een lijst met dingen die je moet doen voor je te zien en deze geleidelijk als voltooid te markeren.
- Begin gewoon weer klein: een te grote lijst met te omvangrijke taken zorgt ervoor dat je gaat twijfelen aan je eigen kunnen en stopt met waar je aan begonnen bent.
8. Zoek een hobby
Bedenk wat je als kind wilde proberen, maar geen tijd had. Begin met schilderen, muziek maken, hout branden of borduren. Leren koken. Ga jagen of vissen: wie weet spreken deze activiteiten u wel aan.
9. Gebruik je handen
Maak uw appartement schoon. Veeg de ingang. Verzamel afval uit de speeltuin. Repareer een lockerdeur die al een tijdje los hangt. Hak brandhout voor de grootmoeder van je buurman, graaf een tuin in je datsja. Maak een bloembed in je tuin. Voel je moe en ga lekker slapen: je hoofd zal leeg zijn (geen negatieve gedachten!) en je zult merken dat naast de fysieke vermoeidheid ook de psychologische vermoeidheid verdwenen is.
De carrot and stick-methode, die ik aan managers heb aanbevolen, wordt in de Engelse literatuur ‘stick and carrot’ genoemd. De betekenis is hetzelfde: beloning voor correct gedrag en bestraffing voor onjuist gedrag.
Deze methode heeft één groot nadeel: het werkt niet goed als er geen trainer in de buurt is. En bij gebrek aan regelmatige training verdwijnen alle verworven vaardigheden geleidelijk. Maar het mooie is dat deze methode op jezelf kan worden toegepast. Je kunt het zo waarnemen: het intelligente Systeem 2 traint het onredelijke Systeem 1. Het werkt echt: beloon jezelf voor het doen wat gepland was.
Toen ik bijvoorbeeld naar de sportschool ging, had ik echt geen zin om 's ochtends op te staan en stukken ijzer te gaan dragen. Ik denk dat dit voor velen bekend is. Dus stelde ik mezelf een voorwaarde: ik ga naar de sportschool, en dan sta ik mezelf toe om naar het badhuis te gaan. En ik ben echt dol op het badhuis. Dus ik raakte eraan gewend: nu word ik gedreven om zelfs zonder badhuis naar de sportschool te gaan.
Als alles wat ik heb opgesomd je overweldigend lijkt en je niet de wens hebt om het op zijn minst te proberen, dan moet je onmiddellijk naar een arts gaan. Uw toestand is waarschijnlijk te ver gegaan. Houd er wel rekening mee dat de dokter u geen magische pil zal geven waardoor u zich onmiddellijk beter voelt. Zelfs in dit geval zult u het werk zelf moeten doen.
Voor de toekomst: leer ‘nee’ zeggen en luister naar wat anderen te zeggen hebben. Bedenk dat cognitieve vervormingen ons er vaak van weerhouden het echte beeld van de wereld te zien, net als iedereen om ons heen. Vergeet uw hyperverantwoordelijkheid en uw perfectionisme. Bedenk dat u niemand iets verschuldigd bent. Maar niemand is jou ook iets verschuldigd.
Ik spoor je op geen enkele manier aan om alles uit de kast te halen en nu meteen te beginnen met het maken van games. Het punt is dat doen wat je wilt niet hetzelfde is als niet doen wat je niet wilt. Denk de volgende keer dat je iets doet wat je niet leuk vindt: hoe ben je überhaupt in deze situatie terechtgekomen?
Misschien had je op een gegeven moment ‘nee’ moeten zeggen?
Misschien probeer je het probleem tot een ideale oplossing te brengen, die alleen voor jou ideaal is, in naam van enkele idealen die je voor jezelf hebt gecreëerd?
Misschien doe je het omdat het ‘moet’ en omdat iedereen het doet? Pas in het algemeen op voor het woord ‘moeten’. Aan wie heb ik het te danken? Waarom zou ik? Heel vaak schuilt er achter dit woord iemands manipulatie. Ga naar een dierenasiel. Je zult gewoon versteld staan van het besef dat iemand gewoon van je kan houden. Niet omdat je toffe projecten doet. Niet omdat het je lukt om ze op tijd te doen. Maar simpelweg omdat jij jij bent.
Trieste Ignat is dichterbij dan het lijkt
Misschien heb je een vraag: waar heb je dit allemaal vandaan, zo zakelijk?
En ik zal je vertellen: dit is mijn ervaring. Dit is de ervaring van mijn collega’s, mijn ondergeschikten en mijn managers. Dit zijn de fouten en prestaties die ik zelf heb gezien. En de oplossingen die ik voorstel werken echt en zijn in verschillende situaties in verschillende verhoudingen gebruikt.
Toen ik dit probleem tegenkwam, beschikte ik helaas niet over de gedetailleerde instructies die u nu heeft. Als ik het had, zou ik waarschijnlijk veel minder fouten maken. Daarom hoop ik echt dat deze instructies u zullen helpen om niet op deze hark te stappen.
Beste Ignat!
We zijn aan het einde van het verhaal gekomen en ik wil u persoonlijk aanspreken.
Onthoud dat dit jouw leven is. Jij en alleen jij kunt het verbeteren. Jij bent de meester van je emotionele toestand.
De volgende keer dat ze je vertellen: “Glimlach! Wat ben je aan het doen? Het is nog steeds goed!”, wees niet boos en geef jezelf niet de schuld dat je geen plezier hebt.
Alleen jij kunt beslissen wanneer je verdrietig moet zijn en wanneer je moet glimlachen.
Wees voorzichtig!
Boeken en auteurs die ik in het artikel noemde:
- Karen Pryor "Grom niet tegen de hond!"
- Daniel Kahneman “Denk langzaam...beslis snel.”
- Maxim Dorofeev "Jedi-technieken".
Meer boeken om te lezen:
- VP Sheinov “De kunst van het overtuigen.”
- D. Goleman ‘Emotionele intelligentie.’
- P. Lencioni “Drie tekenen van een saaie baan.”
- E. Schmidt, D. Rosenberg, A. Eagle “Hoe Google werkt.”
- A. Beck, A. Rush, B. Shaw, G. Emery “Cognitieve therapie voor depressie.”
- A. Beck, A. Freeman “Cognitieve psychotherapie voor persoonlijkheidsstoornissen.”
Links naar artikelen en videoreportages1.
2. -Wikipedia
3.
4.
5.
6.
7.
8. -Wikipedia
9. -Wikipedia
10. -Wikipedia
11.
12.
13.
14.
15.
16.
Bron: www.habr.com