Onlangs werd, geheel per ongeluk, op aanraden van een goed persoon een idee geboren: om aan elk artikel een korte samenvatting toe te voegen. Geen samenvatting, geen verleiding, maar een samenvatting. Zodanig dat je het artikel helemaal niet kunt lezen.
Ik heb het geprobeerd en vond het erg leuk. Maar het maakt niet uit - het belangrijkste is dat de lezers het leuk vonden. Degenen die al lang geleden waren gestopt met lezen, kwamen terug en noemden mij een grafomaan. En een andere goede persoon adviseerde mij om voor elk oud artikel een samenvatting te schrijven. Ik stemde ermee in en nu schrijf ik terloops deze korte verhalen. Ik noemde ze korte broeken.
Ik breng verschillende van dergelijke korte films onder uw aandacht, gebaseerd op verschillende publicaties. Misschien vind je iets nuttigs voor jezelf.
De kat stierf, de staart kwam eraf
Vergaderingen verlopen vaak zonder resultaat. Ze kwamen bij elkaar, praatten en gingen hun eigen weg.
De resultaten of producten van de vergadering zijn beslissingen. Daarom bestaan ze meestal niet. En als dat wel zo is, is het niet altijd van goede kwaliteit.
Als de bijeenkomst beperkt is in de tijd en er moet een besluit worden genomen, dan is (het besluit) van slechte kwaliteit.
Als de vergadering niet beperkt is in de tijd en duurt totdat er een besluit is genomen, wordt elk besluit genomen zolang de vergadering eindigt.
Als er tijdens een vergadering een besluit wordt bedacht, wordt het geaccepteerd – simpelweg omdat het brein waardeert wat het heeft bedacht.
Het inzicht in de slechte kwaliteit van de oplossing zal later komen, maar het zal te laat zijn.
Om een effectieve beslissing te nemen, is het beter om niet deel te nemen aan de discussie, maar in stilte te observeren.
Ten eerste zullen de hersenen niet bezig zijn met het bedenken van antwoorden.
Ten tweede is er geen druk om een beslissing te nemen.
Nadat de vergadering voorbij is, kunt u er rustig over nadenken en een beslissing nemen. Het zal van hogere kwaliteit zijn.
De sleutel is om tijdens de vergadering te zwijgen en te luisteren. Zodat anderen zich geen zorgen maken, zeg dat dit een bewust standpunt is.
→
Latente parasieten
Fundamenteel zijn er twee benaderingen voor het stellen van doelen en het monitoren van de uitvoering: parasitair en symbiotisch.
De symbiotische benadering is ervoor te zorgen dat het probleem wordt opgelost.
De parasitaire benadering is ervoor te zorgen dat het probleem NIET wordt opgelost.
De symbiotische aanpak is eenvoudig en duidelijk, maar moeilijk te implementeren. Daarom is het zeldzaam.
De taak is zo gesteld dat alles duidelijk is: doelen, middelen en beperkingen.
Controle wordt uitgevoerd zodat het probleem nauwkeurig wordt opgelost.
De symbiotische aanpak is om (bovendien) een deel van de verantwoordelijkheid voor het oplossen van het probleem bij de regisseur te laten.
De parasitaire aanpak is sierlijk en slim, maar eenvoudig te implementeren. Daarom komt het vaak voor.
De taak is zo gesteld dat niets duidelijk is. Hoe minder duidelijk, hoe beter.
Het is raadzaam om helemaal geen controle uit te oefenen.
Er ligt geen verantwoordelijkheid bij de taakregisseur; de hele "aap" wordt op de nek van de artiest getransplanteerd.
Het doel van de parasitaire benadering: manipulatie, emotioneel leed, zelfbevestiging. Daarom wordt het vaak aangetroffen in het werk van mentoren met beginnende werknemers.
Beter is natuurlijk een symbiotische aanpak.
→
Afmetingen versus illusies
Als je het proces en de resultaten van je activiteiten evalueert zonder metingen, zul je altijd fouten maken.
Beoordeling zonder cijfers hangt af van je humeur. Slecht humeur - het lijkt erop dat u niet goed werkt. Een goed humeur is het tegenovergestelde.
Op deze manier kun je een week lang slecht zitten en werken, en op vrijdag kun je uitstekende resultaten behalen, en het zal lijken alsof de hele week goed is verlopen.
Fundamenteel zijn er twee soorten metrieken: kwantitatief en alternatief (beter bekend bij programmeurs als Boolean).
“Taak op tijd voltooid” is een Booleaanse waarde. Dit is hetzelfde als “Het onderdeel is goed” (een alternatief teken van kwaliteit als ze niet in cijfers kunnen worden gemeten).
"We werken goed", "We vervullen het plan", "Ik ben geweldig" - ook Booleaans.
Het is moeilijk om een controleproces te construeren met behulp van schattingen van het Booleaanse type. Het wordt aanbevolen om zo snel mogelijk over te stappen op kwantitatieve statistieken.
Boolean genereert bureaucratie en formalisme. Het op tijd voltooien van taken kan bijvoorbeeld worden bereikt door de deadlines te verhogen, taken voor uzelf te bedenken en IBD te implementeren.
Om te beheren op basis van Booleaanse indicatoren, moet u veel tijd besteden aan vergaderingen, analyses, enz. Omdat er te weinig informatie is.
Het wordt aanbevolen om zowel het proces als de uitkomst te meten. Dan is het plaatje het meest compleet.
Voor programmeurs wordt de ‘Planning Poker’-methode van Scrum aanbevolen.
→
Dit is Sparta
Stel dat u een programmeur bent en dat u een serieuze taak krijgt. En je denkt dat het niet nodig is om het probleem op te lossen - het is dom en schadelijk.
Typisch gedrag in zo'n situatie: toon de taak in een openbaar veld. Stuur het ter goedkeuring naar de baas, start een intern project, leg het vast in het systeem, enz.
Dit is waar alles kapot gaat. De persoon die de taak heeft gebracht, wil niet als een dwaas worden beschouwd. En zodra ze het publieke veld betreden, zullen ze zichzelf verdedigen.
Het is belangrijk dat een persoon geen gezichtsverlies lijdt, in politieke zin. Het belangrijkste in de politiek is dat je nooit je fouten moet toegeven. U hoeft niets te doen, maar het belangrijkste is dat u geen fouten toegeeft.
Een persoon zal zijn best doen om te bewijzen dat de programmeur een slechterik is, een idioot, een tegenstander van verandering. En de programmeur zal het probleem nog steeds moeten oplossen.
In sommige gevallen regelt iemand alles zo dat de programmeur het probleem helemaal niet oplost. Dan zal de persoon “blank” zijn, en de programmeur zal absoluut “zwart” zijn (hij verzette zich en faalde uiteindelijk).
Er zijn verschillende oplossingen.
De eerste is om een bedrijfsprogrammeur te worden, gerelateerde gebieden te begrijpen en zelf te bepalen wat en hoe je daar kunt automatiseren.
Het tweede is het artikel Chief of Changes. Bijvoorbeeld ontwikkelingsdirecteur.
Ten derde: kom niet opdagen en doe gewoon wat je gezegd wordt.
Ten vierde - The Way of Sparta, snelle afwijzing van beslissingen. Beter bekend als fail fast, fail cheap.
Het belangrijkste is om geen publiciteit te betrekken. Vertel de persoon: laten we niet veel tijd verspillen, laten we een prototype maken en kijken of de oplossing haalbaar is of niet.
Het prototype zal enige tijd in beslag nemen. Als ze succesvol zijn, krijgen ze allebei het hunne: een normale beslissing en politieke punten.
Als het mislukt, raakt niemand gewond. Welnu, mensen zullen de programmeur beter behandelen.
→
surrogaten
Het bedrijfsleven houdt niet van 1C en zijn producten, webontwikkelaars, QMS, boekhouding, economen, ontwikkelingsprojecten, Scrum, TOS, controle, KPI en motivatiesystemen.
Bedrijven houden van verhoogde winstgevendheid als gevolg van automatisering, hogere omzet uit online promotie, verbeterde productkwaliteit, een eenvoudig en begrijpelijk beeld van het bedrijf in cijfers, prognoses van de toestand van het bedrijf, een echte toename van de efficiëntie, snellere projectafronding met 2-4 keer, een meervoudige stijging van de winst en een daling van de voorraden, een nauwkeurig managementsysteem, een duidelijk en begrijpelijk systeem voor het beoordelen van de stand van zaken in het bedrijf, een arbeidsbeoordelingssysteem waarmee u de helft van de managers kunt ontslaan.
Het bedrijfsleven houdt ervan om zakelijke doelstellingen te bereiken. Het bedrijfsleven houdt niet van surrogaten.
Van surrogaat is sprake als je vraagt om een zakelijk doel te bereiken, maar een automatiseringsproject, een website, een stapel papier, een staf onbegrijpelijke medewerkers of onleesbare voetwikkelrapporten ontvangt.
Er is sprake van een surrogaat wanneer het doel onderweg wordt vervangen door een middel om iets te bereiken. En ze vergaten allemaal het doel.
De productie van surrogaten is gebaseerd op drie pijlers: formalisme, geleidelijkheid en wederzijdse verantwoordelijkheid.
Formalisme is de overdracht van doelen op papier met ontbinding. Maar in essentie: de focus van de aandacht verleggen van het grote doel naar de kleine details. Niemand herinnert zich het doel meer - iedereen bespreekt de details.
Geleidelijkheid is een lage overgangssnelheid van doelen naar middelen. In eerste instantie wordt er nog wel eens over het doel gesproken. Maar geleidelijk aan, stap voor stap, wordt het steeds minder genoemd. Totdat de klant het zelf vergeet en verdrinkt in de details.
De wederzijdse verantwoordelijkheid is dat alle opdrachtnemers ongeveer hetzelfde handelen. Er is geen enkele automatiseringstool die de winst daadwerkelijk verhoogt. De klant heeft dus niet echt een keuze.
Wat moeten we doen?
Vermijd surrogaten en de eerste stap naar hun creatie: formalisme. In ieder geval op interne projecten. Stel een doel en praat er voortdurend met de artiest over. Over schaal, middelen, plannen, etc. - Dezelfde. Maar het belangrijkste gaat over het doel.
Anders zal de focus van de aandacht zeker verschuiven en krijg je een ander surrogaat.
→
Jab Klitschko
Er is zo'n bokser - Vladimir Klitschko. Hij heeft een bijzonderheid: het constante gebruik van de prik. Nou ja, dat is het. consistenter dan andere boksers.
De prik houdt de tegenstander voortdurend in spanning en put hem uit.
Belangrijkste kenmerken van de Klitschko-prik: uitvoeringsgemak (relatief natuurlijk) en consistentie.
Veel auteurs zeggen dat voortdurend uitgevoerde, nuttige, maar eenvoudige acties veel voordelen kunnen opleveren.
Ik besloot het ook te proberen. Ik heb een eenvoudig boekhoudsysteem gemaakt - wat heb ik vandaag gedaan.
Het gebeurde in de fabriek. Ik heb prikken gedaan tijdens de lunch (ik heb geen lunch), d.w.z. 1 uur per dag. Deed wat anderen niet doen (ze zeggen dat het tot succes leidt).
Ik zette tests op van een zelflerend systeem, bedacht ideeën voor ontwikkeling, implementeerde de ontwikkelingsideeën van anderen, zette autotasks op, refactorde en optimaliseerde de code.
Elke dag - elke taak uit deze lijst. Eén taak voltooid: knap. Er zijn er meerdere mogelijk.
Er werden gedurende 3 maanden observaties uitgevoerd. Gedurende deze tijd heb ik 30 controles uitgevoerd, 200 ideeën bedacht, 80 ideeën van anderen geïmplementeerd, geautomatiseerde processen voor twee afdelingen gebouwd en drie coole optimalisaties doorgevoerd.
Koel. Welnu, dit is ‘tussenin’. Ik raad het iedereen aan.
→
Flexibel surrogaat
Het woord ‘Scrum’ verwijst naar ten minste twee entiteiten: filosofie en raamwerk.
De filosofie, of aanpak van werken, wordt beschreven in het boek van Jeff Sutherland.
Kader, d.w.z. het algoritme van acties wordt beschreven in een document genaamd Scrum Guide.
Filosofie werd een raamwerk omdat de auteurs van de filosofie er (naar eigen zeggen) geld aan wilden verdienen.
Het raamwerk is sterk vereenvoudigd vergeleken met de filosofie. Het belangrijkste is dat het doel is vereenvoudigd, of beter gezegd is weggegooid.
Het doel van de filosofie: het behalen van resultaten versnellen. Bovendien soms. Het boek bevat voorbeelden van versnelling met 8 keer.
Het doel van het raamwerk: zodat je Scrum hebt. Daar staat geschreven: als je de instructies volgt, heb je Scrum; als je de instructies schendt, heb je geen Scrum.
Het raamwerk impliceert helemaal geen versnelling van het behalen van resultaten.
Mensen die Scrum aanleren of implementeren, werken met het raamwerk. Ze vertellen en implementeren een algoritme dat niet tot andere resultaten leidt dan ‘we hebben nu Scrum’.
Het punt is duidelijk. Filosofie is heel moeilijk te verkopen. Het raamwerk is eenvoudiger.
Een raamwerk is een product. Hij ging, zoals verwacht, door de "inpakking". Het is eenvoudig, begrijpelijk, er is ondersteuning en veel specialisten. Herinnert u zich nergens aan?
Alles is in orde, behalve het resultaat - dat is er niet.
Als de klant niet bekend is met de Scrum-filosofie, dan zal hij heel blij zijn met de implementatie van het raamwerk.
Als de klant bekend is met de Scrum-filosofie, zal hij teleurgesteld zijn over de implementatie van het raamwerk - er zal geen versnelling zijn in het behalen van resultaten.
Het zal cool, modieus en modern zijn, maar er zullen geen zakelijke doelen worden bereikt (behalve het budget besteden aan “iets nieuws”).
Wat moet ik doen? Bestudeer de Scrum-filosofie. Het is gebaseerd op de Japanse filosofie van kwaliteitsmanagement, waarvan de essentie is: meten en eindeloos verbeteren.
Helaas moet je veel nadenken, experimenteren, observeren en, helaas, werken. Als dit je niet bevalt, neem dan het raamwerk.
→
Bron: www.habr.com