Peterkin SV, [e-mail beveiligd]
Introductie
De taak van productieplanning en -beheer is momenteel een van de meest urgente en mysterieuze problemen voor binnenlandse ondernemingen. Enkele succesvolle voorbeelden van IT-toepassingen in de vorm van ERP-systemen, met verouderde traditionele MRP-II of perfecte, maar ‘nerveuze’ APS-algoritmen, spreken meer ‘tegen’ dan ‘voor’; "Lean production" - geïmplementeerd in ons land op een breed front, en voornamelijk op het niveau van 5C, visualisatie, kaizens, enz., biedt bedrijven ook geen echt hulpmiddel voor het plannen en beheren van de productie.
Hieronder vindt u een beschrijving van het productieplannings- en managementsysteem, het meest populaire in de Sovjettijd: het Rodov-systeem, en de heropleving ervan om de productieproblemen van de huidige tijd op te lossen.
Het Novocherkassk Continuous Production Planning System, ook wel bekend als het Rodov-systeem, werd in de jaren 60 van de vorige eeuw gecreëerd. En na korte tijd werd het vrijwillig aanvaard door de overweldigende meerderheid van het meest veeleisende en conservatieve managementpubliek – directeuren en productiemanagers, planners, expediteurs, winkelmanagers (ter vergelijking: neem de wijdverbreide ‘acceptatie’ van ERP-systemen op de werkvloer). tegenwoordige tijd...).
Dit gebeurde vanwege de extreme eenvoud en efficiëntie bij het oplossen van fundamentele productieproblemen: “just in time” productie, “just in kwantiteit”; ritmisch; met minimale kosten; zorgen voor maximale transparantie over wat er gebeurt. De populariteit en prevalentie van het systeem was zo groot dat zelfs nu nog ‘scherven’ van het systeem, bij gebrek aan betere alternatieven, nog steeds worden gebruikt om de productie in veel fabrieken te controleren. Maar ik merk op dat het niet de beste “scherven” zijn en zonder veel effect.
Niettemin kan en moet het Rodov-systeem, althans de belangrijkste elementen ervan, in moderne omstandigheden worden gebruikt. Hoe wordt hieronder besproken. Met een beschrijving van het Rodov-systeem zelf, de componenten, voordelen en beperkingen ervan, en de heropleving ervan met behulp van IT en moderne managementtechnologieën, incl. Lean, T.O.C.
Rodov-systeem
1. Productsamenstelling. Een samenstelling van “gegeneraliseerde” of voorwaardelijk product, een combinatie van alle producten die door de plant worden geproduceerd. In het voorbeeld van de Novocherkassk-fabriek, waar het systeem werd gecreëerd, werd een elektrische locomotief als een "gegeneraliseerd" product genomen, alle mogelijke werden toegevoegd aan dezelfde samenstelling van het product, op de planningshorizon van de modificatie ervan, reserveonderdelen, eenheden en producten geproduceerd volgens hun plannen werden toegevoegd voor samenwerking in andere fabrieken en TNP. Voor complexere gevallen werden dagelijkse kits gebruikt voor voorwaardelijke producten.
Commentaar. Een voorwaardelijk product is niets meer dan een gepland item of toekomstig item van moderne ERP-systemen.
2. Releaseplan voorwaardelijk product - productieschema. Het werd voor een vrij lange periode vastgelegd (op het moment dat het systeem werd gemaakt - voor een jaar, maar met de mogelijkheid van driemaandelijkse wijzigingen) en gepubliceerd in de vorm van voorwaardelijke machines, met hun serienummers vanaf het begin van het jaar of vanaf het begin van de productie, en data die aan elk product zijn gekoppeld – zie rijst. onderstaand.
3. planning. Het cyclische schema van een voorwaardelijk product werd genormaliseerd naar de startdatum van de assemblage:
A. De rantsoeneringscoëfficiënt voor elke werkplaats was verschillend (afhankelijk van de doorlooptijd) en was “Achterstand" in detail.
B. Nadat de achterstand was afgetrokken van het volledige onderhanden werk voor de fabriek, ontving de werkplaats voor elk onderdeel een voorwaardelijk productnummer, gesloten (voltooid).
C. Het doel van de workshop is om met een bepaald ritme te werken, d.w.z. vrijgave van een onderdeel voor een voorwaardelijk product met een vandaag gemonteerd nummer.
Onder de veronderstelling van een uniforme en constante productie van bepaalde conventionele producten gedurende het hele jaar ontving elke werkplaats dus als productieplan een plan voor de productie van eindproducten, uitgedrukt in conventionele producten. In fabrieken die nog steeds proberen het Rodov-systeem in praktijk te brengen, werd en wordt het anders genoemd: "serieel account", "serie", "machinekits", enz.
Commentaar
Laten we de “achterstand” wat gedetailleerder bekijken, omdat In de Russische productietheorie en -praktijk is er waarschijnlijk geen concept meer dat onvoldoende wordt waargenomen – de keerzijde van de populariteit van het Rodov-systeem. ‘Backlog’ is volgens Rodovs idee het niveau van het onderhanden werk, of, preciezer gezegd, uitgedrukt in kwantitatieve termen, de doorlooptijd waarmee elke werkplaats onderdelen moet lanceren om de assemblage tijdig te kunnen voltooien. Maar deze ‘heilige’ betekenis is nu verloren gegaan. De "achterstand" voor productiearbeiders is een bepaald voorraadniveau in consumentenwerkplaatsen, wat nodig is voor laatstgenoemde voor continu gebruik, meestal uit het niets gehaald, of, erger nog, berekend met behulp van de Rodov-methode onder de veronderstelling van een continue en stabiele productie plan. Ja, dat klopt, want continue en ritmische productie! Het niet tijdig uitvoeren van het plan/bestelling/bestellingen, namelijk zodat de consumentenwerkplaats iets te doen heeft, d.w.z. blijf niet stil staan. “Duwen” op zijn slechtst! Maar de ‘achterstand’, zoals Rodov het bedoelde, is niets meer dan het aantal kanban-kaarten in omloop, dat wil zeggen: trekken! Meer details hieronder.
4. lancering. Voor elk van de werkplaatsen (en verdere secties) voor het assortiment onderdelen, een “Kaartindex van evenredigheid.
De “kaartindex van evenredigheid” was een kast bestaande uit drie planken (elke plank is een maand) met cellen, afhankelijk van het aantal dagen in de maand. Boven elke “maand” staan de kalenderdagen van de maand met daaraan gekoppeld een plan in voorwaardelijke items. Elke cel bevat kaarten met onderdelen die door de werkplaats zijn geproduceerd. Elke onderdeelkaart wordt in een cel geplaatst die overeenkomt met het maximale aantal machines dat met dit onderdeel is uitgerust. Bij het produceren van een nieuwe batch onderdelen wordt er een markering op de kaart aangebracht en wordt deze naar rechts in de cel verplaatst met het nummer van de machine waarvoor de nieuwe batch van dit onderdeel de complete set oplevert.
“Proportionaliteitskaartindex” in Rodovs systeem is het belangrijkste, uiterst eenvoudige en visuele object van synchronisatie tussen winkels, winkelbeheer en visualisatie. Ideologisch overeenkomend met het kanban-besturingsbord (merk op dat het Toyota-systeem nog maar net geboren was):
— elke dag beweegt de markering “vandaag” naar rechts;
- kaart (kanban) dichtbij “vandaag” - tijd om te lanceren (kanban wordt overgebracht naar productie), kaart links van “vandaag” - lancering is gestikt.
Commentaar. De ideologie van de proportionele kaartindex is vergelijkbaar met de ideologie van visuele kanban-controleborden:
1) deelkaart - er is een kanban in omloop, met het verschil dat ze niet naar de productie zijn overgebracht, er is alleen informatie overgedragen dat het nodig was om te beginnen met produceren;
2) het aantal kanbans in omloop - er is een "achterstand" in het Rodov-systeem. Of - de mate van onderhanden werk (niet standaard en niet-gestandaardiseerd!) maar alleen afhankelijk van de externe vraag (destijds was de vraag gelijk aan het jaarplan) en van de doorlooptijd in de productie van een specifiek onderdeel.
5. Organisatie van de productie. Informatie over kaarten (over details) dichtbij "vandaag" werd overgedragen aan de meesters van de overeenkomstige secties. De lancering van onderdelen rechtstreeks op de locaties en de taakverdeling onder de werknemers verliep op dezelfde manier als bij het vorige punt.
A. Per sectie zijn lockers geplaatst met elk tien werkplekken (10 artiesten). Elke werkplek (elke werknemer) in de kluis kwam overeen met een plank met een aantal cellen gelijk aan het aantal werkdagen in een maand. Boven elke cel was een productieplan bevestigd, uitgedrukt in voorwaardelijke producten en gebonden aan data (aan cellen). Elke cel bevatte kaarten met gedetailleerde handelingen die aan een specifieke werkplek waren gekoppeld. Het principe van het verplaatsen van deel-operatiekaarten is vergelijkbaar met het principe van het plaatsen van deelkaarten in de winkelproportionaliteitskaartindex.
B. Elke arbeider ging elke avond naar zijn plank, verzon (op zichzelf!) een taak voor zichzelf voor de volgende dag uit kaarten die dicht bij "vandaag" lagen en overhandigde deze aan de voorman. De taak van de voorman was om de werkplek uit te rusten met alles wat nodig is voor de uitvoering van de taak: materialen, gereedschappen, uitrusting, tekeningen.
Commentaar
1. Hetzelfde visuele Kanban-bord op siteniveau, plus 'pull' rechtstreeks door werknemers.
2. Er moet op worden gelet dat een dergelijk schema kan worden gebruikt na het balanceren van de capaciteiten en het rigide toewijzen van onderdelen (routes) aan werkplekken. Nog een parallel met TPS...
6. Boekhouding. Het boekhoudsysteem bestond uit het verzamelen van informatie over de voltooiing van deelbewerkingen, het verplaatsen van onderdelen van werkplaats naar werkplaats en het uiteraard handmatig invoeren van deze informatie in de kaarten voor de boekhouding van deelbewerkingen en onderdelen. Tegelijkertijd was de belangrijkste informatie die op de kaarten werd bewaard geen informatie over inventarissen, maar informatie over het serienummer van het volgende gesloten voorwaardelijke product. Over het algemeen waren boekhoudprocedures “gewoon”, vanuit het oogpunt van implementatie in moderne IT-boekhoudsystemen. Maar deze ‘gewone’ procedures werden in 1961 ontwikkeld!
7. Algemene monitoring het werk van de belangrijkste productieateliers werd uitgevoerd met behulp van één eenvoudige en logische visuele vorm: “Evenredigheidsgrafieken" Het belangrijkste doel is om te laten zien hoe synchroon de belangrijkste productiewinkels en “hulpafdelingen” werken in relatie tot het ritme van de assemblagewinkels. Elke werkplaats moet streven naar “Just-in-Time”-productie, d.w.z. de grijze streep van elke werkplaats, of de conventionele producten die erdoor worden gesloten, moet op “vandaag” rusten. In dit geval is het extreem niet-gesloten product een product dat voor ten minste één onderdeel te weinig personeel heeft in de werkplaats. De vertraging van elke eenheid ten opzichte van “vandaag” wordt geschat in dagelijkse vertragingsposities - Fig. onderstaand.
Genomen uit “Plan-Flow-Rhythm”, A. Rodov, D. Krutyansky. Rostov Boekuitgeverij, 1964.
Voor elke locatie werden vergelijkbare grafieken gemaakt.
8. Het laatste belangrijke element van het systeem is verandering loon en motivatie voor productie synchroon met het montageschema. De veranderingen zijn eenvoudig, maar fundamenteel: de totale loonsom van de werkplaats wordt verlaagd in verhouding tot de dagen achter op schema. Bijvoorbeeld: 1 dag vertraging – 1% reductie. Vervolgens wordt de loonsom van gebieden die achterlopen op schema verlaagd, en vervolgens wordt de loonsom van een specifieke aannemer verlaagd. Een groot voordeel van deze verandering was de eenvoud en visualisatie ervan: zowel ingenieurs als operationele afdelingen van de werkplaats konden op elke dag zien hoeveel ze aan salaris konden verliezen.
Daling van het Rodov-systeem
Het Rodov-systeem, of het Novocherkassk-systeem van continue operationele planning, raakte zeer snel wijdverspreid in de Sovjet-Unie; volgens sommige gegevens gebruikten minstens 1500 bedrijven hetNeem ter vergelijking onze fabrieken die nu MRP-II- of TPS-productiemanagementprincipes gebruiken om de productie te plannen en te controleren!) En dit is niet verrassend, omdat Het Rodov-systeem is gemaakt rekening houdend met de managementkenmerken van onze fabrieken en de kenmerken van de externe vraag. Tegelijkertijd, in een tijd waarin TPS zich nog maar net begon te ontwikkelen, en het moeilijk voor te stellen was over ERP-systemen, bereikte Rodov onafhankelijk de beste Lean-planningsprincipes en bouwde (zonder computer!) de ‘juiste’ ideologie van boekhouding voor moderne ERP. Ja, Rodov heeft niet doelbewust gevochten tegen het nutteloze, maar waar anders zijn er zulke ‘stortingen’ van het nutteloze als bij onregelmatige planning en productie van periode tot periode? “Deposito’s”¸ hebben zelfs nu nog niet hun relevantie verloren.
Maar het Rodov-systeem, als holistisch systeem en gebruikt voor productiebeheer, heeft tot op de dag van vandaag niet overleefd. Het systeem werd ‘aangescherpt’ en werkte onder die omstandigheden buitengewoon effectief: voor gevestigde industrieën, met gestroomlijnde en niet erg snelle processen voor het ontwikkelen en op de markt brengen van nieuwe producten; met een externe, zeer stabiele en zekere vraag. In de context van de post-perestrojka-crisis van industrie en verlies hersens managers en ingenieurs begon het Rodov-systeem precies in de tegenovergestelde richting te werken: tegen de productie in. En hoewel er veel reserves in het systeem waren ingebouwd, was er op dat moment geen ‘nieuwe Rodov’ die het systeem aan de nieuwe omstandigheden kon aanpassen. Maar de omstandigheden zijn inderdaad fundamenteel veranderd.
- De marktvraag verscheen en daarmee ook de onmogelijkheid om een vast en enigszins stabiel productieplan te voorspellen.
- De klant verscheen, met zijn specifieke eisen, en met hem: een uitbreiding van het assortiment eindproducten en hun aanpassingen, de noodzaak om over te schakelen naar kleine series of stukproductie en de productie van aangepaste basisproducten op bestelling.
- Er zijn concurrenten verschenen, incl. Westers en Oosters, met hen, de noodzaak van een snelle verandering in productgeneraties, snelle ontwikkeling en lancering van nieuwe producten op de markt.
- Als gevolg van deze onzekerheden is er een “golf” van aanpassingen en ontwerpwijzigingen
- Als gevolg hiervan is het onmogelijk om een vast conventioneel product voor de vereiste planningshorizon te bepalen, een productieplan voor conventionele producten te formuleren en aan specifieke data te koppelen.
Onder de gewijzigde omstandigheden leidde het werken volgens het Rodov-systeem ertoe dat 90% van de gekochte/geproduceerde reserves in de magazijnen/werkplaatsen van MTS terechtkwam, wat voor velen een fatale bijdrage leverde aan de “activa”-items van de balansen, met het gelijktijdig mislukken van de deadlines voor de uitvoering van bestellingen.
Commentaar. De ‘achterstanden’ van het Rodovskaja-systeem zijn zo diep geworteld in de hoofden van onze productiearbeiders dat zelfs nu nog veel fabrieken proberen te standaardiseren, creëren, ‘achterstanden’ in de productie op te sporen, ‘tot aan de basis te werken’, ‘de reeksen te sluiten’. , stempel onpersoonlijke machinekits naar de PDO/PROSK-montagemagazijnwerkplaatsen En de binnenlandse ‘wetenschap’ van productiemanagement gaat nog steeds door met het produceren van leerboeken (en blijkbaar kennis) met de collectieve titel ‘Beheer van de (moderne) productie’, waarin reserves en methoden voor de berekening ervan een grote rol krijgen.
Nogmaals: de “achterstand” van het Rodov-systeem is geen achterstand, het is geen werk in uitvoering-standaard, een minimumsaldo. Dit is de gekwantificeerde doorlooptijd van een specifiek onderdeel, berekend om erop vooruit te lopen en het ‘just in time’ te leveren voor montage!
Het was in deze tijd, nadat ze hadden verloren wat ze hadden en zonder iets nieuws te creëren, dat de productieplanningssystemen stierven en nog steeds niet zijn verschenen in de overgrote meerderheid van onze fabrieken, vooral niet in de traditionele, post-Sovjetfabrieken. In plaats daarvan: iemand probeert zichzelf in het Procrustean-bed van MRP-II te wurmen met behulp van ERP-systemen, iemand kijkt met jaloezie naar Kanban en de just-in-time managementmethode, zich realiserend dat dit niet kan worden bereikt, iemand is niet altijd zonder succes, probeert te beheren met behulp van hun eigen systemen, heeft iemand – dit zijn tot nu toe de meerderheid – het volledige beheer aan de verkoopafdeling en de werknemers – voor laatstgenoemden – gegeven via stukloon.
Rodov-systeem. Tweede geboorte.
Maar de situatie, incl. markt, veranderend. Nu succesvolle ondernemingen, incl. staatsbedrijven hebben een stabiele vraag naar hun producten en kunnen niet alleen voor morgen leven. De verspreiding van Lean-ideeën en de strijd om efficiëntie leiden ertoe dat ondernemingen zich beginnen te concentreren op het produceren van alleen die producten waarin ze het meest competent zijn. En hoewel het aantal aanpassingen niet kleiner wordt, zijn dit in ieder geval geen ‘ijzers en helikopters’ meer.
En als het Rodov-systeem zo ingenieus is, en ik durf te zeggen dat dat zo is, waarom zouden we het dan niet updaten en gebruiken om bepaalde soorten productie te beheren? Bovendien heeft Rodov er behoorlijk wat ontwikkelingsreserves in opgenomen, incl. mogelijkheid van gebruik in een staat van grote instabiliteit van de interne en externe productieomgeving.
Hieronder vindt u de ontwikkeling van het Rodov-systeem, met de uitbreiding van de mogelijkheden ervan met IT-technologieën en Lean/TOC-tools.
1. Voorwaardelijk product. Van een voorwaardelijk product, in de traditionele zin, zul je moeten blijken. In plaats daarvan is er een made-to-order (made-to-order) product, met een eigen specifieke aangepaste structuur. Ofwel, ofwel tegelijkertijd (dit hangt af van de configuratie van de vraag en de producten die door de onderneming worden vervaardigd), kan worden gedefinieerd en gebruikt als een voorwaardelijk product en dagelijkse set (dagelijkse editie) of tactische kit. Die. een product (groep producten) dat dagelijks of volgens een voor een bepaalde onderneming gespecificeerde cyclus wordt geproduceerd.
2. Zoals productieschema Er zal een schema zijn voor de verzending van bestellingen: een bestelling (product op bestelling) plus een gereedheidsdatum. Of een dagelijkse (takto)kit gekoppeld aan de datum van gereedheid.
3. De volgende verbeteringen – “grondwerk" We weigeren achterstanden in te lopen en het releaseschema te normaliseren naar de startdatum van de montage. We vervangen ze door dynamisch (d.w.z. permanent) анированием, waarvan de belangrijkste taak is het berekenen van de dynamische doorlooptijd (bij het plannen rekening houdend met beperkingen), het releaseschema en de lancering. Er was vrijwel geen planning in het Rodov-systeem, omdat externe en interne omstandigheden veranderden langzaam. Daarom was het, nadat de stream was geïnstalleerd, de belangrijkste taak om deze te ondersteunen en te monitoren. De huidige situatie is anders. De situatie, zowel intern als extern, verandert, en zeer snel. En (her)plannen moet elke dag gebeuren. Welke software en hardware doen het heel goed.
Het concept van planning hangt af van de zakelijke behoeften van elke onderneming, maar de algemene elementen zijn ongeveer als volgt.
A. Elk element van het productieschema - een bestelling (op bestelling gemaakt product) wordt afzonderlijk gepland, vanaf het eindproduct, "naar beneden" en "naar links", volgens de specificatie en het cyclische montageschema. Met behoud van de verbinding van elk onderdeel, samenstel of werkstuk, met de kopvolgorde (zie onderstaande figuur). In dit geval kan elke werkplaats de volgorde zien waarvoor ze onderdelen moeten produceren, en omgekeerd ‘ziet’ elke bestelling hoe specifieke onderdelen ervoor worden geproduceerd. Dit is een “richtlijn” (volgens klantorders) productieplan.
Commentaar op capaciteitsboekhouding. Afhankelijk van de kenmerken van de onderneming wordt er tijdens de planning mogelijk geen rekening gehouden met capaciteit (in dit geval wordt de takttijd berekend voor productgroepen en wordt de capaciteit uitgebalanceerd voor takt, inclusief Lean-tools), of wordt er bij de planning rekening gehouden met de beschikbare middelen. , gebruik makend van, incl. optimalisatie-algoritmen.
B. In het geval van de release van hetzelfde type product en een quasi-stabiel productieschema, is het mogelijk om “achterstanden” te beheren door een uittrekbaar lanceringsprogramma te organiseren met behulp van elektronische kanbans. Dit is een implementatie van het “pull-pull” planningsschema, verbeterd door de “drum-buffer-rope” en TOC-kleursignaleringsalgoritmen. Zie afb. onderstaand.
4. Kaartindex van evenredigheid. Na automatische planning (of na het automatisch genereren van “kanban” voor lancering om het tussenmagazijn aan te vullen), ontvangt elke werkplaats/locatie/werkplek zowel een productieplan als een lanceringsplan voor specifieke onderdelen voor specifieke bestellingen – een “proportionaliteitskaart” in elektronische vorm (lancering - zie hieronder). Om de lancering van meer dan de vereiste hoeveelheid te beperken (vooral relevant in het geval van stukwerklonen), is het lanceringsplan slechts gedurende een vaste periode “open” voor elke werkplaats/ruimte – het “lanceringsvenster” – gedefinieerd voor elke werkplaats/ruimte. werkplaats/ruimte. Bij het automatisch genereren van pull-signalen wordt het lanceringsplan alleen beperkt door de kanban die is gegenereerd voor de aanvulling van het tussenliggende magazijn. In deze “elektronische archiefkast” wordt de rol van “productkaart” gespeeld door een elektronische “kanban”-kaart, gedrukt (met een streepjescode) en die zowel een signaal is om te lanceren als een begeleidend document en een analoge (of volledige correspondentie) van de routekaart.
5. Organisatie van de productie. In het beste geval kan het op dezelfde manier worden geïmplementeerd als het Rodov-systeem: voor elke werkplek/melkbeurt van elke werknemer wordt een startplan gegenereerd en elektronisch gepubliceerd. Het lanceringsplan is vergelijkbaar met het hierboven gepresenteerde plan, maar met een indicatie van deeloperaties (of - site-invoer, dat wil zeggen - groepen operaties), met een kleursignaal van productiegereedheid (beschikbaarheid van een technisch proces / CNC-programma, gereedschappen, apparatuur, materialen/werkstukken of halffabrikaten bij vorige paragraaf). Vervolgens drukt de voorman van de locatie of de uitvoerder rechtstreeks de kanban af (of, de Sovjet-analoog van kanban - een routekaart) van de beschikbare versie volgens het startvenster en de beschikbaarheid, en begint de productie. In deze versie wordt “Launch by werkplaats” gepubliceerd op een platte monitor van de werkplaats/locatie, of, met behulp van touchscreens, naar analogie met betaalterminals voor mobiele en nutsvoorzieningen in supermarkten. In dit laatste geval krijgt de werknemer via zijn magneetpas toegang tot zijn gegevens.
6. Boekhouding lancering-vrijgave, verantwoording van bewerkingen (indien absoluut noodzakelijk); verdere verplaatsing van onderdelen over secties/winkels wordt uitgevoerd met behulp van barcodes, het scannen van kanbans of routekaarten die door de sectie gaan. Of/en - via informatie-invoer door de kapitein/uitvoerder/controleur van BTK via “betaalterminals”. Dit verlaagt de arbeidskosten voor de boekhouding aanzienlijk en zorgt voor een hoge efficiëntie en betrouwbaarheid van informatie over de implementatie van het productieplan als geheel - op het moment dat informatie wordt ingevoerd, wordt de “dekking” van bestellingen/fietssets automatisch berekend met visualisatie van informatie over “Launch” (zie hierboven) en “Synchroniciteit” (zie hieronder). Ook ziet elke artiest in dit geval onmiddellijk wat er tijdens de dienst is gedaan, en dus het geld dat gedurende de dag is verdiend (in het geval van een voltooid of op tijd gebaseerd bonusbetalingssysteem).
7. controle.
A. Elke dag wordt, gebaseerd op het feit dat de productietaken zijn voltooid, een "berekende" versie van het productieplan gevormd, volgens het principe: feit + resterend volume (tijd) van het werk.
B. Het ‘proportionaliteitsschema’, het is ‘Synchroniciteit’, het belangrijkste instrument voor het monitoren van de werkcyclus van workshops, is opgebouwd door een vergelijking van de ‘richtlijn’ en het ‘berekende’ plan van het ‘evenredigheidsschema’ (hieronder).
C. En als subtieler hulpmiddel voor algemene analyse van benodigdheden, incl. en elkaar, interne leveranciers van de productietoeleveringsketen - “Leveranciersstatus”.
Conclusie
Dit systeem, het Planning- en Monitoringsysteem genaamd, is gedurende meerdere jaren door ons team ontwikkeld en heeft in 2009 een volledige vorm en methodologie gekregen. Het jaar daarop herontdekten we, in onze voortdurende zoektocht naar betere oplossingen voor problemen met de productieplanning, het Rodov-systeem. Vervolgens hebben we het concept uitgebreid met de principes van lancering en monitoring: “Lancering” (“Proportionaliteitskaart”), winkel en wijk, “Synchroniciteit” (“Proportionaliteitskaart”). Gedurende deze tijd werd het beschreven concept met succes geïmplementeerd, zowel bij voormalige seriematige fabrieken als bij nieuwe: NAZ im. VP Chkalov en KnAAZ vernoemd naar Yu.A. Gagarin ("Sukhoi"), KVZ ("Russische helikopters"), "GSS" (in termen van planning en monitoring van het aanbod en de multi-level supply chain) en enkele anderen. De eerste daarvan gebruikte actief het Rodov-systeem.
De praktijk heeft uitgewezen dat het bovenstaande concept van planning en monitoring, met elementen van het Rodov-systeem, nieuw begrepen en gebaseerd op nieuwe managementmethoden, snel kan worden geïmplementeerd en met succes kan worden gebruikt voor de meest complexe industrieën. Voor eenvoudiger oplossingen zal de oplossing eenvoudiger, sneller en idealiter “rechtstreeks uit de doos” zijn (we zijn nu op weg naar dit doel). En bovendien kan het heel goed door de ondernemingen zelf worden geïmplementeerd, net als het oorspronkelijke Rodov-systeem. Maar de rem hier is traditioneel de aanwezigheid van een klant in de onderneming met macht en begrip, de aanwezigheid van hersens en goede ambities op het middenmanagementniveau, en, meest recentelijk, het algemene niveau van de productiecultuur. De eerste twee voorwaarden zijn noodzakelijk en voldoende voor succes, de laatste bepaalt het moment van de transitie naar een nieuw systeem.
Helaas is het niveau van het eerste, tweede en derde momenteel veel lager dan het niveau dat Rodov en Krutjanski in 1961 (tussen de regels) beschreven. Velen van hen hebben natuurlijk nieuwe apparatuur, maar er is een ernstig gebrek aan hersens en competente managers. Net zoals er een gebrek is aan een triviale productiecultuur, van het bijhouden van productsamenstellingen en basisboekhouding in magazijnen/in de productie tot methoden van werkplaats- en algemeen productiemanagement. Laten we hopen en in deze richting werken dat deze situatie ten goede zal veranderen. Inclusief de heropleving van de hierboven beschreven methoden.
Bron: www.habr.com