Op een dag waren ze in de fabriek waar ik werkte als IT-directeur rapporten aan het voorbereiden voor een regelmatig evenement. Het was noodzakelijk om indicatoren te berekenen en te verstrekken volgens de uitgegeven lijst, waaronder personeelsverloop. En toen bleek dat het voor mij gelijk was aan nul.
Ik was de enige onder de leiders en trok daarmee de aandacht op mezelf. Nou, ik was zelf verrast: het blijkt dat wanneer werknemers je niet verlaten, het vreemd en ongebruikelijk is.
In totaal heb ik 7-10 jaar als manager gewerkt (ik weet niet precies welke periodes ik hier moet opnemen), maar er was nul omzet. Niemand heeft mij ooit verlaten, ik heb nooit iemand eruit gezet. Ik was net aan het typen.
Nul-omzet als maatstaf is nooit mijn doel op zich geweest. Maar ik probeer ervoor te zorgen dat de inspanningen die in mensen worden geïnvesteerd, niet verloren gaan. Nu zal ik je ongeveer vertellen hoe ik het zo voor elkaar krijg dat mensen niet weggaan - misschien vind je iets nuttigs voor jezelf. Ik pretendeer niet het onderwerp volledig te behandelen, omdat... Ik baseer mij uitsluitend op persoonlijke ervaringen. Het is heel goed mogelijk dat ik alles verkeerd doe.
Verantwoordelijkheid van de beheerder
Ik heb altijd geloofd dat de mislukkingen van een ondergeschikte de mislukkingen van zijn leider zijn. Daarom glimlach ik altijd als ik tijdens een vergadering een baas zijn ondergeschikten hoor uitschelden.
Als ik leiding geef aan iemand en hij presteert niet goed, dan doe ik iets verkeerd, en het is mijn taak om hem op het niveau te brengen dat ik nodig heb. Nou ja, dat is het. Ik moet erover nadenken hoe ik van hem een man kan maken, en niet van hem.
Ik ben meerdere keren over dit punt gestruikeld. Een man komt naar mij toe en wil over een maand stoppen. Ik vraag: wat ben je aan het doen? En hij, ik voldoe niet aan de eisen. Ik zeg: wat maakt het jou uit? Nou, zegt hij, ik ben slecht, ik zou ontslagen moeten worden.
Ik moet uitleggen dat als het niet goed werkt, er iets mis is met mijn besturingssysteem, en ik zal het veranderen. Maar hij moet zich geen zorgen meer maken en gewoon werken. Ik bedenk wel iets.
Rekening houdend met individuele kenmerken
Het klinkt oubollig, maar ik gebruik het. Mensen zijn heel verschillend, en daar moeten we gebruik van maken. De ene is een goede ontwikkelaar en heeft privacy nodig. Geweldig, hier zijn je koptelefoons en in de verre hoek, je ontvangt je taken per post. De andere persoon houdt van praten en weet mensen voor zich te winnen - prima, verwijder de vereisten en lever de taken in.
De derde denkt traag: oké, hij kan niets doen aan de ondersteuningslijn. De vierde heeft 8 van de 10 in de “Geluk”-indicator - wat betekent dat je de domste taken krijgt. De vijfde persoon heeft geen abstract denken ontwikkeld en kan geen oplossing in zijn hoofd bedenken - geweldig, laten we een Koreaans ontbijt gebruiken.
Nou, enz. Er was een tijd dat ik iedereen met dezelfde kwast probeerde te schilderen - dat werkte niet, het veroorzaakte interne weerstand. Iedereen wil zichzelf zijn.
Mensen in medewerkers
Ik probeer altijd mensen in medewerkers te zien en met mensen te praten, niet met medewerkers. Dit zijn totaal verschillende entiteiten.
Een medewerker moet een plan volgen, zich op een bepaalde manier gedragen, naar bedrijfsevenementen gaan, enz.
Een persoon moet een hypotheek betalen, een kind tijdens werkuren naar de training brengen, in zijn vest huilen, meer geld krijgen, zelfvertrouwen krijgen en nadenken over de toekomst.
Het is met de persoon met wie ik probeer te werken, en niet met zijn projectie op bedrijfsnormen.
Bevrijding van het werk
Vreemd genoeg hebben veel mensen dit probleem: je krijgt geen vrije tijd van je werk, vooral als het systematisch moet gebeuren. Of je moet het later afwerken, of je moet op eigen kosten op vakantie gaan, of je moet een individueel schema afstemmen.
En ik heb zelf kinderen die de hele tijd naar een of andere training gaan. En al vier jaar lang heb ik nooit de hele dag gewerkt.
Hetzelfde doe ik met mijn medewerkers. Er was een man wiens kind naar een logopedie-kleuterschool ging, en hij moest daar vóór 17 uur opgehaald worden - wat jammer, laat hem elke dag een uur eerder vertrekken. Nou, er zijn allerlei dingen om naar het ziekenhuis te gaan, naar de kerstboom van school, om weg te rennen om een verzekering te kopen - helemaal geen probleem.
Vreemd genoeg heeft niemand er ooit misbruik van gemaakt. En ze worden zeer gewaardeerd.
Bedrijfswaarden en normen
Het kon me niets schelen van de hoge klokkentoren. Ik geloofde altijd in deze onzin toen ik op het eerste kantoor werkte, maar toen besefte ik dat het onzin was. Hoe de winkels zijn ingericht: de ene is blauw, de andere is rood, in een derde geven ze je worst om te proberen, in een vierde is er vers brood. Ik zou niet met mijn volle verstand naar een winkel gaan alleen maar omdat het rood is?
Het maakt mij niet uit, en ik adviseer mijn ondergeschikten. Natuurlijk zal ik het niet verbieden als iemand een hoge behoefte heeft om ergens bij te horen en wil deelnemen aan de productie van een musical, maar ik zal het ook niet steunen.
bescherming
In de regel vereist het beschermen van bedrijfswerknemers bescherming tegen het bedrijf zelf. Bijvoorbeeld vanuit de bureaucratie. Als iedereen gedwongen wordt een rapport te schrijven, dan probeer ik mijn mensen hiervan te redden, soms neem ik dit rapport op mij.
Soms moet je jezelf beschermen tegen mensen - managers, klanten, andere bazen, enz. Programmeurs zijn vaak introverte mensen en hebben weinig ervaring met vloeken op kantoor, dus ik draag het conflict over aan mezelf en probeer het op de een of andere manier op te lossen.
verdiensten
Er is een probleem met programmeurs: het is niet altijd duidelijk waarvoor ze worden betaald. Daarom is het moeilijk om ze meer te laten betalen. Maar ik probeer het.
Meestal ga ik door met het veranderen van het motivatiesysteem - ik bedenk er een zodat ik meer kan verdienen door meer moeite te doen of door de efficiëntie te vergroten. Die. Iedereen heeft één motivatiesysteem, maar de mijne heeft een ander. Vervolgens vragen ze andere afdelingen om met een motivatiesysteem te komen als ze de effectiviteit van het programmeersysteem zien.
Werken na sluitingstijd
Ik haat het om buiten kantooruren te werken. Daarom raad ik iedereen sterk aan dit niet te doen. In de fabriek was dit de basis voor voortdurende conflicten met andere managers.
Ze zijn eraan gewend hun mensen na het werk achter te laten en ze in het weekend mee uit te nemen. Ze hebben zondag een programmeur nodig - ze komen en eisen die. En ik verzend. Ik zeg dat het domme herten zijn, omdat ze hun werk niet zo kunnen plannen dat het in een werkdag van acht uur past.
manipulatie
Iedereen kan worden gemanipuleerd, inclusief een leider. Ik vind het walgelijk. Daarom stop ik met elke poging om mij te manipuleren.
Ik heb nooit favorieten, lelijke eendjes, rechterhanden of favorieten. En iedereen die dat probeert te worden, krijgt een lezing over manipulatie.
doelen
Ik vul altijd de doelstellingen die het bedrijf stelt aan of vervang deze volledig. Mijn einddoel is altijd hoger en breder.
Eerlijk gezegd zijn in geen enkel bedrijf de doelstellingen van medewerkers goed geformuleerd. Er zijn enkele algemene uitspraken die niets betekenen en daarom niet motiverend zijn.
En ik heb ambitieuze gezet. Nou ja, zoiets als het verdubbelen van je productiviteit.
Persoonlijke doelen
Ik probeer ieders persoonlijke doelen te achterhalen en hen te helpen deze door middel van werk te bereiken. Doorgaans houden de persoonlijke doelen van programmeurs op de een of andere manier verband met hun beroep, of kunnen ze met behulp daarvan worden gerealiseerd.
Als iemand bijvoorbeeld baas wil worden, help ik hem. Nu heb ik daadwerkelijk een stageprogramma geopend, een sandbox voor managers - ik geef eenvoudigweg een deel van het team aan het management, help, en bij normale resultaten krijgt de persoon het team permanent tot zijn beschikking.
Gedwongen ontwikkeling
Ik dwing je om te ontwikkelen. Gebaseerd op het feit dat ik ontwikkeling alleen door oefening erken, krijgt een persoon eenvoudigweg taken die moeilijk voor hem zijn.
Niet allemaal, maar 30 procent - iets onbekends, nieuw, complex. Zodat de hersenen voortdurend gespannen zijn, en niet automatisch werken.
Nu heb ik ontwikkeling over het algemeen tot de norm gemaakt, door het in statistieken om te zetten. Die. Er is helemaal geen nirvana: je moet elke maand groeien. Het lijkt tot nu toe te werken.
Conflicten
Ik hou van conflicten omdat ze problemen aan het licht brengen. Ik kom er niet langs, maar pluk het uit elkaar en zoek naar een oplossing. Dit geldt voor zowel interne als externe conflicten.
Over het algemeen moeten we ons verheugen in conflicten. Er is niets erger dan verborgen problemen die op het meest ongelegen moment opduiken.
Contacten buiten het werk
Ik breng het terug naar nul. Geen bedrijfsevenementen, vergaderingen, uitjes of uitstapjes om te lasergamen. Als ze elkaar ergens zonder mij ontmoeten, maakt het niet uit, het is hun zaak.
Het lijkt mij dat een ontmoeting tussen een team en een leider in een informele setting zelfbedrog is. Het lijkt erop dat iedereen begrijpt dat de baas daar niet langer de baas is. Maar iedereen herinnert zich dat ze morgen naar hun werk gaan. En ze kunnen niet volledig ontspannen. Dit betekent dat de sfeer niet langer geheel informeel is.
Atmosfeer
Dit is waar het moeilijk uit te leggen is. Er is altijd een bepaalde sfeer, stemming, houding, spanning, ontspanning, elektriciteit, lethargie, etc. in een team. Kortom, de sfeer.
De baas moet verantwoordelijk zijn voor deze sfeer, d.w.z. I. Ik houd deze sfeer voortdurend in de gaten. Zelfs dat niet: ik creëer het. En dan controleer en corrigeer ik. Die. Ik werk als bijvoorbeeld animator, clown of toastmaster.
Ik merkte net dat de sfeer een magisch effect heeft op de efficiëntie. Ik heb zelfs cijfers over dit onderwerp, verzameld over twee jaar, ik zal er ooit over schrijven. Met de juiste atmosfeer kan de groei worden verdubbeld of verdrievoudigd zonder gebruik te maken van andere methoden.
In principe is het voldoende om de sfeer naar uw verantwoordelijkheidsgebied te brengen, en dan begint het op de een of andere manier vanzelf te werken. Ik weet niet hoe ik het anders moet uitleggen.
Zonder ceremonie
Ik probeer eventuele gerechtelijke ceremonies en sociale etiquette tot een minimum te beperken. Om de communicatie zo eenvoudig en effectief mogelijk te maken.
In het begin, als een medewerker net gearriveerd is, is dat heel lastig. Het is ongebruikelijk voor mensen dat de zinsnede “wat een onzin heb je geschreven” geen vloek is, maar eenvoudigweg een beoordeling van de code. We moeten het uitleggen, om degenen op weg naar buiten te vangen die dachten dat ze zinspeelden op de noodzaak om te stoppen.
De echte sensatie komt later, als iedereen eraan gewend raakt. Het is niet nodig om op snot te kauwen en spraak in een of andere standaard te kleden. Is de code onzin? Dat is wat wij zeggen. Kerel is dom? Dom. En ging niet de verkeerde kant op.
Onvoorwaardelijke onderwerping
Ik streef altijd naar onvoorwaardelijke onderwerping. Als ik zeg dat ik vandaag niet moet werken, betekent dat dat ik vandaag niet moet werken. Als ik je zeg dat je een uur lang code moet schrijven en nog een uur naar buiten moet lopen, doe dat dan. Hij zei dat ik de tweede monitor moest verwijderen - deze moest worden verwijderd. Ik eis dat we van plaats wisselen – het heeft geen zin om te zeuren.
Dit is geen dwaasheid, maar experimenten en het testen van hypothesen. Iedereen weet dit, dus ze verzetten zich er niet tegen. Ze zijn, zoals ze zeggen, voor alles behalve een hongerstaking. Omdat de resultaten van deze experimenten hun efficiëntie verhogen, hun inkomen vergroten en competenties ontwikkelen. Daarom is er geen uitleg nodig.
Speciaal
Ik heb gemerkt dat mensen zich graag speciaal voelen vergeleken met de rest van het bedrijf. Daarom maak ik ze speciaal.
We hebben bijna altijd ons eigen motivatiesysteem, onze eigen doelen, onze eigen methoden, onze eigen prestaties, onze eigen aanpak en onze eigen filosofie.
Mensen vinden het vooral leuk als dit kenmerk van hen vanaf de zijkant of zelfs van bovenaf wordt waargenomen. Ik probeer het zo te maken. Nou ja, zodat de directeur weet dat we hier de efficiëntie vergroten, en dat we slagen, en hij meer geld verdient. Dan moedig ik hem aan om mensen te komen prijzen. Nou, ze verheugen zich als kinderen en blijven het proberen.
Kwaliteitsvereisten
Ik stel hoge eisen aan kwaliteit. Nou ja, weet je nog - zodat de jongens zich niet zouden schamen om ermee te pronken. Ik breid deze vereisten uit naar mijn ondergeschikten.
Simpelweg omdat ik het een nuttige vaardigheid vind. Omdat ik verantwoordelijk ben voor wat mijn ondergeschikten doen.
Ik dwing het vaak om het indien mogelijk opnieuw te maken. Maar vaker probeer ik aanwezig te zijn in de ontwerpfase, zodat alles meteen normaal is.
Maar mensen raken eraan gewend en beginnen het leuk te vinden. In de eerste plaats omdat anderen lagere eisen stellen, wat betekent dat de mijne een concurrentievoordeel heeft.
Ik help veel
Nou, ik geef niet op. Als er iets gedaan moet worden, dan doen wij dat, niet hij. Die. Het hele team antwoordt, en aangezien ik deel uitmaak van dit team, is deze regel op mij van toepassing.
Als er dringend iets moet gebeuren, maar de persoon kan het niet aan, dan ga ik zitten en helpen. Als ik geen haast heb en de deadlines bijna op zijn, schop ik hem eruit en ga ik zitten om het zelf te doen. Als we er dan doorheen zijn, leg ik uit hoe en wat er had moeten gebeuren, wat de fout was, enz.
Ik dwing jullie om elkaar te helpen
Nogmaals, met een reden. In ons vakgebied zijn competenties van groot belang, vooral op vak- en methodologisch gebied. En ze zijn altijd verspreid onder de mensen. Daarom varieert de effectiviteit van het oplossen van welk probleem dan ook aanzienlijk van artiest tot artiest.
Over het algemeen is het voldoende om ervoor te zorgen dat iedereen ieders taken kent. In de ochtend hebben we snel hardop gepraat, en meteen vonden we contact. De een zegt: oh, ik heb iets soortgelijks gedaan. Geweldig, je gaat helpen.
Zoals dat. Eén man deed de taak, niemand kon helpen, hij bracht 10 uur door. De tweede keer zal het binnen 1 uur gebeuren. De andere man zal, als je hem niet helpt, ook 10 uur doorbrengen. En als je hem helpt, zal hij 2 uur doorbrengen. En het duurt 5-10 minuten om te helpen. Het resultaat is dat we tijd besparen en twee jongens krijgen die weten hoe ze dit probleem moeten oplossen.
Ja, maar je moet het zeker forceren. Programmeurs houden er niet van om met elkaar te praten.
Ontslagpakket
Ik heb ergens al een artikel geschreven over de ontslagkit, ik zal het niet herhalen. Dit is wat ik altijd tegen mensen zeg: je bent hier tijdelijk, dus haal alles uit je werk. Het enige dat ze je niet kunnen afnemen, zijn je competenties, ervaring, connecties en vaardigheden. Dit is waar u zich op moet concentreren.
Het is niet nodig om te proberen te integreren in het bedrijf, de geschiedenis en de vooruitzichten te bestuderen, met wie naar bed gaat, wie hoeveel verdient, enz. Dit is zinloze informatie, omdat deze na ontslag op geen enkele manier gebruikt kan worden. Daarom moet u er geen tijd aan verspillen.
Het belangrijkste kenmerk van het ontslagpakket is dat de persoon die ervoor werkt meer voordeel voor het bedrijf oplevert dan de man die net komt werken. Want nuttig zijn voor het bedrijf hoort ook bij het ontslagpakket. Een zeer nuttige vaardigheid.
Laat de wereld zien
Nee, ik organiseer geen busreizen voor medewerkers. Ik probeer gewoon meer te praten over wat er gebeurt in de sector als geheel, bij andere ondernemingen, met andere mensen. Gewoon zodat mensen hun huidige locatie begrijpen.
Voor iemands gevoel van eigenwaarde en het stellen van doelen is de context, de schaal of de normen waarmee hij zichzelf vergelijkt, uiterst belangrijk. Als hij maar naar twee collega’s kijkt, dan zou het wel eens kunnen blijken dat hij de beste programmeur ter wereld is. En als je kijkt naar wat de jongens van het naburige bedrijf doen, zal je beoordeling onmiddellijk veranderen.
Ik wil dat de mijne de best mogelijke beoordeling krijgt. Zodat ze denken in termen van het hele land, en niet van een IT-afdeling of een dorp. Dan willen ze zich ontwikkelen.
Bevindingen
Het is aan jou om conclusies te trekken. Ik heb de in- en uitgang geschetst, maar ik heb geen idee of het een door het ander wordt bepaald.
Inloggen - hoe ik leid.
De oplossing is nul omzet.
Het is heel goed mogelijk dat mensen niet weggaan vanwege, maar ondanks de manier waarop ik leiding geef. Dan begrijp ik gewoon niet waarom ze hier zitten.
Maar er zijn markeringen die ik zorgvuldig verzamel.
De eerste is dat als ik stop, het team bijna altijd uiteenvalt. Ze kunnen niet werken met de nieuwe baas.
Ten tweede ging onlangs een van mijn exen voor een sollicitatiegesprek in een grote fabriek, en de directeur was bereid hem in dienst te nemen alleen maar omdat de kerel in mijn team werkte.
Ten derde begonnen er volslagen vreemden naar mij toe te komen, die specifiek naar mij toe kwamen, en niet naar het bedrijf.
Ten vierde schrijven vreemden mij regelmatig op internet en vragen mij te komen opzoeken.
Ten vijfde begonnen mensen van naburige teams naar mij toe te komen. In zulke aantallen dat het team exponentieel groeit.
Wat denk je?
Bron: www.habr.com