“Op zichzelf staande mobiele apps zullen over vijf jaar verdwijnen,” “We stevenen af op een koude oorlog tussen gigantische tech-ecosystemen” – als je over ecosystemen schrijft, is het moeilijk om er maar één te kiezen uit de vele half inspirerende, half bedreigende gezaghebbende citaten. Tegenwoordig zijn bijna alle opinieleiders het erover eens dat ecosystemen de trend van de toekomst zijn, een nieuw model van interactie met consumenten, dat snel het standaard ‘bedrijf – gespecialiseerde applicatie – klant’-schema vervangt. Maar tegelijkertijd bestaat er, zoals vaak gebeurt met jonge en populaire concepten, nog steeds geen consensus over wat precies onder een ecosysteem moet worden verstaan.
Wanneer je de bronnen begint te bekijken, wordt het meteen duidelijk: zelfs op het gebied van IT-specialisten bestaan er verschillende en zeer tegenstrijdige ideeën over de essentie van ecosystemen. Uit praktische noodzaak hebben we dit onderwerp in detail bestudeerd - enige tijd geleden begon ons bedrijf zich te ontwikkelen in de richting van grotere onderlinge verbondenheid en bredere marktdekking. Om onze eigen langetermijnstrategie op te bouwen, moesten we verzamelen en systematiseren wat er over ecosystemen wordt gezegd, sleutelconcepten identificeren en evalueren, en begrijpen hoe het pad eruit ziet voor middelgrote technologiebedrijven in dit nieuwe model. Hieronder delen we de resultaten van dit werk en de conclusies die we voor onszelf hebben getrokken.
De algemene definitie van een ecosysteem gaat meestal ongeveer zo: een reeks producten die op technologieniveau met elkaar verbonden zijn om de gebruiker extra voordelen te bieden. Het stelt drie parameters van het ecosysteem vast, die, naar onze ervaring, door niemand betwist worden:
- De aanwezigheid van verschillende diensten in de samenstelling ervan
- De aanwezigheid van een bepaald aantal verbindingen daartussen
- Gunstige impact op de gebruikerservaring
Buiten deze lijst beginnen meningsverschillen en terminologische conflicten. Hoeveel bedrijven moeten betrokken zijn bij de opbouw van het ecosysteem? Zijn alle deelnemers gelijk? Welke voordelen kunnen ze de klant opleveren? Hoe verloopt het proces van ontstaan en expansie? Op basis van deze vragen hebben we onze eigen vier concepten geïdentificeerd die radicaal verschillende modellen vertegenwoordigen voor het creëren van ‘verbondenheid’ tussen een groep producten die een ecosysteem wordt genoemd. Laten we ze allemaal bekijken (en tekenen).
Insulariteitsmodel
Toen de snelle versnelling van de digitale bedrijfstransformatie nog maar net begon, kwamen we vaak het idee tegen van een intern, gesloten ecosysteem voor elke individuele onderneming. Wanneer diensten worden overgebracht naar een virtuele omgeving, wordt het eenvoudig om met elkaar te verbinden en een barrièrevrije ruimte te bouwen waarin de gebruiker gemakkelijk kan werken. Naar voorbeelden hoef je niet ver te zoeken: het systeem van Apple illustreert dit principe van universele toegankelijkheid zo duidelijk mogelijk. Alle informatie over de cliënt, van authenticatiegegevens tot activiteitengeschiedenis, waaruit voorkeuren kunnen worden berekend, is beschikbaar voor elke schakel in het netwerk. Tegelijkertijd zijn de aangeboden diensten zo divers en afgestemd op de behoeften van de gebruiker dat de noodzaak om producten van derden aan te trekken die deze ideale synergie zouden verstoren, niet vaak voorkomt.
Nu zijn we geneigd een dergelijk standpunt als verouderd te beschouwen (het wordt overigens minder vaak verwoord). Ze stelt voor om de juiste dingen te doen – het elimineren van onnodige stappen in processen en het optimaal benutten van gebruikersgegevens – maar in de huidige realiteit is dit niet langer voldoende. Bedrijven die aanzienlijk kleiner zijn dan Apple kunnen zich een strategie van volledige isolatie niet veroorloven, of op zijn minst verwachten dat dit hen een concurrentievoordeel op de markt zal opleveren. Tegenwoordig moet een volwaardig ecosysteem worden gebouwd op externe betrekkingen.
Globaliseringsmodel
We hebben dus externe verbindingen nodig, en talloze. Hoe verzamel je zo'n aantal partnerschappen? Velen zullen antwoorden: we hebben een krachtig centrum nodig waarrond satellietbedrijven zich zullen verzamelen. En dat is logisch: als er initiatief is van een grote speler, is het niet moeilijk om een netwerk van partnerschappen op te bouwen. Maar het resultaat van een dergelijk schema is een structuur met een specifieke vorm en interne dynamiek.
Tegenwoordig hebben we allemaal gehoord van monsterplatforms die alles lijken te kunnen – ze vertegenwoordigen een logisch resultaat van de ontwikkeling volgens het globaliseringsmodel. Door kleine bedrijven onder zijn bescherming te brengen, vergroot het enorme bedrijf geleidelijk zijn invloed en wordt het een ‘gezicht’ in verschillende bedrijfstakken, terwijl andere merken in zijn schaduw verloren gaan. Het volstaat te denken aan de Chinese We-Chat-applicatie, die tientallen bedrijven uit de meest uiteenlopende vakgebieden onder één interface samenbrengt, waardoor de gebruiker in één keer een taxi kan bellen, eten kan bestellen, een afspraak kan maken bij de kapper en medicijnen kan kopen.
Uit dit voorbeeld is gemakkelijk een algemeen principe af te leiden: wanneer de populariteit van een gecentraliseerd platform een bepaald niveau bereikt, wordt samenwerking ermee vrijwillig en verplicht voor kleine en middelgrote bedrijven. Het is onrealistisch om elders een vergelijkbaar publiek te vinden, en om het weg te halen van een applicatie die de markt zo duidelijk domineert, nog minder realistisch. Het is niet verrassend dat het vooruitzicht van ontwikkeling volgens een dergelijk model vaak angst en afwijzing veroorzaakt bij onafhankelijke ontwikkelaars en kleine studio's. Hier is het bijna onmogelijk om een actieve positie in te nemen en rechtstreeks met het publiek samen te werken, en de mogelijke financiële vooruitzichten lijken dubbelzinnig.
Zullen zulke gigantische platforms ontstaan en zich ontwikkelen? Hoogstwaarschijnlijk wel, hoewel misschien niet van zo'n overweldigende omvang (om zo'n aanzienlijk marktaandeel te veroveren, zijn er op zijn minst enkele voorwaarden nodig in de structuur ervan). Maar je begrip van ecosystemen beperken tot alleen die ecosystemen, zonder een minder radicaal alternatief te overwegen, is een uiterst pessimistische manier om de zaken te bekijken.
Specialisatiemodel
Dit is misschien wel de meest controversiële van alle typen die we hebben geïdentificeerd. Het is nauw verwant aan het samenwerkingsmodel, maar kent naar onze mening een aantal belangrijke verschillen. Het specialisatiemodel is ook ontworpen voor kleine en middelgrote bedrijven; het moedigt ook aan om niet beperkt te zijn tot de eigen middelen, maar om te profiteren van partnerprojecten, maar het veronderstelt een beperkte en niet erg flexibele benadering van hun selectie.
We kunnen over dit schema praten wanneer een bedrijf een kant-en-klare oplossing van derden integreert waarmee het product beter kan werken, vooral vanuit technisch oogpunt. Vaak hebben deze beslissingen betrekking op problemen met de beveiliging of gegevensopslag. Ook de eenvoudigste boodschappers kunnen hier met enige voorzichtigheid worden opgenomen, maar dit is al een ‘grijs gebied’ op het snijvlak van samenwerking – integratie met ontwikkelde systemen als Trello of Slack kan al worden beschouwd als een verbinding met een volwaardig ecosysteem. We noemen dit schema het specialisatiemodel, omdat het bedrijf het opvullen van bepaalde hiaten in de functionaliteit van het product feitelijk aan een derde partij delegeert.
Strikt genomen komt dit overeen met onze oorspronkelijke definitie van een ecosysteem: een complexe structuur van verschillende diensten die het leven van gebruikers verbetert (het zou nog erger zijn als ze hun gegevens riskeerden of niet in staat waren om online contact op te nemen met het bedrijf). Maar dit soort samenwerking verrijkt de gebruikerservaring niet voldoende: vanuit het oogpunt van de klant wordt de interactie uitgevoerd met één dienst (zelfs als er meerdere hulpdiensten in worden “geïnvesteerd”) en wordt aan één behoefte voldaan, zij het efficiënter. Dus net als het insulariteitsmodel biedt het specialisatiemodel in het algemeen een redelijk idee van het uitbesteden van individuele productcomponenten, maar schiet het tekort bij het concept van het bouwen van ecosystemen zelf.
Samenwerkingsmodel
Stel dat de ontwikkelaar van een applicatie voor het bijhouden van autokosten een overeenkomst heeft gesloten met een bank om een database met leningaanbiedingen te integreren. Tot nu toe is dit een gewone, eenmalige samenwerkingservaring. Gebruikers voelen zich hier beter bij: terwijl ze aan één taak werken (budgettering), kunnen ze onmiddellijk een andere, thematisch gerelateerde behoefte dekken (zoeken naar extra fondsen). Vervolgens integreerde dezelfde ontwikkelaar een andere service van derden in de applicatie om autobezitters op de hoogte te stellen van prijzen en promoties voor de diensten die ze nodig hebben bij het tankstation. Tegelijkertijd begon zijn partner, de eigenaar van een autoservicecentrum, samen te werken met een autodealer. Als je deze hele reeks verbindingen samen bekijkt, begint er een complex netwerk van ‘gekoppelde’ diensten te ontstaan, waarin een persoon de meeste problemen kan oplossen die zich voordoen bij het kopen en onderhouden van een auto – met andere woorden: een klein ecosysteem met goede potentie.
In tegenstelling tot het globaliseringsmodel, waarin een middelpuntzoekende kracht werkzaam is – een invloedrijke drijfveer die steeds meer deelnemers via zichzelf met het systeem verbindt, bestaat het samenwerkingsmodel uit complexe ketens van onderlinge samenwerking tussen partners. In dergelijke systemen zijn de koppelingen standaard gelijk en hangt het aantal koppelingen die elk heeft alleen af van de activiteit van het team en de specifieke kenmerken van de dienst. We zijn tot de conclusie gekomen dat het ecosysteemconcept in deze vorm zijn meest volledige en gezonde uitdrukking vindt.
Wat maakt samenwerkingsecosystemen anders?
- Het is een combinatie van verschillende soorten diensten. In dit geval kunnen diensten tot dezelfde bedrijfstak behoren of tot verschillende sectoren. Als een voorwaardelijk ecosysteem echter partners verenigt die vrijwel dezelfde reeks diensten aanbieden, is het zinvoller om over een aggregatorplatform te praten.
- Ze hebben een complex systeem van verbindingen. De aanwezigheid van een centrale schakel, die doorgaans de aanjager van het ecosysteem wordt genoemd, is mogelijk, maar als andere deelnemers aan het systeem van elkaar geïsoleerd zijn, wordt naar onze mening de potentie van het systeem niet goed gerealiseerd. Hoe meer verbindingen er zijn, hoe meer groeipunten worden geregistreerd en onthuld.
- Ze geven een synergetisch effect, dat wil zeggen precies de situatie waarin het geheel groter blijkt te zijn dan de som der delen. Gebruikers krijgen de mogelijkheid om via één toegangspunt meerdere problemen tegelijk op te lossen of in meerdere behoeften te voorzien. Benadrukt moet worden dat de meest succesvolle ecosystemen proactief en flexibel zijn: ze plaatsen niet alleen opties in het zicht en hopen op interesse, maar vestigen er de aandacht op wanneer ze nodig zijn.
- Ze stimuleren (zoals volgt uit de vorige paragraaf) een wederzijds voordelige uitwisseling van gebruikersgegevens, waardoor beide partijen op een subtielere manier kunnen begrijpen wat de klant op een bepaald moment wil en wat zinvol is om hem te bieden.
- Ze vereenvoudigen de technische implementatie van eventuele partnerprogramma's aanzienlijk: persoonlijke kortingen en speciale servicevoorwaarden voor 'gewone' gebruikers, gecombineerde loyaliteitsprogramma's.
- Ze hebben een interne impuls om te groeien – tenminste vanaf een bepaald ontwikkelingsstadium. Een solide basis aan gebruikersdata, een totaalpubliek en ervaring van succesvolle integratie door middel van touchpointanalyse zijn zaken die voor veel bedrijven aantrekkelijk zijn. Zoals we uit eigen ervaring hebben gezien, begint er na verschillende succesvolle integratiegevallen een gestage belangstelling voor het ecosysteem te ontstaan. Deze groei heeft echter een grens: samenwerkingssystemen ontwikkelen zich organisch, zonder te proberen de markt te monopoliseren of individuele bedrijven te ‘verpletteren’.
Het is duidelijk dat het in dit stadium nauwelijks mogelijk is om met 100% nauwkeurigheid te voorspellen naar welk type ecosystemen de meeste vraag zal bestaan. Er is altijd een mogelijkheid dat alle typen naast elkaar zullen blijven bestaan, met wisselend succes, of dat er andere, fundamenteel nieuwe modellen op ons wachten.
En toch komt het samenwerkingsmodel naar onze mening het dichtst in de buurt van het definiëren van de essentie van een natuurlijk ecosysteem, waarbij “elk onderdeel ervan de overlevingskansen vergroot dankzij de communicatie met de rest van het ecosysteem en tegelijkertijd de mogelijkheid om te overleven.” de overleving van het ecosysteem neemt toe met de toename van het aantal levende wezens dat ermee geassocieerd is” en heeft daarom een goede kans op succes.
Zoals hierboven vermeld, is het gepresenteerde concept slechts onze visie op de huidige situatie. We zullen blij zijn om de meningen en voorspellingen van lezers over dit onderwerp in de reacties te horen.
Bron: www.habr.com