<\/a><\/noindex><\/p>\nAan het einde van ons gesprek liet de Koning me een boek van Jim Collins, 'Van goed naar groot', lezen, en hij raadde me aan om speciale aandacht te besteden aan het hoofdstuk over leiders van niveau 5. Om eerlijk te zijn, ik vind deze moderne neiging om verschillende rangen, niveaus, banden en andere markeringen uit te vinden amusant, maar de Koning wist me te interesseren door te zeggen dat het boek is geschreven op basis van serieuze onderzoeken. Dankzij dit boek begreep ik wie ik moet worden, maar nooit zal zijn \u2013 een ondernemingleider.<\/p>\n
In het boek wordt op een eenvoudige en begrijpelijke manier uitgelegd, aan de hand van voorbeelden van verschillende buitenlandse bedrijven, hoe mensen met een lot, ervaring en wereldbeeld, vergelijkbaar met het mijne, schitterende successen behalen op het gebied van bedrijfsvoering. Er wordt gedetailleerd beschreven waarom dit gebeurt en waarom een echte leider binnen het bedrijf moet opgroeien en niet van buitenaf moet worden aangetrokken. Alleen iemand die binnen het bedrijf is opgegroeid en een lange weg met het bedrijf heeft afgelegd \u2013 bij voorkeur ongeveer 15 jaar, begrijpt en voelt het in de meest letterlijke zin.<\/p>\n
Maar zoals je kunt raden, is zo'n lot mij niet beschoren - niet in deze tijd. We leven nu in het tijdperk van 'effici\u00ebnte' managers. Al geruime tijd volg ik dit fenomeen en ik wil een paar gedachten daarover delen. En hopelijk zul je zien dat de tijd nu precies hetzelfde is als altijd.<\/p>\n
In fabrieken en op alle niveaus zijn er altijd drie soorten mensen aanwezig. Deze classificatie is van mij, dus mijn excuses als deze overeenkomt of niet overeenkomt met enige bestaande, inclusief die van jou.<\/p>\n
De eerste zijn degenen die komen om gewoon te werken, de meesten vallen in deze categorie. Arbeiders, magazijnmedewerkers, chauffeurs, boekhouders, economen, inkopers, ontwerpers, technologen, enzovoort - praktisch alle beroepen. Veel middelmanagers, aangesteld na jaren van goede dienstverlening, vallen ook onder deze groep. Goede, aangename, eerlijke mensen. Maar er is ook een nadeel - ze zijn in wezen onverschillig ten opzichte van het bedrijf waarvoor ze werken. Ze zouden het niet willen dat het bedrijf failliet gaat, personeel ontslaat of veranderingen doorvoert, omdat dit hun levensstabiliteit bedreigt - het meest onaangename voor hen.<\/p>\n
De tweede zijn degenen die komen om te cre\u00ebren, te verbeteren en vooruit te drijven. Juist om te cre\u00ebren, en niet om te verzamelen om iets te cre\u00ebren, zich voor te bereiden om iets te cre\u00ebren, te bespreken, te plannen of het cre\u00ebren van iets goed te keuren. Stil, volhardend, met hart en ziel, zonder spijt van kracht en tijd. Dergelijke mensen zijn zeldzaam. Mensen van de tweede soort houden oprecht van hun bedrijf, maar wat interessant is: zij verbeteren niet uit liefde, maar zij houden van omdat ze verbeteren. Ze hebben een feedbacksysteem waarin je begint te houden van datgene waarvoor je zorgt. Ook hondenbezitters worden verliefd op elk van hun huisdieren, want v\u00f3\u00f3r de aankoop is er geen liefde, die ontstaat in het proces. Mensen van de tweede soort houden van elke klus, elk bedrijf, en willen oprecht, proberen en maken het beter.<\/p>\n
Eigenlijk zijn dit de Profeten die niemand wil opmerken. Ik heb me verkeerd uitgedrukt - ze worden opgemerkt, gekend, gewaardeerd en geliefd. Mensen van de eerste soort. En waarom ze nooit aan het roer komen, denk ik, is al duidelijk. Omdat er mensen van type drie zijn.<\/p>\n
De derde soort - zij die komen om te ontvangen. Eigenlijk is er een ander woord dat beter past uit de moderne lexicon, maar ik zal niet op hun niveau dalen en ik probeer mijn gedachte in beschaafd Nederlands te verwoorden. Ik hoop dat je me begrijpt.<\/p>\n
Mensen van de derde soort waren altijd aanwezig in ondernemingen, maar ze hadden verschillende namen. In de Sovjetperiode waren het meestal politieke werkers en de kinderen van andere, hoger geplaatste politieke werkers. Hun aanwezigheid veroorzaakte weinig schade, omdat ze niets hoefden te doen om... Het doet er niet toe. Ze hoefden niets te doen. Ze kwamen om te ontvangen - en ze ontvingen. Gewoon omdat ze - uit die kaste waren.<\/p>\n
In leidinggevende functies die echte werkzaamheden, besluitvorming en verantwoordelijkheid vereisten, waren er toen of mensen van de eerste of de tweede soort. Anders was het gewoon niet mogelijk - de planeconomie functioneerde. Tegenwoordig kan een onderneming bij slecht management gewoon verdwijnen, inclusief fysiek, en veranderen in een nieuw winkelcentrum. In de Sovjetperiode kon een fabriek alleen verdwijnen op bevel - zoals tijdens de evacuatie van 1941-42. Dit was een soort zelfbescherming van het systeem tegen ineffici\u00ebntmanagement.<\/p>\n
In de jaren '90 was er een ineenstorting - mensen van de derde soort verdwenen bijna uit de werkplaatsen. Je kunt alleen de 'broeders' noemen - zij kwamen ook om te ontvangen. Maar meestal beperkten hun bezoeken zich tot de hoge kantoren. Soms kregen wij te horen dat er twee overnames plaatsvonden. Maar nogmaals, ze bemoeiden zich nauwelijks met de zaken, alleen op het niveau van de algemene functioneren van de fabriek (tijdens de overname was die afwezig, om begrijpelijke redenen).
De essentie is eenvoudig: het zien van een populaire 'thema', een paar (in het beste geval) boeken erover lezen, de eerste stappen bij het implementeren van het 'thema' onthouden (zoals Ostap Bender de eerste zet van een schaakpartij kende), en jezelf goed 'verkopen'. Voor elk onderdeel is er een overvloed aan informatie op internet, vooral over 'verkoop', als een universele, thema-overstijgende praktijk.
Daarna kwam de certificering volgens internationale normen uit de ISO-serie. Misschien heb ik in mijn leven nog nooit iets meer onredelijks gezien, en tegelijkertijd geniaals. U zult de onredelijkheid onmiddellijk begrijpen als u nadenkt over de functie van het systeem van normen: het beschrijven van de typische processen van de meeste bedrijven. Het is alsof je een uniforme GOST voor alle sectoren van de industrie ontwikkelt.<\/p>\n
In principe is niets onmogelijk \u2013 als je de details van de specifieke productie wegneemt, krijg je een soort universele norm. Maar wat blijft erin over als je die specifieke details wegneemt? 'Werk goed, doe je best, houd van je klanten, betaal op tijd je rekeningen en plan de productie'? Zelfs in deze formulering zijn er punten die niet relevant zijn voor verschillende producties die ik persoonlijk heb gezien.<\/p>\n
En waar ligt de genialiteit? In het feit dat, ondanks de objectieve onredelijkheid van het idee, het fantastisch verkocht werd. Deze standaard werd door alle productiebedrijven in Rusland ingevoerd. Zo sterk is het 'thema' en de vaardigheid van mensen van het derde type om het 'te verkopen'.<\/p>\n
Ongeveer halverwege de jaren nul, volgens mijn observaties, vond er een fundamentele omslag plaats die deze 'effectieve' managers voortbracht. U heeft opgemerkt dat tot nu toe de 'thema's' van buitenaf naar de fabriek kwamen - dit waren letterlijk externe bedrijven, aannemers, met wie we contracten sloten, samen aan iets werkten en op een of andere manier uit elkaar gingen. En halverwege de jaren nul begonnen specifieke mensen zich af te scheiden van de aannemers.<\/p>\n
Deze specifieke mensen vingen de 'trend' - het heeft geen zin om bij een aannemingsbedrijf te blijven, werk te verrichten op basis van een contract en een klein uurtarief of percentage van het totaalbedrag te ontvangen. Je moet daarheen gaan waar het volledige bedrag wacht - naar de fabriek.<\/p>\n
De eerste waren de implementators van 1C. Ze leefden hun leven, alle fabrieken werkten, en ineens bleek dat niemand zonder automatisering kon leven, en dat moest per se op 1C. Uit het niets verscheen een massa specialisten die de bedrijfsprocessen uitstekend begrepen, de juiste oplossingen konden kiezen, maar om de een of andere reden nooit een significante uitkomst voor de fabriek bereikten, en tegelijkertijd enorme bedragen vroegen voor hun werk. Zelfs tegenwoordig kost een goede 1C-programmeur meer dan een goede technoloog, ontwerper, vaak zelfs meer dan de hoofdingenieur, hoofdboekhouder, financieel directeur, enz.<\/p>\n
Vervolgens veranderden programmeurs plotseling, als door een toverstokje, in IT-directeuren. Terwijl ze achter de computer zaten in hun ontwikkelomgeving, kon er nog gediscussieerd worden over de nut van hun werk - maar in ieder geval deden ze iets met hun handen. Toen ze IT-directeuren werden, stopten ze helemaal met werken. Eerlijk gezegd, mijn persoonlijke mening: de 'meest effectieve' managers zijn juist de IT-directeuren.<\/p>\n
Daarna kwamen de specialisten voor ISO-implementatie. Ik heb zelf gezien hoe nette mensen, ingenieurs die op ons bedrijf werkten, op een dag deze 'trend' voelden. Het gebeurde letterlijk zo. De fabriek besloot een ISO-certificaat te behalen - dit was nodig om bepaalde contacten van buitenlandse bedrijven te verkrijgen.<\/p>\n
Ze nodigden een consultant uit, een gecertificeerde auditor. Hij kwam, leerde, hielp, ontving zijn geld, maar besloot ook wat op te scheppen en vertelde de ingenieurs hoeveel hij verdiende. Voor zover ik me herinner, ging het om een bedrag van duizend euro per dag voor het werk van de hoofd auditor tijdens een externe audit. Dit was ongeveer 2005, de euro kostte veertig roebel. Stel je voor hoeveel vuur er in de ogen van de ingenieurs ontstak, die, als ik me goed herinner, vijftienduizend roebel per maand verdienden.<\/p>\n
Het enige wat je hoeft te doen, is een auditorcertificaat te verkrijgen. Natuurlijk komen uitvoerende audits niet elke dag voor, maar de klanten blijven komen, terwijl er een tekort aan specialisten is - want weinigen hebben de 'trend' opgemerkt. En de ingenieurs zijn ervoor gegaan. Vijf mensen zijn weggegaan, van wie er daadwerkelijk twee auditors zijn geworden - ik weet niet zeker of ze de belangrijkste zijn, maar ze waren zeker actief. Echter, nu zijn ze ergens in de SBR of QC aan het kabbelend leven.<\/p>\n
Met de implementatiedeskundigen van ISO is een verhaal ontstaan, vergelijkbaar met de transformatie van 1C-programmeurs naar IT-directeuren - bijna elke fabriek heeft een kwaliteitsdirecteur gekregen. Ofwel een voormalige auditor, of een voormalige consultant, of een voormalige deelnemer aan de ISO-implementatie namens de klant. In elk geval is het iemand die de 'trend' heeft opgemerkt.<\/p>\n
Naar mijn mening lijken alle 'thema's' erg op elkaar. Hun belangrijkste kenmerk is dat niemand echt kan uitleggen waarom ze nodig zijn voor de fabriek. Zonder leuzen en pogingen om zichzelf te verkopen, maar in de taal van de economie of elementaire logica. Voorbeelden van succesvolle groei van financi\u00eble of economische indicatoren, duidelijk veroorzaakt door automatisering of de implementatie van een standaard - zijn op \u00e9\u00e9n hand te tellen. En, meestal, niet uit de Russische praktijk, maar van de grondleggers van deze praktijken, of in ieder geval van hun directe volgelingen.<\/p>\n
Ik heb de verslaving aan een 'thema' niet alleen bij ingenieurs en programmeurs gezien. Een bekende professor van mij heeft ook op een bepaald moment begrepen dat er iets moest veranderen, en is consultant geworden. Hij is een echt slimme man, en uit alle populaire thema's heeft hij de Theory of Constraints van Goldratt gekozen. Hij heeft het grondig bestudeerd, alle bronnen doorlopen, alle praktijken bestudeerd, diep doordrongen en begon zichzelf 'te verkopen'.<\/p>\n
In het begin ging het heel succesvol - het 'thema' werkte en bracht inkomsten. Maar al snel ging het 'thema' weg - en volgens de professor heeft dit niets te maken met het succes van de toepassing van een bepaalde methode. Er is gewoon een bepaalde mode, gecre\u00eberd door diezelfde 'effectieve' managers. Soms prijzen ze TOC, dan stoppen ze en beginnen ze iets anders te promoten - iets eenvoudigers qua begrip en studie, iets moeilijker qua implementatie (om langdurig op de onderneming te blijven), met meer vage, verborgen en onduidelijke resultaten.<\/p>\n
Bedrijven reageren op trends en stoppen met het bestellen van dezelfde TOC, en vragen nu om Scrum. De professor is overgestapt op deze methode. Hij heeft het grondig bestudeerd, zoals een serieuze wetenschapper dat hoort te doen. Zowel de methode zelf als de basisprincipes ervan zijn hem nu bekend. Nu had hij twee tools in zijn portfolio om te verkopen.<\/p>\n
Maar wat bijzonder is, iedereen wil alleen datgene wat populair is. Letterlijk: de professor komt naar de directeur, onderzoekt de problemen en zegt - u heeft een TOC nodig. Nee, antwoordt de directeur, wij hebben Scrum nodig. De professor legt gedetailleerd, met cijfers, uit dat TOC een echte winstverhoging zal opleveren op specifieke gebieden, door heldere acties. Nee, zegt de directeur, wij willen Scrum. Omdat daar al Scrum is ge\u00efmplementeerd. De professor houdt het niet meer vol en stelt voor om all-in te gaan - het project gratis te doen, maar een klein percentage van de winstgroei te ontvangen. Nee, antwoordt de directeur, alleen Scrum.<\/p>\n
De professor heeft geen keuze meer - hij kan niet verkopen wat klanten helpt. Hij verkoopt wat klanten vragen, wat in de mode is, wat populair is. En hij begrijpt heel goed dat de essentie van Scrum, zeg maar zachtjes... Niet zozeer gekopieerd is uit een bepaalde bron. Het herhaalt volledig verschillende methoden die er al waren in de Sovjetunie.<\/p>\n
Bijvoorbeeld, als iemand zich herinnert, waren er zulke korzachetsny brigades. Precies zoals een Scrum-team (bijvoorbeeld het autonome team journalisten beschreven in het boek van Jeff Sutherland in het revolutionaire Egypte). Een vrijwel volledig autonoom team krijgt de opdracht - maak zoveel details. Voor het geproduceerde volume ontvangt de brigadier geld, dat hij binnen het team naar eigen inzicht verdeelt. Brigadier is een gekozen functie. Hoe het management intern is opgebouwd, is de zaak van het team zelf, niemand van buitenaf bemoeit zich. Geen methoden, boeken, seminars, stand-ups, borden en andere prullaria - alleen de methoden die helpen sneller resultaat te bereiken, vestigen zich. En dat werkte, in elke fabriek, zonder 'effici\u00ebnte' managers en zelfverzekerde jonge mensen uit sociale netwerken, in felle T-shirts, met een volle baard en een goede kennis van vreemde talen.<\/p>\n
Als je ge\u00efnteresseerd bent, lees dan het zeer interessante onderzoek van Alexander Petrovich Prokhorov getiteld \"Het Russische managementmodel\". Dit is een echt onderzoek \u2013 op elke pagina staat minstens \u00e9\u00e9n link naar de bron (artikelen in wetenschappelijke tijdschriften, boeken, onderzoeken, biografie\u00ebn, memoires). Helaas worden er tegenwoordig bijna geen boeken meer geschreven zoals deze.<\/p>\n
Over het algemeen is het heel eenvoudig om een \"effectieve\" manager te onderscheiden. Hij is als een verkoopadviseur in een elektronica winkel. Heb je wel eens meegemaakt dat je een telefoon of laptop wilt kopen, je kijkt rond en er komt een adviseur naar je toe om hulp aan te bieden. Je vraagt \u2013 welke telefoon heeft een razendsnelle harde schijf. Wat doet hij? Juist, hij begint samen met jou de etiketten te lezen. Of hij haalt de telefoon tevoorschijn, opent een website (het is niet zeker dat dit die van zijn eigen bedrijf is) en begint daar te zoeken.<\/p>\n
Vergelijk bijvoorbeeld met een verkoper van elektrisch gereedschap op de markt \u2013 degene die al jarenlang zijn eigen winkel heeft. Hier is het Sergey Ivanovich, op de radiomarkt. Hij kent zijn producten van binnen en van buiten. Hij ruilt altijd om, als er iets kapot is, zonder bonnen of kwitanties. Hij komt altijd bij de koper thuis om te laten zien hoe je het toestel gebruikt. Hij weet niets van telefoons, televisies en computers, en doet niet alsof hij het weet. Hij heeft gekozen voor elektrisch gereedschap, zich daar grondig in verdiept, en werkt daarmee. Zolang de radiomarkt al bestaat, is de winkel van Sergey Ivanovich er. Ja, hij heeft niet dezelfde omzet en winst als Leroy Merlin of Castorama. Maar mensen willen graag met hem werken, en niet met de adviseur uit de winkel. Omdat professionaliteit nog steeds belangrijk is, ook al is het in aanzienlijke mate verminderd door de overmacht van \"effectieve\" managers.<\/p>\n
Bij ons op de universiteit hadden we een docent die graag grappen maakte over studenten. Hoe langer hij werkte, hoe meer hij iedereen om zich heen overtuigde: jullie zijn de slechtste studenten en elk jaar wordt het erger. Zijn favoriete grap: als jullie, ingenieurs, naar de fabriek gestuurd worden voor een emmer spanning, gaan jullie dan! Probeer uit interesse eens de winkeladviseur te vragen \u2013 wat is de dichotomische majorisatie van de matrix van deze telefoon? Denk je dat hij eropuit zal gaan om het te ontdekken? Ik heb het geprobeerd \u2013 hij ging. Omdat hij het op internet niet kon vinden.<\/p>\n
De 'onderwerpen' veranderen, maar het aantal 'effectieve' managers blijft groeien. Ik zal me gedragen zoals mijn docent en zeggen \u2013 zelfs 'effectieve' managers waren vroeger beter. Ze worden elk jaar jonger en, helaas, minder capabel. Ze hebben zelfs hun vermogen om te praten en te discussi\u00ebren verloren.<\/p>\n
Ik ben namelijk geen oude, koppige man die met iedereen ruzie maakt, gewoon om de discussie. Ik wil echt begrijpen, proberen toe te passen en resultaat te behalen uit wat zij verkondigen. Maar helaas, zij begrijpen niet eens wat ze verkopen. Zij zijn de winkeladviseurs van de elektronica.<\/p>\n
Ik heb boeken gelezen over alle methodes die op de lijst van 'onderwerpen' staan. Sommige daarvan heb ik op de werkvloer ge\u00efmplementeerd en ze hebben resultaat opgeleverd. Bijvoorbeeld, Kanban \u2013 niet die dat ineens een methode voor softwareontwikkeling werd, maar degene die door Taiichi Ohno op de productielijnen van Toyota werd bedacht, en diende om de levenscyclus van producten te versnellen door de voorraden tussen bewerkingen te verlagen. Wat denk je, toen de volgende 'effectieve' manager bij ons aankwam met de intentie om Kanban in te voeren, waarover was ons gesprek?<\/p>\n
Over het feit dat ik met pensioen moet. Over het feit dat Kanban ge\u00ebvolueerd is en veranderd is in... Hier raakte de 'effectieve' manager een beetje in de war, dacht na, maar kon uiteindelijk niet goed uitleggen in wat het oude, goede Kanban veranderd was. Toen hij begreep dat het gesprek niet de goede kant opging, schakelde de manager over op agressie. Hij beschuldigde me ervan dat ik de vooruitgang tegenhield en het bedrijf terugtrok naar de steentijd. Hij stopte met praten met mij \u2013 richtte zich op de directeur. Weet je hoe zulke vreemde gesprekken verlopen \u2013 iemand lijkt te antwoorden op je vraag, maar niet tegen jou, zonder jou te noemen, en kijkt naar iemand anders. Hij keek niet meer naar mij \u2013 slechts af en toe gooide hij een blik.<\/p>\n
Dit is een vrij karakteristiek kenmerk van \"effici\u00ebnte\" managers. Een keer ontmoette ik een uitleg voor dit gedrag in een film die mijn zoon me aanbeval - \"Hier roken ze\". De essentie is eenvoudig: het is een discussie, geen handel. De taak is niet om te overtuigen dat hij gelijk heeft, maar om te overtuigen dat ik ongelijk heb. En niet mij, maar de omstanders. Dan is de logica eenvoudig: als ik ongelijk heb, heeft hij gelijk. Vreemd genoeg werkt dat uitstekend.<\/p>\n
Het is voldoende om mij of een andere medewerker uit de oude garde te beschuldigen van starheid, conservatisme, tegenwerking van veranderingen, en te veel aandacht voor details, en de besluitvormers zullen onmiddellijk aan de kant van de \"effici\u00ebnte\" manager staan. Hij begrijpt dat wij, mensen van de oude stempel, intelligent zijn en, helaas, al behoorlijk gehecht aan onze plaats in het bedrijf, gewoon niet op zijn niveau zullen dalen en ruzie zullen maken, beschuldigen, ons verontschuldigen of slimme trucs gebruiken. We zullen gewoon opzij stappen en afwachten. <\/p>\n
Omdat geen enkele \"effici\u00ebnte\" manager op een productiebedrijf in de echte sectors van de economie lang blijft. Hij heeft dat zelf niet nodig - hij kwam om de vruchten te plukken en weg te rennen voordat ze doorhebben dat hij een gewone oplichter is. Wij, profeten, slagen er op de een of andere manier in om het bedrijf te ondersteunen en te ontwikkelen in de tussenpozen tussen \"effici\u00ebnte\" managers. Al is het vaak alleen maar om de wonden te likken.<\/p>\n
Onlangs is weer zo iemand weggestuurd, een IT-directeur. Echter, diezelfde Koning hintte dat het daar niet zo eenvoudig is. Ik hou niet van die geheimen van het Madridse hof, en daarom ben ik niet verder gaan vragen. Als hij wil, zal hij het zelf vertellen. En als niet - nou ja, we hebben ook andere Koningen overleefd.<\/p>\n
Hij heeft gewoon weer een \"thema\" gebracht. Ja, waarschijnlijk is het op een of andere manier beter dan de vorige. Misschien zal het nuttig zijn voor het bedrijf. Het is mogelijk dat dit \"thema\" zal aanslaan. Maar het blijft gewoon een \"thema\". Mode, een trekvogel, een houten plaat boven Parijs. En al die geheimen, bijnamen, slimme invoeringsschema's in de fabriek, de motivatie van de directeur tot veranderingen - het zijn slechts attributen die de Koning helpen zichzelf te \"verkopen\".<\/p>\n
Vandaag heb ik een afspraak met de Koning en de directeur. Blijkbaar zal het weer een discussie met z'n drie\u00ebn worden. Ik neem van tevoren maar even een paar pillen en probeer niet in zinloze discussies te verzeilen. Mijn gezondheid is al niet wat het geweest is.habr.com<\/a><\/p>","protected":false,"gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"html"}]},"excerpt":{"rendered":"\u042f \u043d\u0435 \u0442\u043e\u0442 \u041f\u0440\u043e\u0440\u043e\u043a, \u043f\u0440\u043e \u043a\u043e\u0442\u043e\u0440\u043e\u0433\u043e \u0432\u044b, \u043c\u043e\u0436\u0435\u0442 \u0431\u044b\u0442\u044c, \u043f\u043e\u0434\u0443\u043c\u0430\u043b\u0438. \u042f \u2013 \u0442\u043e\u0442 \u043f\u0440\u043e\u0440\u043e\u043a, \u043a\u043e\u0442\u043e\u0440\u043e\u0433\u043e \u043d\u0435\u0442 \u0432 \u0441\u0432\u043e\u0435\u043c \u043e\u0442\u0435\u0447\u0435\u0441\u0442\u0432\u0435. \u0412 \u043f\u043e\u043f\u0443\u043b\u044f\u0440\u043d\u0443\u044e \u0438\u0433\u0440\u0443 \u00ab\u043f\u043e\u0439\u043c\u0430\u0439 \u043c\u0435\u043d\u044f, \u0435\u0441\u043b\u0438 \u0441\u043c\u043e\u0436\u0435\u0448\u044c\u00bb \u044f \u043d\u0435 \u0438\u0433\u0440\u0430\u044e. \u041c\u0435\u043d\u044f \u043d\u0435 \u043d\u0430\u0434\u043e \u043b\u043e\u0432\u0438\u0442\u044c, \u044f \u0432\u0441\u0435\u0433\u0434\u0430 \u043f\u043e\u0434 \u0440\u0443\u043a\u043e\u0439. \u042f \u0432\u0441\u0435\u0433\u0434\u0430 \u0437\u0430\u043d\u044f\u0442 \u0434\u0435\u043b\u043e\u043c. \u041d\u0435 \u043f\u0440\u043e\u0441\u0442\u043e \u0440\u0430\u0431\u043e\u0442\u0430\u044e, \u0432\u044b\u043f\u043e\u043b\u043d\u044f\u044e \u043e\u0431\u044f\u0437\u0430\u043d\u043d\u043e\u0441\u0442\u0438 \u0438 \u0441\u043b\u0435\u0434\u0443\u044e \u0443\u043a\u0430\u0437\u0430\u043d\u0438\u044f\u043c, \u043a\u0430\u043a \u0431\u043e\u043b\u044c\u0448\u0438\u043d\u0441\u0442\u0432\u043e, \u0430 \u0441\u0442\u0430\u0440\u0430\u044e\u0441\u044c \u0443\u043b\u0443\u0447\u0448\u0438\u0442\u044c \u0445\u043e\u0442\u044c […]<\/p>\n","protected":false,"gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"html"}]},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[702],"tags":[],"class_list":["post-35674","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-news"],"aioseo_notices":[],"aioseo_head":"\n\t\t\n\t