<\/a><\/noindex><\/p>\nAchtergronden<\/h4>\n \nDe kogel is geboren uit een strijd, een voortdurende en uitputtende. Deze strijd heeft veel namen - bedrijfsontwikkeling, effici\u00ebntie, loyaliteit en betrokkenheid verhogen. Deze strijd is bijna altijd ongelijk. Aan de ene kant staat de eigenaar en, als je geluk hebt, de directeur. Aan de andere kant staan al die andere vrienden die in het bedrijf werken.<\/p>\n
De eigenaar wil de bedrijfsontwikkeling, probeert inspanningen in die richting te leveren, en stuit op weerstand. In het begin lijkt het alsof de weerstand komt van de externe omgeving - klanten, concurrenten, de overheid, enz. Dan realiseert hij zich dat het grootste obstakel binnen het bedrijf ligt - diezelfde vrienden.<\/p>\n
De tegenstrijdigheid is duidelijk en goed te verklaren. Mensen doen iets en krijgen een salaris. Dan komt de eigenaar en zegt dat ze harder of beter moeten werken. Waarom? Zodat hij meer geld verdient. En het doet er niet toe wat hij belooft, dat hij de extra winst zal gebruiken voor de ontwikkeling van het bedrijf, zodat het voor iedereen goed is. Mensen zijn niet dom en begrijpen dat hij, in het beste geval, het bedrijf opschaalt - hij koopt een nieuwe werkplaats of bouwt een winkel. Hun salaris zal gewoon niet stijgen. Er zullen gewoon meer vrienden zijn.<\/p>\n
Grover gezegd, degenen die vandaag werken, moeten moeite doen om ervoor te zorgen dat ze morgen goed werkend zijn. Onze grootouders hebben soortgelijke situaties in de vorige eeuw doorgemaakt. Over het algemeen lijkt het, gebaseerd op de beoordelingen, dat ze daar niets op tegen hebben \u2013 zeggen zelfs dat het interessant was. Maar men wil toch iets voor zichzelf, en bij voorkeur in dit leven.<\/p>\n
Dat is dus het tegenstrijdige. Mensen hoeven niet bijzonder gedwongen te worden om te werken \u2013 ze kunnen het aan. Maar om iets te veranderen, te verbeteren, te versnellen, te vergroten of te verminderen \u2013 dat is een heel ander verhaal. En niemand is schuld, er zijn geen slechteriken, iedereen handelt strikt binnen zijn eigen belangen.<\/p>\n
Echter, er zijn veel manieren om uit de situatie te komen. Een daarvan is de zogenaamde Kogel. We moeten alleen de sleutelvraag oplossen.<\/p>\n
Sleutelvraag<\/h4>\n \nDe sleutelvraag is heel eenvoudig: is de eigenaar bereid een constante winstaandelen aan zijn medewerkers te betalen.<\/p>\n
Als je erover nadenkt, betaalt hij zijn medewerkers eigenlijk al een deel. Voor elke periode \u2013 maand, kwartaal of jaar \u2013 bedraagt het loonfonds een bepaald percentage. Het wordt echter vaak als een onderdeel van de kosten beschouwd.<\/p>\n
Het probleem is dat dit percentage voortdurend verandert, van periode tot periode. En er is een zekere kans dat dit percentage kan worden verlaagd. Bijvoorbeeld door iets nuttigs te doen met effici\u00ebntie.<\/p>\n
Het effect kan vooral merkbaar zijn waar mensen een vast salaris ontvangen. Stel je voor, de eigenaar heeft bijvoorbeeld een inkoopdienst, die 1 miljoen roebel per maand verbruikt, inclusief belastingen, afschrijvingen, elektriciteit en koffie met koekjes. Als, op een of andere magische manier, de verkopen verdubbelen, zal de inkoopdienst 1 miljoen roebel per maand blijven verbruiken, en haar aandeel in de winst (of kosten, hoe je het ook bekijkt) zal afnemen.<\/p>\n
Alleen de vraag ligt in dat zogenaamde \u2018magische wijze\u2019. Hier komt een hele groep informatieverkopers te hulp, die hun versie van de \u2018magische wijze\u2019 proberen te verkopen.
Dit kan vrij lang doorgaan. De ene info-oplichter volgt de andere op, met nieuwe methoden, systemen, blockchains en kunstmatige intelligenties, terwijl de eigenaar maar blijft wachten tot de winst 'als bij toverslag' toeneemt en het aandeel van de winst dat hij aan zijn werknemers betaalt, afneemt.<\/p>\n
De eigenaar ziet niet altijd in dat de info-oplichters het probleem nog verder verergeren dat hij met hun hulp probeert op te lossen. Hij had immers een probleem: mensen was het om het even hoe graag hij zijn eigen bedrijf wilde ontwikkelen. Maar 'om het even' is, zoals je begrijpt, onverschilligheid, apathie, niets en niemand. Nul.<\/p>\n
Omdat de eigenaar de mensen vroeg om de effectiviteit van zijn bedrijf te verhogen zonder ze daar geld voor te betalen. Maar wat gebeurt er hier: omdat jullie niet gratis willen werken, zie hier de schreeuwende schoonheden waarvan ik miljoenen zal betalen en zij dit voor jullie zullen doen. Nou, en jullie zijn de proefkonijnen.<\/p>\n
Mensen verzetten zich natuurlijk. Wie wil de basis zijn van het succes van info-oplichters? En dat allemaal zonder hiervoor een extra beloning te krijgen. Er is immers een kans, hoe klein ook, dat de info-oplichters een kans bieden. Maar zij kunnen het zelf niet implementeren en opstarten, ze hebben hulp van werknemers nodig. Is er enige reden om ze te helpen? Zodat zij later naar jou kunnen verwijzen?<\/p>\n
Dus hoe sneller de eigenaar begrijpt dat zijn aandeel in de winst 'magisch' niet zal toenemen, hoe beter. Nee, natuurlijk, als de eigenaar slim is of als hij fatsoenlijke info-oplichters heeft, dan is er geen Pula nodig.<\/p>\n
Maar als niets werkt, kan de eigenaar gaan zitten en goed nadenken. Het lukt niet met eigen kracht. Ook niet met info-oplichters. Echter, er is een kans dat de werknemers het aankunnen, als ze een aandeel van de winst krijgen.<\/p>\n
De kans is, moet ik zeggen, niet heel hoog. Maar het kan nooit slechter worden, aangezien je het zelf niet kunt en externe vrienden niet konden helpen. Je moet alleen voor jezelf beslissen of je bereid bent om te werken met een constant aandeel van de winst voor jezelf en ook een constant aandeel in de winst voor de werknemers.<\/p>\n
In absolute zin kan de omzet van het bedrijf stijgen. Als de aandelen onveranderd blijven, dan zullen zowel de opbrengst van de eigenaar als die van de werknemers in absolute termen toenemen. Met andere woorden, er komt meer geld, maar je moet het delen.<\/p>\n
Als de eigenaar bereid is om het een kans te geven, kan hij beginnen met het implementeren van de Pula.<\/p>\n
Zelfverdediging<\/h4>\n \nBusiness programming teaches that any system must incorporate self-protection. Risks should be minimal, and in the event of a failure, there should be a quick way to roll back to the starting point without losing a lot of money and business.<\/p>\n
In the Pool, self-protection is embedded in the very principle. The owner agrees to give employees a share of the profits, and this share is fixed. Therefore, at the outset, it is necessary to determine whether this share is satisfactory to the owner.<\/p>\n
However, it sometimes happens that the business is already operating at a loss. In such cases, implementing the Pool is not advisable \u2013 first, the expenses need to be sorted out.<\/p>\n
If the share is satisfactory, then one can start. Just remember to talk to the people and explain the essence of the experiment.<\/p>\n
In this case, people are not objects but subjects of the experiment. Roughly speaking, the owner takes them as partners, and they get the opportunity to directly and significantly influence what happens. They are now directly interested in the company's development. The more sales and profits, the higher their income. And vice versa.<\/p>\n
The owner, in a sense, steps aside, almost on equal terms. Now, if the company takes risks, the whole company takes risks, not just the owner. If it succeeds, everyone will prosper. If it fails, everyone will be left without trousers.<\/p>\n
Employee self-protection<\/h4>\n \nI recommend incorporating employee self-protection into the system. On the one hand, a share of the profits allows for greater earnings. On the other hand, there is a significant risk of earning not just less, but much less.<\/p>\n
Ordinary employees, as a rule, do not have a good grasp of business risks, as they are used to receiving a salary. If a month with poor sales occurs, the owner has to find a way to at least ensure payment to the employees. They will certainly cut bonuses and stop the corporate gym program, but it won't go so far as to leave everyone without their salaries.<\/p>\n
Therefore, simply switching to a pure share of the profits is too risky. People will get scared and, if things go wrong, will run away shouting that the owner has deceived them and left them without trousers.<\/p>\n
Ik stel een eenvoudige variant voor: een vast salaris. Als, gebaseerd op het percentage van de winst, het bedrag hoger uitvalt dan het salaris, dan betalen we op basis van de winst. Als het salaris echter hoger is, dan betalen we dat.
Bijvoorbeeld, in de eerste maand is de winst slecht en hebben we het salaris uitgekeerd. Ok\u00e9, dat overleven we. Maar we onthouden het verschil tussen het salaris en het winstpercentage, en de werknemer zal ons dat verschuldigd zijn. In de volgende maand hebben we goed gewerkt \u2013 geweldig, ontvang op basis van de winst, maar minus het verschil dat in de vorige maand is ontstaan.<\/p>\n
We moeten ook een grens voor geduld instellen. Bijvoorbeeld, als er gedurende drie maanden op het salaris wordt betaald \u2013 kunnen we het experiment als mislukt beschouwen en terugkeren naar het startpunt. In dat geval is het risico, in een bedrag, vooraf bekend.<\/p>\n
Ja, en het positieve verschil tussen het bedrag op basis van de winst en het salaris hoeft niet onthouden te worden. Medewerkers, net als de eigenaar, moeten voortdurend in topvorm zijn, anders is de verleiding te groot om op een gegeven moment te ontspannen en gewoon het salaris te ontvangen zonder enige schuldgevoelens.<\/p>\n
Beginpercentages<\/h4>\n \nHier stel ik voor om dit niet te compliceren. Aangezien de eigenaar bij de start heeft besloten dat het percentage van de loonkosten hem aanstaat, nemen we dat als startpunt.<\/p>\n
Bijvoorbeeld, als het salaris voor inkoop feitelijk 5% van de winst bedraagt, dan nemen we dat percentage als zijn aandeel. Dit geldt ook voor andere functies binnen de waardeketen.<\/p>\n
Het is meestal het eenvoudigst met de verkopers \u2013 daar wordt al een percentage van de winst, omzet of betalingen uitgekeerd. We moeten het alleen samenbrengen tot \u00e9\u00e9n indicator \u2013 de winst.<\/p>\n
Waar de schietpartij plaatsvond, voegden zich verkopers, inkopers, magazijnmedewerkers, ontwerpers en productie in de keten.<\/p>\n
Met verkopers is het duidelijk, ik zal het niet uitleggen.<\/p>\n
Met inkopers is het in wezen ook zo. Hun werk be\u00efnvloedt de verkopen, de productie en zelfs de ontwerpontwikkeling \u2013 ze moeten op tijd voorbeeldonderdelen bestellen.<\/p>\n
Magazijnmedewerkers \u2013 het is niet zo dat ze echt in de waardeketen staan, maar ze zijn erbij gegooid omdat hun beloning al bijna op basis van gewerkt uur is.<\/p>\n
Met de productie is het ook duidelijk. Deze jongens produceren wat later verkocht wordt.<\/p>\n
Constructeurs zijn ingeschakeld, zodat ze zelfs maar een seconde in hun leven nadenken over verkopen, geld, winst en klanten. Anders staan ze, net als programmeurs, liever aan de zijlijn. Ze vergeten natuurlijk niet te klagen dat ze te weinig betaald krijgen.<\/p>\n
Slimheid<\/h4>\n \nDit is het moment voor een belangrijke slimme truc. De verdeling moet op de functie als geheel worden bepaald, en niet per werknemer.<\/p>\n
Als het 5% voor de inkoop is, dan is het 5% voor de inkoop en niet 0,5% voor de inkoper (als er in het begin van het experiment 10 mensen waren).<\/p>\n
Dus het maakt niet uit of het er 10 of 50 zijn \u2013 ze ontvangen altijd 5% van de winst, gezamenlijk.<\/p>\n
Ten eerste is dit een van de elementen van zelfbescherming van het systeem tegen het opblazen van de personeelsbezetting. Anders zou de inkoopmanager zijn vrouw en schoonmoeder in dienst nemen om een flink percentage van de winst te ontvangen.<\/p>\n
Ten tweede is dit een stimulans voor effectiviteit door het verminderen van personeel. Helaas zijn er nog steeds mooie meisjes die alleen koffie voor de baas inschenken en de notulen van vergaderingen printen (met behulp van de systeembeheerder).<\/p>\n
Nu zal zo'n meisje niet langer een last voor de eigenaar zijn, maar voor de hele inkoopafdeling. Inclusief voor de baas. Nee, als de hele inkoopafdeling een mooi meisje naast zich wil zien, moeten ze zelf beslissen waar ze hun percentage van de winst aan uitgeven.<\/p>\n
Verdeling<\/h4>\n \nHet is belangrijk om de andere extremiteit te vermijden \u2013 gewoon een percentage aan de afdeling geven, zodat zij kunnen verdelen zoals ze willen. In principe is dat soms misschien gerechtvaardigd. Maar de voorbeelden die ik in het leven heb gezien, wijzen op het tegendeel.<\/p>\n
Als je het aandeel gewoon aan de afdelingsmanager geeft, zodat hij het naar eigen goeddunken kan verdelen, dan krijg je geen effectieve functie, maar een Overlord met volgelingen. De sleutel voor hoge inkomsten zal niet goed werk zijn, maar goede relaties met de baas.<\/p>\n
Fatsoenlijke mensen zullen onder dergelijke omstandigheden niet kunnen werken en zullen vertrekken, zelfs ondanks de potentieel hoge inkomsten. Zeker omdat we het hier niet alleen over verkopers hebben, voor wie het opbouwen van relaties met iedereen een onderdeel van het beroep is, maar ook over diezelfde constructeurs.<\/p>\n
Daarom moeten de regels voor verdeling transparant zijn \u2013 zowel binnen de functie als daarbuiten. En bij voorkeur geautomatiseerd. Ik zal een paar voorbeelden geven.<\/p>\n
Voorbeelden van verdeling<\/h4>\n \nMet verkopers is alles eenvoudig. Er is een klantbestelling, daarin is er een manager. Standaard is dit de manager die aan de klant is toegewezen, maar het kan ook iemand anders zijn (in het geval van vakantie of ontslag van de hoofdmanager).<\/p>\n
Als er twee soorten verkopers zijn \u2013 actieve en ondersteuning, dan wordt het percentage over de bestelling verdeeld in de afgesproken verhouding. De actieve verkoper is degene die de klant heeft gevonden. De ondersteuning is degene die de deal rondmaakt en begeleidt.<\/p>\n
Als er twee personen aan de deal hebben gewerkt, moeten beiden worden vermeld in de bestelling. Meer precies, ze moeten de mogelijkheid krijgen om zelf aan te geven.<\/p>\n
Inkoop laat zich gemakkelijker verdelen op nomenclatuur. Waar dit werd ge\u00efmplementeerd, werd het verdeeld in categorie\u00ebn. Bijvoorbeeld, alle gesmede en gegoten halffabricaten worden door \u00e9\u00e9n ingekocht, alle tandwielen door een ander, en de rollen door weer een ander, enzovoorts.<\/p>\n
De winnaars worden berekend op basis van de kosten van de materialen en onderdelen die de inkopers hebben gekocht. Grofweg gezegd is het aandeel van de inkoper in de winst gelijk aan het aandeel van de door hem gekochte nomenclatuur in de kosten.<\/p>\n
Deze methode is niet altijd geschikt, omdat er scheefgroei in de kosten kan zijn \u2013 bijvoorbeeld, als een bepaald onderdeel de helft van de kosten op zich neemt. Maar in de context waar dit werd ge\u00efmplementeerd, waren er niet veel van dergelijke scheefgroei \u2013 twee soorten.<\/p>\n
De eerste \u2013 grote behuizingsonderdelen. Maar iedereen kwam bijeen en besloot dat er altijd zoveel gedoe was met de kwaliteit van gieten\/smeden, dat het niets voorstelt om veel geld te betalen aan degene die ermee bezig is. Omdat er al niet veel vraag naar was.<\/p>\n
De tweede \u2013 kleine dure onderdelen, zoals onderdelen van verhoogde hardheid. Zodanig verhoogd dat je ze nergens kunt kopen. Hier is het nog eenvoudiger: ze zijn zo zeldzaam nodig, en er zijn zoveel moeilijkheden, dat het niet eng is om veel te betalen.<\/p>\n
Met de ontwerpers is het interessanter \u2013 zij kregen een royaltypercentage toegewezen. Grofweg gezegd, er is een aandeel in de winst \u2013 laten we het 5% maken. Aan elke positie van de nomenclatuur wordt een tabel gekoppeld \u2013 de deelnamepercentages van elke ontwerper.<\/p>\n
Bijvoorbeeld, de ontwerper maakte een onderdeel, van begin tot eind. In de tabel zal er \u00e9\u00e9n enkele vermelding zijn met zijn achternaam en een aandeel van 100%. Dit betekent dat hij bij de verkoop van dit onderdeel \u2013 apart of als onderdeel van een product \u2013 5% van de winst zal ontvangen.<\/p>\n
Later, another developer made revisions and issued a notification \u2013 a second line appears in the table with his surname and, for example, a share of 10%. Consequently, the profit percentage will be divided in a 9 to 1 ratio.<\/p>\n
The question arises \u2013 what should be done if the developer has resigned? We decided that in this case, his share 'expires'. If he 'owned' 90% of the copyright for this detail, only 10% will be paid out to those still working. And when the detail is refined again, the shares will be recalculated.<\/p>\n
At that time, the warehouse workers already had a piecework system in rubles for the kilograms of parts they shipped\/registered\/moved. This system was retained, with the rubles per kg now representing not absolute income, but a share of the profit.<\/p>\n
Automatisering<\/h4>\n \nAll of this needs to be automated quickly. There's nothing particularly difficult \u2013 just need to add the relevant fields in entities, such as customer and supplier orders, nomenclature, automate notifications, etc.<\/p>\n
The main thing is that your cost calculation should be as quick and accurate as possible. Well, and the profit, accordingly. While profit only concerned the owner, no one was bothered that the cost calculation ended on the 20th of the following month. Now, this figure is desirable to have in the first days of the month.<\/p>\n
First bottleneck<\/h4>\n \nThe first bottleneck that the launch of the Bullet runs into are the job responsibilities. And this is one of the main advantages of the bullet.<\/p>\n
Let's go back a bit to our dark past. There were some departments and employees. They were all doing something \u2013 a whole bunch of responsibilities. Some were prescribed by regulations, instructions, and processes. Others were made up by people themselves. A third part consisted of various assignments from higher and parallel bosses and employees.<\/p>\n
People are doing something, and some result is produced. Linking what people do with the result, i.e., profit, was impossible. Except for the salespeople, of course. But that didn't bother anyone \u2013 a salary was being paid.<\/p>\n
De inkoper zat en bestelde de nodige onderdelen en materialen. De noodzaak voor deze onderdelen werd bepaald door een of ander plan, rapport of weet ik veel wat. Daarnaast stelde hij ook een soort rapport op, zoals een tekortrapport. Af en toe moest hij ook een foto van zijn werkdag maken. Verder moest hij antwoorden op brieven, naar vergaderingen gaan, enzovoort.<\/p>\n
En nu - bam, en ze betalen voor de winst. Er ontstaat cognitieve dissonantie. Waarom zou je een tekortrapport maken? Hoe helpt dat om meer te verdienen? Waarom zou je antwoorden op brieven van de boekhouding, economen, programmeurs, enzovoort?<\/p>\n
De eerste paar dagen blijven mensen uit gewoonte werken zoals ze altijd deden. Maar daarna ontstaan er vragen - van henzelf, van hun leidinggevende, van andere afdelingen: waarom doen jullie dit?<\/p>\n
En dan begint het echt interessant te worden. Vaak kan niemand zich herinneren waarom een bepaalde taak wordt uitgevoerd, voor wie een rapport wordt opgesteld, wie de brieven leest, of wie op een of andere onzinnige indicator let.<\/p>\n
Het wordt zo absurd dat de inkoper vraagt: waarom moet ik elke aankoop van een onderdeel met de ontwerpers afstemmen? Hij stelt deze vraag aan zijn leidinggevende. Deze is verontwaardigd - en waar\u00f3m eigenlijk? Hij begint rond te rennen, te schreeuwen, en vraagt wie deze onzin heeft bedacht. Het onderzoek leidt naar de kwaliteitsdienst, die verantwoordelijk is voor de processen, en daar wordt een blad gevonden - het blijkt dat de hoofdinkoper deze flauwekul heeft bedacht om zichzelf te beschermen tegen klachten van de kwaliteitscontrole bij ontvangst.<\/p>\n
Er vindt een strenge en snelle herziening van de functie-eisen plaats, die doet denken aan de Italiaanse nieuwjaarsviering. Het is belangrijk om de balans te bewaren. Onzin die ooit door de medewerkers is bedacht, die de functie uitvoeren, kan gerust worden weggegooid. Maar verplichtingen die zijn bedacht door 'serieuze' diensten, zoals de boekhouding of de juridische afdeling, moeten niet zomaar worden weggegooid - het is belangrijk om daar goed naar te kijken. Anders kunnen de zakelijke risico's ineens toenemen.<\/p>\n
En de verkopers zullen blijven rondlopen en herhalen: 'We hebben jullie toch gezegd'. Zij waren altijd betrokken en klaagden altijd over de onduidelijke verplichtingen die hen door andere diensten werden opgelegd. Niemand luisterde daar toen naar, omdat men het niet begreep.<\/p>\n
Recht op ontwikkeling<\/h4>\n \nDe eigenaar of directeur moet zich het recht voorbehouden om de richtingen en methoden voor de ontwikkeling van het bedrijf te bepalen. Het is duidelijk dat hij dit recht al heeft, maar het moet duidelijk worden uitgesproken bij de start van het experiment.<\/p>\n
Anders kunnen mensen de indruk krijgen dat er een soort zelfbeheer is begonnen en dat zij nu zelf beslissen wat er met de winst gebeurt. Helaas hebben de meeste werknemers nooit met het bedrijfsleven te maken gehad en begrijpen zij niet het belang van investeringen.<\/p>\n
Mensen willen in eerste instantie meer verdienen met minimale inspanning. Het is gemakkelijker voor hen om het huidige systeem te exploiteren dan om er op enige manier veranderingen in aan te brengen. Ze zullen zich gedragen als slechte eigenaren (of gewone eigenaren, hoe je het ook wilt noemen) \u2013 ze zullen proberen zoveel mogelijk geld uit het bedrijf te halen.<\/p>\n
In principe zijn hun middelen voor ontwikkeling niet nodig, d.w.z. het is niet nodig om een deel van hun winstaandeel voor investeringen te vragen. Het is voldoende om het recht op eventuele veranderingen te hebben. En de mensen zitten nu al in de val.<\/p>\n
Val<\/h4>\n \nAls je het je herinnert, zijn we begonnen met het feit dat niemand zich wil bezighouden met de ontwikkeling van het bedrijf, het implementeren van nieuwe werkmethoden en het verhogen van de effici\u00ebntie. Mensen hebben er simpelweg geen behoefte aan, omdat de betaling hetzelfde is \u2013 zowel nu, als bij succesvolle veranderingen, als bij falen.<\/p>\n
Na de lancering van de Puls verandert de situatie drastisch. Als we alles laten zoals het is, zullen we niet meer verdienen. Een tijdlang kun je zo doorgaan, je inkomsten alleen verhogen door te zeggen: 'nu gaan we normaal werken, aangezien dit zo is'. Maar snel, en onvermijdelijk, zal er een plafond worden bereikt waar het oude systeem niet verder kan groeien.<\/p>\n
Het verschil is dat mensen nu dit plafond zien, het begrijpen en het willen vermijden. Ze ontvangen immers een deel van de winst, maar de winst groeit niet. En ze zullen de noodzaak van veranderingen accepteren. Welnu, ze zullen ook betrokken moeten zijn, misschien zelfs met enthousiasme.<\/p>\n
Bovendien zullen mensen nu niet onverschillig zijn ten opzichte van de resultaten van de veranderingen. Succesvolle veranderingen zullen hun inkomen verhogen \u2013 een positieve motivatie. Falen van veranderingen zal hun inkomen verlagen \u2013 een negatieve motivatie. Beide uitkomsten van de veranderingen zijn voor de mensen van belang. Wat precies het doel was.<\/p>\n
Het is daarbij niet noodzakelijk dat mensen het eens zijn met de methoden en tools die de essentie van de veranderingen vormen. Stel je voor dat de directeur een CRM wil implementeren (en we weten dat hij het recht heeft om te kiezen). Mensen zullen niet alleen moeten participeren in deze veranderingen, maar er is belang bij voor hen om deze veranderingen succesvol te maken. Het is duidelijk dat een verkeerd ge\u00efmplementeerd CRM gewoon een last is, een dode systeem waarin een heleboel gegevens moeten worden ingevoerd zonder enige output.<\/p>\n
Stakhanov<\/h4>\n \nNa de lancering van de Pool zal in het begin een vreemde situatie verschijnen. Het lijkt erop dat je nu meer kunt verdienen, maar dat gebeurt niet. Iedereen toont ongeveer hetzelfde resultaat als vroeger, met een salaris. Alsof ze op iets wachten.<\/p>\n
Ze wachten op een voorbeeld. Jarenlang is het begrip 'norm' en 'plan' in hun hoofden gehamerd, en ze ori\u00ebnteren zich, bewust of onbewust, daarop. Nu, nu we de Pool hebben gelanceerd, hebben we schijnbaar het begrip norm - het plafond is er immers niet meer. Maar mensen zullen zelf een norm vinden - 'zoals het vroeger was'.<\/p>\n
Je kunt ze natuurlijk proberen uit te leggen en vertellen welke geweldige mogelijkheden ze nu hebben. Maar het is beter om het met een voorbeeld te tonen.<\/p>\n
Bijvoorbeeld, zoals ze dat in de USSR deden. Ze namen een man met de achternaam Stakhanov, stuurden hem de mijn in (nadat ze iedereen daaruit hadden gestuurd), gaven hem helpers (voor het uitvoeren van secundaire taken), en gaven de opdracht om een record te vestigen. En hij vestigde er een \u2013 14 normen per shift, als ik het goed heb (de beschrijving van de implementatiemethode is genomen uit het boek 'Het Russische managementmodel' van Prokhorov).<\/p>\n
De essentie is duidelijk \u2013 er wordt een levend, werkelijk voorbeeld gecre\u00eberd. Een nieuwe norm. Laat het voorlopig onbereikbaar zijn, of zo lijken, maar het biedt in ieder geval een houvast voor de intentie.<\/p>\n
Het komt voor dat een Stakhanovets zichzelf vormt. Meestal is dit een nieuwe medewerker, die nog niet in het systeem is ge\u00efntegreerd, niet gewend is geraakt aan het systeem en niet is grootgebracht met de oude regels. Bijvoorbeeld, in een van de bedrijven waar de prototype van de Pool werkte, heeft zo'n Stakhanovets vier normen gerealiseerd, waardoor de realiteit en de houding ten opzichte van wat er gebeurde volledig veranderde. Niemand werkte al langer op de oude manier.<\/p>\n
Misschien kunnen we een maand wachten, en als de stachanovets zelf niet komt opdagen, hem kunstmatig cre\u00ebren. Een goede persoon vinden, hem helpen, een 'heldendaad' organiseren, ondersteunen. Bij voorkeur in het geheim, natuurlijk. Dat lijkt me beter.<\/p>\n
Vertraging<\/h4>\n \nIn het voorbeeld waar ik over spreek, werd de Bullet vanaf het begin voor de hele waardeketen ingeschakeld. Dit is zowel goed als slecht.<\/p>\n
Goed - omdat het anders niet mogelijk is. Eigenlijk, tot de lancering van de Bullet op de volledige keten, functioneerde het al in \u00e9\u00e9n van de schakels - de verkoop. Uiteindelijk maakte \u00e9\u00e9n schakel zich druk over verkoop en winst, terwijl de anderen dat niet deden. Daarom lukte het niet om het geheel te bekijken, te kijken naar de hele keten.<\/p>\n
Slecht - omdat als er storingen zijn in \u00e9\u00e9n schakel, de hele keten zal instorten. Uitzonderingen zijn de ontwerpers, aangezien zij niet in de belangrijkste stroom staan, maar in de voedende - zij ontwikkelen nieuwe producten, dus ze werken, kunnen we zeggen, voor de ontwikkeling, of voor toekomstige verkopen.<\/p>\n
Als bij de implementatie van de Bullet blijkt dat alle functies het begrijpen en accepteren, hun werkmodi hebben veranderd, maar de leveranciers - niet, dan zal er direct een vertraging zijn. Hier zal de klassieke theorie van beperkingen van Goldratt werken, en de totale snelheid\/productiviteit van de keten zal worden bepaald door de snelheid\/productiviteit van de langzaamste schakel.<\/p>\n
Vroeger maakte het niet uit, omdat de productiviteit van elke schakel niet echt werd gemeten. Dus er was een vertraging, er was wat gekibbel op de vergadering, en er werd een memo geschreven 'verhelp dit onmiddellijk'. Drie spijkers werden geslagen, en iedereen vergat de vertraging.<\/p>\n
Maar nu worden vertragingen een echt probleem. Vooral als de vertraging niet eenmalig, toevallig is, maar systematisch. Er zitten wat gasten die niet willen leven volgens de nieuwe regels. Of passief, of actief, of actief-passief, zoals een Italiaanse staking.<\/p>\n
Hier moet natuurlijk wel naar gekeken worden. Soms cre\u00ebert \u00e9\u00e9n persoon de vertraging - de hoofd van de functie. Daar staat hij tegen, en dat is het. En hij leidt zijn mensen zoals 'ik vind dat juist'. In principe is daar niets mis mee - iemand maakt een keuze. Maar hij hindert anderen - zowel collega's als het bedrijf. Het zou beter zijn om daar iets mee te doen.<\/p>\n
Je hoeft niet noodzakelijkerwijs te ontslaan - je kunt isoleren. Een ander persoon kan op zijn plaats komen, en de probleemoplosser kan een stapje terugdoen. Het idee is, aangezien jij zo'n expert bent en weet hoe je goed moet werken - ga zitten en werk, stop met managen.<\/p>\n
Verkeersopstoppingen zijn het gemakkelijkst te volgen aan de hand van onafgebroken taken - alles volgens de TOC. Waar de meeste taken zich hebben opgestapeld, daar is de verkeersopstopping. En hiervoor is goede automatisering onmisbaar.<\/p>\n
Bijvoorbeeld, laten we de tekorten in de bevoorrading bekijken, dat wil zeggen, de onbevredigde behoeften van verkoop\/productie - dat is de onafgebroken taak. Vergeet de IJskap niet, dat wil zeggen de meting van de duur van deze onafgebroken taak (bijvoorbeeld 'deze productcategorie heeft al een maand tekorten').<\/p>\n
Hersensprong<\/h4>\n \nIn het begin zullen mensen cognitieve dissonantie ervaren vanwege de toepassing van de essentie van de Bullet op hun werk. Ze zullen niet begrijpen\/acceptieren dat ze betaald worden voor wat er verkocht wordt.<\/p>\n
Hier zit een inkoper die altijd bouten en moeren heeft gekocht. Hij kreeg een lijst met posities en aantallen, hij bestelde, volgde de betaling en levering, en wachtte op de volgende taak. Het interesseerde hem niet echt wie, waarom en wanneer de bouten en moeren nodig had. Werk was apart, salaris was apart, er was niet echt een verband tussen beiden.<\/p>\n
En nu - bam, en alleen wat verkocht wordt, wordt betaald. Je hebt veel bouten gekocht, maar ze verkopen niet, noch als product, noch als onderdelen van een product, en je krijgt geen geld. De vraag waarom je die bouten hebt gekocht, komt vanzelf op, terwijl die er eerder niet was.<\/p>\n
Er kan echter een taak zijn voor de inkoop van een productcategorie, zonder welke een verkoop niet kan plaatsvinden. Bijvoorbeeld, een klant heeft 40 stuks besteld en wil ze niet in delen ontvangen - alleen alles tegelijk. E\u00e9n item is niet op voorraad, en de hele bestelling ligt in de doos, wachtend op de veer. Of voor de assemblage van het eindproduct ontbreekt de FUM-tape, waarvan de aankoop door iemand verkeerd is gemaakt.<\/p>\n
Nu, met de implementatie van de Bullet, moet men na gaan denken. Het is natuurlijk het beste als de baas denkt - in elk geval zijn ondergeschikten. Het is gewoon gebruikelijker. Maar soms moeten ze zelf ook nadenken.
Dit principe is nog moeilijker te begrijpen voor ontwerpers. Ze hebben altijd aan de zijlijn van de verkoop gezeten, en dat opzettelijk. Nou ja, soort van, wij zijn geen verkopers, maar ingenieurs. En nu is er een of andere Bullet, en nu hangt je salaris af van hoe goed wat je hebt getekend, ontwikkeld of verbeterd, verkoopt.<\/p>\n
De geest van ingenieurs raakt gewoon oververhit. Ze hebben nooit in dergelijke categorie\u00ebn nagedacht, noch hebben ze voor zo'n doel gewerkt. Alles wat hen interesseerde op het gebied van verkopen, was of de hardware bij de klant zou falen of niet. En die interesse was niet technisch, maar zelfzuchtig \u2013 ze zullen toch kritiek krijgen.<\/p>\n
Niemand van hen zal nog details verder ontwikkelen die toch niet worden gekocht. Vroeger deden ze dat, omdat het een taak was die in een door iemand vorig jaar opgesteld plan stond.<\/p>\n
Waar ik op doel is dat je voorbereid moet zijn op een geestelijke explosie, dat je deze moet begeleiden en in positieve banen moet leiden. Anders gaat het naar negatieve kant \u2013 sabotages, ontslagen, openlijke weerstand.<\/p>\n
Ontwikkelingsidee\u00ebn<\/h4>\n \nSoms lijkt het alsof mensen vol geweldige idee\u00ebn zitten voor de ontwikkeling van het bedrijf, en bij een goede motivatie zullen ze deze idee\u00ebn niet alleen uiten, maar ook implementeren. Vooral vaak lijkt dit voor de mensen zelf het geval.<\/p>\n
Waarschijnlijk zal, na de overgang naar Bullet, het aantal idee\u00ebn en voorstellen echt toenemen. Maar er is een maar: hoe minder tijd er verstreken is sinds de overgang, hoe slechter de idee\u00ebn.<\/p>\n
Het werkt ongeveer zoals het water uit de kraan na een waterleidingreparatie \u2013 in het begin stroomt er wat troep uit. De eerste idee\u00ebn die door medewerkers worden geuit, zullen betrekking hebben op de vorige realiteit, een ander niveau van denken. Hoe zei Einstein het \u2013 je kunt problemen niet oplossen vanuit het niveau waarop ze zijn gecre\u00eberd.<\/p>\n
Je moet gewoon begrijpen: een persoon heeft zijn hele leven op een salaris gezeten. Hij denkt in salarissen, kleine bonussen, taken van de baas, plannen en onverantwoordelijkheid. Na de overgang naar Bullet zal hij, uit gewoonte, op dezelfde manier blijven denken. Hij herformuleert gewoon zijn idee\u00ebn in nieuwe termen.<\/p>\n
Je moet vooral oppassen voor idee\u00ebn die beginnen met de woorden 'Ik heb al eerder voorgesteld, ...' of 'De hele wereld doet het zo: ...'. Als je het al eerder voorgesteld hebt, dan had het idee betrekking op een andere context. Als de hele wereld het zo doet, dan is het idee helemaal van een andere orde, omdat de hele wereld op een salaris zit.<\/p>\n
Laat mensen wennen aan de nieuwe realiteit, zich aanpassen, observeren en de echte problemen zien - de problemen die eerder helemaal niet zichtbaar waren. De troep van oude idee\u00ebn zal vermengen, en er zal een normale, schone stroom van nuttige voorstellen ontstaan.<\/p>\n
Wiskunde<\/h4>\n \nJe hebt je waarschijnlijk afgevraagd - welke winst moeten we als basis nemen? Marge? EBITDA? Netto?<\/p>\n
Er is geen exact antwoord, het hangt van de situatie af. Persoonlijk denk ik dat je de formule moet nemen waarin zoveel mogelijk kosten zijn meegenomen. Behalve de dividenden van de eigenaar, uiteraard - als deze er zijn.<\/p>\n
Als we bijvoorbeeld de brutowinst nemen, dan kun je zonder broek komen te zitten - het inkomen van de medewerkers zal niet afhangen van 'zware' kosten, zoals kapitaalinvesteringen, afschrijving of de aanschaf van vaste activa. Dan wordt de vraag naar de aankoop van een nieuwe machine een hoofdpijn voor de eigenaar.<\/p>\n
Verantwoordelijkheid van de eigenaar<\/h4>\n \nHet komt niet vaak voor, maar soms leidt de implementatie van de Puli tot een onverwacht effect - de eigenaar trekt zich terug. Niet helemaal uit de business, maar uit de implementatie van de Puli.<\/p>\n
Terwijl iedereen een salaris ontving, kon de eigenaar of directeur doen alsof hij de enige was die om de ontwikkeling van het bedrijf gaf, iets ondernam, terwijl de anderen lui waren. Hij deed voorstellen, dwong, vroeg om iets te veranderen, maar niets lukte. En hij was erg trots op deze rol van benadeelde.<\/p>\n
Na de implementatie van de Puli kan de situatie veranderen. Bijvoorbeeld, het wordt voor iedereen duidelijk welke veranderingen moeten worden doorgevoerd. En, helaas, een deel van de verantwoordelijkheid voor het doorvoeren van de wijzigingen komt op de schouders van deze eigenaar\/directeur te liggen.<\/p>\n
Het beeld verandert fundamenteel. Voorheen vertelde hij iedereen wat ze moesten doen. En nu beginnen anderen hem te zeggen wat hij moet doen. Gewoon doen, en niet alleen idee\u00ebn aandragen. Dan trekt de eigenaar zich terug.<\/p>\n
Er is zo'n effect, ik weet niet hoe het heet: mensen doen talloze voorstellen voor ontwikkeling, maar alleen omdat ze weten dat niemand ze zal uitvoeren. Directeuren gedragen zich precies zo - ze zijn tenslotte ook maar mensen.<\/p>\n
Zolang de eigenaar wist dat niemand zijn idee\u00ebn zou uitvoeren, ging hij maar door met het aanvoeren van die idee\u00ebn. Zodra de omgeving flexibel en ontvankelijk wordt, klaar voor veranderingen, gaat hij zich afvragen - heb ik misschien iets doms voorgesteld? En dan houdt hij zijn mond.<\/p>\n
En wanneer de omgeving hem met voorstellen benadert, trekt hij zich terug. En de implementatie van de Pullet stopt op initiatief van de eigenaar. Hij wordt, om het eenvoudig te zeggen, een bottleneck, zelfs zonder een schakel in de keten van waardecreatie te zijn.<\/p>\n
De Pullet wordt unaniem afgevoerd, iedereen vergeet het experiment, iedereen krijgt zijn salaris, iedereen werkt op zijn manier, terwijl de directeur blijft klagen dat niemand iets nodig heeft, behalve hijzelf.<\/p>\n
Samenvatting<\/h4>\n \nIk heb nog veel meer te schrijven, maar ik heb al bijna 30.000 woorden bereikt. Het onderwerp is te uitgebreid voor \u00e9\u00e9n artikel, denk ik.<\/p>\n
Het betalingsysteem Pullet is effectief, maar complex. In de eerste plaats mentaal, omdat het gebaseerd is op principes die voor de meeste mensen niet vanzelfsprekend zijn. Daarom moet de implementatie voorzichtig gebeuren, met maximale aandacht voor het proces en tijdige reacties op opkomende problemen.habr.com<\/a><\/p>","protected":false,"gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"html"}]},"excerpt":{"rendered":"\u041f\u0443\u043b\u044f \u2013 \u044d\u0442\u043e \u0442\u0430\u043a\u0430\u044f \u0441\u0438\u0441\u0442\u0435\u043c\u0430 \u043e\u043f\u043b\u0430\u0442\u044b \u0442\u0440\u0443\u0434\u0430. \u041d\u0438\u0447\u0435\u0433\u043e \u0441\u0432\u0435\u0440\u0445\u044a\u0435\u0441\u0442\u0435\u0441\u0442\u0432\u0435\u043d\u043d\u043e\u0433\u043e, \u0438\u0434\u0435\u044f \u043b\u0435\u0436\u0438\u0442 \u043d\u0430 \u043f\u043e\u0432\u0435\u0440\u0445\u043d\u043e\u0441\u0442\u0438, \u0440\u0435\u0437\u0443\u043b\u044c\u0442\u0430\u0442\u044b \u043d\u0435 \u0437\u0430\u0441\u0442\u0430\u0432\u043b\u044f\u044e\u0442 \u0441\u0435\u0431\u044f \u0434\u043e\u043b\u0433\u043e \u0436\u0434\u0430\u0442\u044c. \u041d\u0430\u0437\u0432\u0430\u043d\u0438\u0435 \u043f\u0440\u0438\u0434\u0443\u043c\u0430\u043b \u043d\u0435 \u044f, \u0430 \u0441\u043e\u0431\u0441\u0442\u0432\u0435\u043d\u043d\u0438\u043a \u043a\u043e\u043c\u043f\u0430\u043d\u0438\u0438, \u0433\u0434\u0435 \u044d\u0442\u0430 \u0441\u0438\u0441\u0442\u0435\u043c\u0430 \u0432\u043d\u0435\u0434\u0440\u044f\u043b\u0430\u0441\u044c. \u0412\u043e\u0442 \u043f\u0440\u044f\u043c \u0442\u0430\u043a \u0432\u044b\u0441\u043b\u0443\u0448\u0430\u043b \u0430\u0440\u0433\u0443\u043c\u0435\u043d\u0442\u044b \u0438 \u043e\u0441\u043e\u0431\u0435\u043d\u043d\u043e\u0441\u0442\u0438, \u0438 \u0441\u043a\u0430\u0437\u0430\u043b: \u00ab\u042d\u0442\u043e \u2013 \u041f\u0443\u043b\u044f!\u00bb. \u041e\u043d, \u0432\u0435\u0440\u043e\u044f\u0442\u043d\u043e, \u0438\u043c\u0435\u043b \u0432 \u0432\u0438\u0434\u0443, \u0447\u0442\u043e \u0441\u0438\u0441\u0442\u0435\u043c\u0430 \u0435\u043c\u0443 \u043d\u0440\u0430\u0432\u0438\u0442\u0441\u044f, \u0430 \u043d\u0435 \u0442\u043e, \u0447\u0442\u043e […]<\/p>\n","protected":false,"gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"html"}]},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[702],"tags":[],"class_list":["post-38825","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-news"],"aioseo_notices":[],"aioseo_head":"\n\t\t\n\t