<\/a><\/noindex><\/p>\nVerantwoordelijkheid van de leidinggevende<\/h4>\n \nIk heb altijd gedacht dat de mislukkingen van een medewerker de mislukkingen van zijn leidinggevende zijn. Daarom glimlachen ik altijd als ik hoor hoe een baas tijdens een vergadering zijn ondergeschikten afzeikt.<\/p>\n
Als ik iemand aanstuur en hij werkt slecht, dan doe ik iets niet goed, en het is mijn taak om hem naar het noodzakelijke (voor mij) niveau te brengen. Dus, het is aan mij om na te denken over hoe ik van hem een betere werknemer kan maken, niet aan hem.<\/p>\n
Ik ben een paar keer over dit punt gestruikeld. Er komt een persoon bij me en na een maand wil hij ontslag nemen. Ik vraag \u2013 waarom? En hij zegt \u2013 ik voldoe niet aan de eisen. Ik zeg \u2013 waarom zou je je daar zorgen over maken? Hij zegt: ik ben slecht, ik moet ontslagen worden.<\/p>\n
Ik moet uitleggen dat als hij slecht presteert, er iets niet klopt met mijn managementsysteem, en ik dat zal veranderen. Hij hoeft zich geen zorgen te maken en gewoon te werken. Ik verzin wel iets.<\/p>\n
Rekening houden met individuele kenmerken<\/h4>\n \nHet klinkt misschien banaal, maar ik maak er gebruik van. Mensen zijn erg verschillend, en dat moet je benutten. De ene is een goede ontwikkelaar en heeft behoefte aan isolatie. Prima, hier heb je een koptelefoon en een rustige hoek, je ontvangt je taken per e-mail. De andere houdt ervan om te praten en kan mensen om zich heen verzamelen \u2013 geweldig, ga de vereisten ophalen en je taken inleveren.<\/p>\n
De derde denkt langzaam na \u2013 prima, hij hoeft niets te doen op de ondersteuningslijn. De vierde heeft 8 van de 10 op de 'Geluk'-indicator \u2014 dat betekent, je krijgt de meest domme taken. De vijfde heeft geen abstract denkvermogen, kan het oplossing niet in zijn hoofd ontwerpen \u2013 geweldig, laten we een Koren ontbijt gebruiken.<\/p>\n
Enzovoort. Er was een tijd dat ik iedereen onder dezelfde kam wilde scheren \u2013 het werkt niet, het roept interne weerstand op. Iedereen wil zichzelf zijn.<\/p>\n
Mensen in de organisatie<\/h4>\n \nIk probeer altijd de mensen in de medewerkers te zien, en met mensen te praten, niet met medewerkers. Dat zijn echt verschillende entiteiten.<\/p>\n
Een medewerker moet een plan uitvoeren, zich op een bepaalde manier gedragen, naar bedrijfsfeesten gaan, enzovoort.<\/p>\n
Een persoon moet een hypotheek betalen, een kind naar training brengen tijdens werktijd, in het vest huilen, meer geld verdienen, zelfvertrouwen opbouwen, aan de toekomst denken.<\/p>\n
Daarom probeer ik met de persoon te werken, en niet met zijn projectie op de bedrijfsstandaarden.<\/p>\n
Iemand van het werk laten gaan<\/h4>\n \nVreemd genoeg hebben velen dit probleem \u2013 het is lastig om toestemming van het werk te krijgen, vooral als je dit structureel moet doen. Dan moet je het later terugwerken, of vakantie zonder salaris nemen, of een individuele werkschema afstemmen.<\/p>\n
En ik heb zelf kinderen die de hele tijd naar trainingen gaan. En al vier jaar werk ik nooit de hele dag.<\/p>\n
Ik doe hetzelfde met medewerkers. Er was een gast, wiens kind naar een logopedische kleuterschool ging, en je moet hem voor 17:00 ophalen - wat is er erg aan, laat hem elke dag een uur eerder gaan. En al die dingen zoals naar de dokter gaan, naar het kerstfeest op school, een verzekering kopen \u2013 helemaal geen probleem.<\/p>\n
Vreemd genoeg heeft nog nooit iemand misbruik gemaakt. En men waardeert het enorm.<\/p>\n
Bedrijfscultuur en normen<\/h4>\n \nHet interesseert me niet zoveel. Vroeger geloofde ik in deze onzin toen ik bij het eerste bedrijf werkte, later begreep ik dat het onzin was. Het is net als de inrichting van winkels \u2013 de ene is blauw, de andere rood, in de derde kun je worst proeven, in de vierde is het brood vers. Ga ik echt naar een winkel alleen omdat hij rood is?<\/p>\n
Ik spuug er ook op, en adviseer mijn ondergeschikten om dat ook te doen. Ik verbied het niet, natuurlijk, als iemand een hoge behoefte aan erbij horen heeft en aan de opvoering van een musical wil deelnemen, maar ik zal het ook niet steunen.<\/p>\n
Beveiliging<\/h4>\n \nWerknemers van een bedrijf beschermen, moet meestal tegen het bedrijf zelf. Bijvoorbeeld tegen bureaucratie. Als iedereen gedwongen wordt om een rapport te schrijven, probeer ik mijn mensen daarvan te besparen; soms neem ik dat rapport zelf op me.<\/p>\n
Soms moet je mensen beschermen \u2013 managers, klanten, andere bazen, enzovoort. Programmeurs zijn vaak introverten en hebben weinig ervaring met kantoor ruzies, dus neem ik de conflicten op me en probeer ik het op een of andere manier op te lossen.<\/p>\n
Inkomsten<\/h4>\n \nEr is een probleem met programmeurs \u2013 het is niet altijd duidelijk waarvoor ze betaald worden. Daarom is het moeilijk om ervoor te zorgen dat ze meer betaald krijgen. Maar ik doe mijn best.<\/p>\n
Normaliter ga ik via het wijzigen van het beloningssysteem \u2013 ik bedenk een systeem waarmee men meer kan verdienen door meer inspanning te leveren of de effici\u00ebntie te verhogen. Dat wil zeggen, iedereen heeft hetzelfde beloningssysteem, maar mijn programmeurs hebben een ander systeem. Dan worden ze gevraagd om ook een beloningssysteem voor andere afdelingen te bedenken, wanneer ze de effectiviteit van de programmeurs zien.<\/p>\n
Werken buiten werktijd<\/h4>\n \nIk haat het om buiten werktijd te werken. Daarom raad ik iedereen ten zeerste aan om dit niet te doen. Op de fabriek was dit de basis voor voortdurende conflicten met andere managers.<\/p>\n
Zij zijn gewend om hun mensen na werktijd te laten blijven en in het weekend te laten komen. Als ze een programmeur op zondag nodig hebben, komen ze en eisen dat. Maar ik zeg nee. Ik zeg dat ze dom zijn omdat ze hun werk niet kunnen plannen zodat het binnen een 8-urige werkdag past.<\/p>\n
Manipulatie<\/h4>\n \nIedereen kan gemanipuleerd worden, ook managers. Ik vind dat weerzinwekkend. Daarom stop ik elke poging tot manipulatie van mij.<\/p>\n
Ik heb nooit favoris, lelijke eendjes, rechterhanden of favorieten. En iedereen die probeert zo iemand te worden, krijgt een lezing over manipulatie.<\/p>\n
Doelen<\/h4>\n \nDe doelen die het bedrijf stelt, vul ik altijd aan of vervang ik volledig. Mijn uiteindelijke doel is altijd hoger en breder.<\/p>\n
Over het algemeen zijn de doelen van werknemers in geen enkel bedrijf goed geformuleerd. Er zijn wat algemene, betekenisloze doelen die dus niet motiverend zijn.<\/p>\n
En ik stel ambitieuze doelen. Nou, iets als het verdubbelen van de effectiviteit.<\/p>\n
Persoonlijke doelen<\/h4>\n \nIk probeer de persoonlijke doelen van iedereen te achterhalen en hen te helpen deze te bereiken door middel van werk. Gewoonlijk zijn de persoonlijke doelen van programmeurs op de een of andere manier verbonden met hun beroep, of kunnen ze ermee worden gerealiseerd.<\/p>\n
Als iemand bijvoorbeeld chef wil worden, help ik hem. Ik heb nu een stageprogramma geopend, een sandbox voor leidinggevenden - ik geef gewoon een deel van het team in beheer, help waar nodig, en als de resultaten goed zijn, krijgt de persoon het team permanent onder zijn hoede.<\/p>\n
Gedwongen ontwikkeling<\/h4>\n \nIk dwing mensen tot ontwikkeling. Aangezien ik ontwikkeling alleen erken wanneer deze door praktijk wordt verkregen, krijgt de persoon gewoon taken die moeilijk voor hem zijn.<\/p>\n
Niet allemaal, maar ongeveer 30% - iets onbekends, nieuws, moeilijk. Zodat de hersenen voortdurend worden uitgedaagd en niet op automatische piloot werken.<\/p>\n
Ik heb ontwikkeling nu tot de norm gemaakt en dit in de metrics opgenomen. Dat wil zeggen, nirvana bestaat niet - elke maand moeten er resultaten zijn. Tot nu toe lijkt het te lukken.<\/p>\n
Conflicten<\/h4>\n \nIk hou van conflicten, omdat ze problemen blootleggen. Ik loop er niet omheen, maar wrik het open en zoek naar oplossingen. Dit geldt zowel voor interne als externe conflicten.<\/p>\n
In feite moet je blij zijn met conflicten. Er is niets erger dan verborgen problemen die op het meest ongunstige moment naar boven komen.<\/p>\n
Contacten buiten het werk<\/h4>\n \nIk probeer dit tot een minimum te beperken. Geen bedrijfsfeesten, ontmoetingen, uitjes en laser tag. Als ze ergens zonder mij samenkomen - so what, dat is hun zaak.<\/p>\n
Ik vind het dat een ontmoeting tussen het team en de leidinggevende in een informele setting zelfbedrog is. Iedereen begrijpt wel dat de baas daar niet meer de baas is. Maar iedereen herinnert zich dat ze morgen weer aan het werk moeten. En ze kunnen zich niet volledig ontspannen. Dus de sfeer is al niet echt informeel.<\/p>\n
Sfeer<\/h4>\n \nDit is moeilijk uit te leggen. In een team is er altijd een bepaalde sfeer, stemming, instelling, spanning, ontspanning, prikkelbaarheid, lethargie, enzovoort. Kortom, de sfeer.<\/p>\n
De leidinggevende, dat ben ik, is verantwoordelijk voor deze sfeer. Ik monitor deze sfeer voortdurend. Zelfs niet zo: ik cre\u00eber het. En dan monitor ik het en corrigeer ik het. Dat wil zeggen, ik werk als een soort animator, clown of ceremoniemeester.<\/p>\n
Ik heb gewoon opgemerkt dat de sfeer op de effectiviteit bijna magisch inwerkt. Ik heb zelfs cijfers hierover, verzameld over de afgelopen twee jaar, waarover ik later eens zal schrijven. Met de juiste sfeer kan je je productiviteit verdubbelen of verdrievoudigen, zonder andere methoden toe te passen.
Zonder ceremonie<\/h4>\n \nIk probeer alle formele ceremonies en communicatieregels tot een minimum te beperken. Zodat de communicatie zo eenvoudig en effectief mogelijk is.<\/p>\n
In het begin, wanneer een werknemer net is begonnen, is dit erg moeilijk. Het is ongewoon voor mensen wanneer de zin 'wat een onzin heb je geschreven' geen belediging is, maar gewoon een beoordeling van de code. Je moet het uitleggen en opletten dat degenen die denken dat ze op een hint tot ontslag worden gewezen, niet blijven hangen.<\/p>\n
De echte kick komt later, wanneer iedereen eraan gewend raakt. Je hoeft niet te blijven zeuren en je woorden in bepaalde standaarden te gieten. Is de code slecht? Dan zeggen we dat. Is de jongen traag? Hij is traag. En hij is niet op de verkeerde weg gegaan.<\/p>\n
Onvoorwaardelijke gehoorzaamheid<\/h4>\n \nIk eis altijd onvoorwaardelijke gehoorzaamheid. Als ik vandaag zeg dat er niet gewerkt moet worden, betekent dat: vandaag niet werken. Als ik zeg dat we een uur code moeten schrijven en een uur buiten moeten wandelen \u2013 dan doen we dat. Heb ik gezegd dat de tweede monitor weg moet, dan moet die weg. Als ik zeg dat mensen moeten ruilen \u2013 dan moet er geen gezeur komen.<\/p>\n
Dit is geen onzin, maar experimenten en hypothese-onderzoek. Dat weet iedereen, dus ze verzetten zich er niet tegen. Ze, zoals men zegt, zijn voor elke opwinding, behalve een hongerstaking. Omdat de resultaten van deze experimenten hun effectiviteit, inkomen verhogen en hun competenties ontwikkelen. Daarom zijn er geen uitleggen nodig.<\/p>\n
Bijzondere mensen<\/h4>\n \nIk heb gemerkt dat mensen het leuk vinden om zich bijzonder te voelen, in vergelijking met de andere medewerkers van het bedrijf. Dus maak ik ze bijzonder.<\/p>\n
We hebben bijna altijd ons eigen motiveringssysteem, onze eigen doelen, onze eigen methoden, onze eigen effectiviteit, onze eigen benaderingen en onze eigen filosofie.<\/p>\n
Mensen houden vooral van het feit dat hun bijzonderheid van een afstand, of zelfs van hierboven, in de gaten wordt gehouden. Ik probeer ervoor te zorgen dat dit zo is. Nou, dat de directeur weet dat we de effectiviteit verhogen en dat we het goed doen, terwijl hij meer geld verdient. Dan duw ik hem aan om te komen en de mensen te prijzen. En dan zijn ze blij, als kinderen, en ze doen hun best verder.<\/p>\n
Kwaliteitseisen<\/h4>\n \nIk heb hoge kwaliteitseisen. Nou, je weet het \u2013 zodat het niet g\u00eanant is om aan de jongens te laten zien. Ik pas deze eisen toe op mijn ondergeschikten.<\/p>\n
Gewoon omdat ik dit een nuttige vaardigheid vind. En ook omdat ik verantwoordelijk ben voor wat mijn ondergeschikten doen.<\/p>\n
Ik laat vaak dingen herschrijven als dat mogelijk is. Maar vaker probeer ik aanwezig te zijn in de ontwerpfase, zodat het meteen goed is.<\/p>\n
En mensen wennen eraan, en ze beginnen het leuk te vinden. Vooral omdat de eisen van anderen lager zijn, en dat geeft mijn team een concurrentievoordeel.<\/p>\n
Ik help heel veel.<\/h4>\n \nNou, ik laat ze niet in de steek. Als een taak gedaan moet worden, doen we het samen, niet hij. Dat wil zeggen, het hele team is verantwoordelijk, en aangezien ik deel uitmaak van dit team, geldt deze regel ook voor mij.<\/p>\n
Als iets snel gedaan moet worden en iemand heeft moeite \u2013 ga ik zitten en help ik. Als het niet lukt en de deadlines drukken, neem ik het over en doe ik het zelf. Daarna, als we het hebben ingeleverd, leg ik uit hoe en wat er gedaan moest worden, wat de fout was, enzovoorts.<\/p>\n
Ik dwing ze om elkaar te helpen.<\/h4>\n \nOpnieuw, niet zonder reden. In onze sector zijn competenties heel belangrijk, vooral in inhoudelijke en methodologische gebieden. En die zijn altijd verspreid over mensen. Daarom varieert de effectiviteit van de oplossing van elke taak enorm van de ene uitvoerder naar de andere.<\/p>\n
Over het algemeen is het voldoende om ervoor te zorgen dat iedereen de taken van iedereen kent. 's Ochtends bespreken we het snel hardop, en dan vinden we al snel raakvlakken. E\u00e9n iemand zegt \u2013 oh, ik heb zoiets gedaan. Perfect, jij gaat helpen.<\/p>\n
Zo ongeveer. E\u00e9n iemand deed een taak, niemand kon helpen, en hij heeft er 10 uur aan besteed. De tweede keer zal het 1 uur duren. Iemand anders, als hij geen hulp krijgt, doet er ook 10 uur over. Maar als hij hulp krijgt, kost het 2 uur. En de hulp neemt 5-10 minuten in beslag. Uiteindelijke besparen we tijd en eindigen we met twee personen die deze taak kunnen oplossen.<\/p>\n
Ja, en je moet ze absoluut dwingen. Programmeurs houden er niet van om met elkaar te praten.<\/p>\n
Ontslagpakket<\/h4>\n \nIk heb ergens al eens een artikel over het ontslagpakket geschreven, ik ga niet herhalen. Wat ik altijd tegen mensen zeg: jullie zijn hier tijdelijk, dus haal alles uit je werk wat je kunt. Het enige dat ze je niet kunnen afnemen als je vertrekt \u2013 zijn jouw competenties, ervaring, connecties, vaardigheden. Daar moet je je op concentreren.<\/p>\n
Probeer niet in het bedrijf te integreren, zijn geschiedenis, vooruitzichten, wie met wie slaapt, wie hoeveel verdient, enz. Dit zijn nutteloze informatie, omdat je die na ontslag niet kunt gebruiken. Daarom is het ook niet waard om er tijd aan te besteden.<\/p>\n
De belangrijkste aantrekkingskracht van het ontslagpakket is dat de persoon die erop werkt het bedrijf meer voordeel oplevert dan iemand die alleen maar op zijn werk komt zitten. Want waarde toevoegen aan het bedrijf is ook een onderdeel van het ontslagpakket. Een zeer waardevolle competentie.<\/p>\n
De wereld tonen<\/h4>\n \nNee, ik organiseer geen busreizen voor de medewerkers. Ik probeer gewoon zoveel mogelijk te vertellen over wat er in de sector in het algemeen gebeurt, bij andere bedrijven, met andere mensen. Precies zodat mensen hun huidige positie begrijpen.<\/p>\n
In de zelfevaluatie van een persoon is de context, of de schaal, of de referentiekaders waarmee hij zichzelf vergelijkt extreem belangrijk. Als hij alleen naar twee collega's kijkt, kan het heel goed zijn dat hij de beste programmeur ter wereld is. Maar als hij kijkt naar wat de jongens bij het buurbedrijf doen, verschuift de beoordeling onmiddellijk.<\/p>\n
Ik wil dat mijn mensen een zo adequaat mogelijke beoordeling hebben. Dat ze denken in termen van het hele land, en niet alleen van de IT-afdeling of het dorp. Dan willen ze zich ontwikkelen.<\/p>\n
Conclusies<\/h4>\n \nDe conclusies zijn aan jou. Ik heb de in- en uitgang geschetst, maar ik heb geen idee of het ene het andere veroorzaakt.<\/p>\n
Ingang - hoe ik leiding geef.
Het is heel goed mogelijk dat mensen niet blijven dankzij, maar ondanks hoe ik leiding geef. Dan raak ik gewoon in de war waarom ze hier nog zitten.<\/p>\n
Maar er zijn indicatoren die ik zorgvuldig verzamel.<\/p>\n
De eerste - als ik ontslag neem, verspreidt het team zich bijna altijd. Ze kunnen niet met de nieuwe baas werken.<\/p>\n
De tweede - onlangs ging een van mijn voormalige medewerkers op gesprek bij een groot bedrijf, en de directeur wilde hem alleen aannemen omdat die persoon in mijn team heeft gewerkt.<\/p>\n
De derde - er komen volledig onbekende mensen naar mij toe, die specifiek voor mij komen, en niet voor het bedrijf.<\/p>\n
De vierde - soms krijgen onbekende mensen in het internet op mij en vragen ze om bij mij te komen werken.<\/p>\n
De vijfde - mensen uit aangrenzende teams beginnen naar mij over te stappen. In zulke aantallen dat het team explosief groeit.<\/p>\n
Wat denken jullie?habr.com<\/a> <\/p>","protected":false,"gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"html"}]},"excerpt":{"rendered":"\u041e\u0434\u043d\u0430\u0436\u0434\u044b \u043d\u0430 \u0437\u0430\u0432\u043e\u0434\u0435, \u0433\u0434\u0435 \u044f \u0440\u0430\u0431\u043e\u0442\u0430\u043b \u0418\u0422-\u0434\u0438\u0440\u0435\u043a\u0442\u043e\u0440\u043e\u043c, \u0433\u043e\u0442\u043e\u0432\u0438\u043b\u0438 \u043e\u0442\u0447\u0435\u0442\u043d\u043e\u0441\u0442\u044c \u043a \u043a\u0430\u043a\u043e\u043c\u0443-\u0442\u043e \u043e\u0447\u0435\u0440\u0435\u0434\u043d\u043e\u043c\u0443 \u043c\u0435\u0440\u043e\u043f\u0440\u0438\u044f\u0442\u0438\u044e. \u041d\u0430\u0434\u043e \u0431\u044b\u043b\u043e \u0440\u0430\u0441\u0441\u0447\u0438\u0442\u0430\u0442\u044c \u0438 \u043f\u0440\u0435\u0434\u043e\u0441\u0442\u0430\u0432\u0438\u0442\u044c \u043f\u043e\u043a\u0430\u0437\u0430\u0442\u0435\u043b\u0438 \u043f\u043e \u0432\u044b\u0434\u0430\u043d\u043d\u043e\u043c\u0443 \u043f\u0435\u0440\u0435\u0447\u043d\u044e, \u0441\u0440\u0435\u0434\u0438 \u043d\u0438\u0445 \u0437\u0430\u0442\u0435\u0441\u0430\u043b\u0430\u0441\u044c \u0442\u0435\u043a\u0443\u0447\u0435\u0441\u0442\u044c \u043a\u0430\u0434\u0440\u043e\u0432. \u0418 \u0442\u0443\u0442 \u043e\u043a\u0430\u0437\u0430\u043b\u043e\u0441\u044c, \u0447\u0442\u043e \u0443 \u043c\u0435\u043d\u044f \u043e\u043d\u0430 \u0440\u0430\u0432\u043d\u0430 \u043d\u0443\u043b\u044e. \u0418\u0437 \u0440\u0443\u043a\u043e\u0432\u043e\u0434\u0438\u0442\u0435\u043b\u0435\u0439 \u044f \u0431\u044b\u043b \u0442\u0430\u043a\u043e\u0439 \u043e\u0434\u0438\u043d, \u0442\u0435\u043c \u0441\u0430\u043c\u044b\u043c \u043f\u0440\u0438\u0432\u043b\u0435\u043a \u043a \u0441\u0435\u0431\u0435 \u0432\u043d\u0438\u043c\u0430\u043d\u0438\u0435. \u041d\u0443 \u0438 \u0441\u0430\u043c \u0443\u0434\u0438\u0432\u0438\u043b\u0441\u044f \u2013 \u043e\u043a\u0430\u0437\u044b\u0432\u0430\u0435\u0442\u0441\u044f, \u043a\u043e\u0433\u0434\u0430 […]<\/p>\n","protected":false,"gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"html"}]},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[],"tags":[],"class_list":["post-40675","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry"],"aioseo_notices":[],"aioseo_head":"\n\t\t\n\t